Стратегическое планирование продолжает развиваться, и каждый год появляются новые модели. Однако одна глубинная цель заинтересованных лиц на уровне C-suite остается неизменной: создать устойчивые, надежные стратегии, которые обеспечат не только выживание их компаний сегодня, но и постоянный успех в будущем.
Это желание не ново — мы можем найти исторические примеры в эпоху династии Хань, когда императоры, руководствуясь конфуцианской философией, решали оперативные задачи, вдумчиво планируя процветание будущих поколений.
Современный мир, определяемый неопределенностью и изменчивостью, заставляет лидеров снова обращаться к теме устойчивой стратегии.
Два фактора стратегии, устойчивой к будущему
После более чем двух десятилетий работы в области стратегического планирования, я рассматриваю готовность к будущему с двух перспектив:
- Перспектива 1 – Стратегический выбор. Стратегия как набор идей и гипотез, которые мы проверяем; стратегические решения, которые принимает организация.
- Перспектива 2 – Архитектура стратегии. То, как реализуется стратегия и как ее части находятся в связи друг с другом.
Первая перспектива широко обсуждается в литературе. Вторая — более техническая — набирает обороты благодаря общей сложности области стратегического планирования, формируемой растущим разнообразием заинтересованных лиц, изменяющимися нормативными требованиями, увеличением числа инструментов для работы со стратегией и необходимостью объединить все эти элементы в единую стратегию.
Перспектива стратегии, устойчивой к будущему (Стратегия как выбор)
Давайте начнем с краткого обзора факторов стратегии, устойчивой к будущему, как их видят признанные эксперты в этой области (мы говорим о стратегии как идее — стратегических решениях, которые принимает руководство):
- Отслеживание внешних сигналов изменений 1
- Понимание и учет потребностей заинтересованных лиц 2
- Непрерывное обучение 3
- Способность поглощать удары 4
- Внедрение инноваций в стратегию 5
- Способность быстро менять курс 6
- Создание адаптивных возможностей, поддерживая текущую эффективность 7
Готовность к будущему предполагает разные перспективы, и все авторы согласны с тем, что адаптивность и инновации являются одними из ключевых факторов.
Обсуждая матрицу Ансоффа, мы также коснулись идеи диверсификации (как производной от инноваций и конкуренции). Эмпирическое исследование, цитируемое в статье, сформулировало критерий для долгосрочного выживания как необходимое, но недостаточное условие:
«Нет причин полагать, что те, кто сейчас на вершине, останутся там, если они не будут идти в ногу с гонкой инноваций и конкуренции.»
Единственная постоянная — это изменение
Тем не менее, адаптивность — это довольно расплывчатое понятие, которое необходимо перевести в конкретные практики, как пытаются сделать некоторые авторы. Проблема заключается в том, что эти практики, по определению, основаны на прошлом опыте. И, как и в случае с любым аналитическим методом, мы должны понимать ограничения такого анализа. Все конкретные рекомендации по стратегии, устойчивой к изменениям, основываются на предположении, что движущие силы будущего будут по своей природе аналогичными тем, что были в прошлом.
Факторы, которые мы видим сегодня как индикаторы действия будущего успеха, скорее всего, останутся, но операционная среда будет продолжать развиваться, в конечном итоге вводя новые и более мощные движущие силы.
Как сказал Гераклит:
«Единственная постоянная в жизни — это изменение.»
Мы можем наблюдать, как сама область стратегического планирования находится в постоянном изменении. Темп и сложность изменений заставят нас адаптировать, комбинировать и отказываться от многих инструментов стратегии, структур и методов.
Это приводит нас ко второй перспективе стратегии, устойчивой к изменениям: реализации стратегии — или, в более широком смысле, архитектуре стратегии.
Архитектура стратегии для устойчивой к будущим изменениям, гибкой стратегии
Как нам организовать работу со стратегией сегодня, чтобы наша организация оставалась адаптивной к будущим вызовам?
Имея в виду постоянные изменения, сложность и неоднозначность, мы можем обозначить общие принципы эффективной архитектуры стратегии:
- Стратегия должна быть обучающейся системой, в которой обратная связь может распространяться от результатов обратно к стратегическому замыслу.
- Стратегия должна быть модульной, а не монолитной — модульную структуру проще поддерживать, и она позволяет вести параллельную работу над различными частями стратегии.
- Стратегия должна быть количественно выражена—с основной целью сделать расплывчатые идеи более конкретными и измеримыми.
На практике такая архитектура стратегии может быть представлена набором каскадированных систем показателей. Роль каждой системы показателей — хранить определённую часть стратегической информации и обеспечивать согласованность данных, отчётность об эффективности, ответственность, прослеживаемость и связи с другими системами показателей — либо через данные, либо через контекстные ссылки.
Архитектура стратегии, устойчивая к будущим изменениям, строится на двух опорах:
Мы обсудили практические аспекты этой архитектуры в двух статьях, опубликованных на нашем сайте. Моя общая рекомендация — независимо от размера вашей организации — начать думать об архитектуре стратегии, которая вам нужна, в контексте вашей операционной среды и тех вызовов, с которыми вы сталкиваетесь.
Готова ли ваша архитектура стратегии к ИИ?
Когда речь идет о готовности к будущему, имеет смысл обратить внимание на развивающиеся перед нашими глазами тенденции. Как ИИ повлияет на две перспективы стратегии, защищенной от будущих изменений, — саму стратегию и архитектуру стратегии?
Угловой камень будущей эффективности ИИ заключается в доступности релевантной контекстуальной информации. Сегодня организациям следует начать собирать свои стратегические данные — цели, метрики и их данные, обоснования решений и историю изменений — чтобы создать более богатый контекст для будущего использования ИИ. Мы уже начали обсуждать шаги в этом направлении. Предоставление ИИ детализированной контекстуальной информации станет значительным конкурентным преимуществом.
Как насчет реализации стратегии?
ИИ в конечном итоге автоматизирует больше бизнес-функций. В результате некоторые модули стратегии будут поддерживаться в основном ИИ, в то время как другие — такие как лидерство или принятие важных решений, требующих человеческого участия — останутся в руках стратегов.
Эта тенденция подчеркивает важность модульности стратегии и формального измерения эффективности, как обсуждалось выше.
Выводы
Стратегия, устойчивая к изменениям, — это адаптивная стратегия.
В зависимости от бизнес-домена адаптация может включать учет различных точек зрения заинтересованных лиц, эксперименты с новыми технологиями или улучшение внутренних систем.
На уровне реализации адаптивность поддерживается соответствующей архитектурой стратегии — такой, которая является модульной и способной приспосабливаться к изменяющейся бизнес-среде.
- Минцберг, Г., Взлет и падение стратегического планирования, Free Press, 1994 ↩
- Фриман, Р.Е., Стратегическое управление: Подход заинтересованных сторон, Pitman Publishing, 1984 ↩
- Эдмондсон, А., Безопасная организация: Создание психологической безопасности на рабочем месте для обучения, инноваций и роста, Wiley, 2018 ↩
- Хамел, Г., и Валикангас, Л., В поисках устойчивости, Harvard Business Review, сентябрь 2003 ↩
- Кристенсен, К.М., Дилемма инноватора: Когда новые технологии заставляют крупные компании терпеть неудачу, Harvard Business Review Press, 1997 ↩
- Доз, Й., и Косонен, М., Быстрая стратегия: Как стратегическая гибкость поможет вам оставаться впереди, Pearson Education, 2008 ↩
- Ю, Ховард, Индикатор готовности к будущему, IMD Center for Future Readiness, 2021–2024 ↩
Alexis Savkin — архитектор внедрения стратегии и основатель BSC Designer, программы для реализации стратегии и платформы «Сбалансированная система показателей». Он помогает организациям автоматизировать управление эффективностью и превращать стратегию в измеримые результаты. Alexis является создателем «Strategy Execution Canvas», автором более 100 статей о стратегии и измерении эффективности, а также регулярным спикером на отраслевых мероприятиях.