Как сосредоточить цифровую трансформацию (DX/DT) на том, что действительно важно? Давайте рассмотрим некоторые примеры стратегий цифровой трансформации, возможные показатели эффективности и идеи автоматизации, выходящие за рамки больших таблиц Excel.
Ключевые темы статьи:
- Трансформация начинается с стратегии, а не с технологии
- Сбалансированная система показателей для стратегии цифровой трансформации
- Практическая реализация стратегии DX
- Примеры + возможные показатели эффективности
- Резюме для руководителей: Дорожная карта цифровой трансформации
Трансформация начинается со стратегии и лидерства, а не с технологий
Цифровая трансформация — это то, как организации называют свои усилия по внедрению цифровых технологий. На практике этот термин может относиться к чему угодно «цифровому»: от улучшения присутствия в социальных сетях до внедрения инструментов на базе ИИ или инвестиций в культуру, основанную на данных.
Существует множество цифровых инструментов, которые обещают повышение эффективности… На чем организациям следует сосредоточить свои усилия? McKinsey в своем исследовании1 определила 21 фактор успешной цифровой трансформации.
- Некоторые из этих факторов относятся к технической стороне, например к внедрению цифровых инструментов, изменению операционных процедур или внедрению цифровых технологий самообслуживания.
- Большинство факторов успеха относится к пересечению областей лидерства и стратегии.
На высоком уровне цели таковы:
- Установление четких приоритетов,
- Поощрение экспериментов и сотрудничества,
- Формулирование инициатив по трансформации.
На низком уровне речь идет о:
- KPI с четкими целевыми значениями и
- Конкретных инициативах с установленными сроками
Используйте Сбалансированную систему показателей для стратегии цифровой трансформации
Строго говоря, не существует отдельной стратегии цифровой трансформации — есть общая стратегия организации, которая фокусируется на «цифровом» аспекте как на одном из способов удовлетворить потребности клиентов и повысить производительность сотрудников.
Классическая Сбалансированная система показателей K&N отлично подходит в качестве модели реализации стратегии.
Драйверы в контексте цифровой трансформации могут быть следующими:
- Бизнес-системы, которые необходимо переосмыслить (перспектива
Внутренние бизнес-системы) - Технологии, навыки и инфраструктура, необходимые для цифровой трансформации (перспектива
Обучение и развитие)
Система показателей цифровой трансформации. Ожидаемые результаты:
- Улучшения для внешних и внутренних клиентов (перспектива
Клиенты), которые приводят к - Более высокой финансовой эффективности и/или достижению интересов заинтересованных сторон (интересы
заинтересованных сторон или перспектива Финансы)
Ниже мы обсуждаем практическую реализацию стратегии ЦТ с использованием модели Сбалансированной системы показателей. Мы также обсудим, как другие модели и фреймворки стратегического планирования2, такие как PESTEL или «Пять сил», добавляют ценность в этом случае.
Практическая реализация стратегии цифровой трансформации
Мы начали с некоторых общих идей о факторах успеха цифровой трансформации, таких как фокус на стратегии, лидерстве и культуре в первую очередь.
Теперь я покажу, как преобразовать эти идеи в стратегию, используя модель Сбалансированной системы показателей. Давайте начнем с драйверов цифровой трансформации и отобразим их в Обучение и развитие и Внутренние перспективы.
Перспектива обучения и развития
Для Перспективы обучения и развития я предлагаю сосредоточиться на следующих целях (обсуждаются подробно ниже).
Система показателей цифровой трансформации. | Цель L1: | Внедрить культуру принятия решений на основе данных |
|---|---|
| Возможные инициативы: |
|
| Возможные риски: |  Показатели тщеславия; манипуляция KPI |
Узнайте больше о цели…
| Цель Уровень 2: | Внедрить инструменты автоматизации стратегии |
|---|---|
| Возможные инициативы: |
|
| Возможный риск: | Миграция устаревших KPI из Excel |
Узнайте больше о цели…
ССП Цифровая трансформация. | Цель L3: | Раннее выявление новых возможностей |
|---|---|
| Возможные инициативы: |
|
Узнайте больше о цели…
Внутренняя перспектива
В перспективе внутренних процессов мы свяжем цифровую стратегию с усилиями всех вовлеченных бизнес-единиц.
Цели для этой перспективы будут исходить из высокоуровневых целей других соответствующих систем показателей. Например, мы можем связать цифровую трансформацию с этими системами показателей.
Система показателей цифровой трансформации. | Цель I1: | Снизить риски безопасности данных и защиты данных |
|---|---|
| Источник: | Система показателей кибербезопасности |
| Возможный риск: | Утечки данных, вызванные неизвестными факторами |
| Цель I2: | Улучшить производительность обработки больших данных |
|---|---|
| Источник: | Система показателей больших данных |
| Возможный риск: | Несоответствие бизнес-стратегии |
| Цель I3: | Сохранять эффективность удаленной команды |
|---|---|
| Источник: | Система показателей удаленной команды |
| Возможный риск: | Нет связи с ценностью для клиента |
Если вы используете BSC Designer как инструмент автоматизации:
- Вы можете связать стратегию цифровой трансформации с другой системой показателей, скопировав и вставив необходимую цель/индикатор между двумя системами показателей.
- Команды, ответственные за эти подстратегии, смогут определять свои собственные индикаторы и инициативы.
- Программа автоматизации будет сообщать об их эффективности в высокоуровневую сбалансированную систему показателей цифровой трансформации.
Как мы обсудили ниже, хорошая стратегия — это процесс, поэтому давайте добавим дополнительную цель во Внутреннюю перспективу, сформулированную как:
Цифровая трансформация ССП. Узнайте больше об этой цели. Перспектива клиентов Для Перспективы клиентов цели будут уникальными для организации. Цели в этой перспективе должны сосредоточиться на потребностях:
- Внутренних (ваша команда) и
- Внешние (конечные пользователи продукта) клиенты.
Именно здесь вам понадобятся метрики вовлеченности клиентов и сложности продукта, которые мы обсудили в приведенных ниже случаях.
Digital Transformation Scorecard. | Цель I4: | Проводить регулярные стратегические совещания |
|---|---|
| Метрика: | Цель можно отслеживать с помощью KPI Ежемесячное стратегическое совещание, который можно настроить на ежемесячный отчетный интервал и двоичную (да/нет) единицу измерения. |
| Возможный риск: | Слишком большое внимание к технологиям |
Метрика 2: Сложность продукта для клиентов, %
| Цель C1: | Удовлетворение потребностей внутренних и внешних клиентов |
|---|---|
| Метрика 1: | Вовлеченность клиентов, % |
Финансы или перспектива заинтересованных сторон
В этой перспективе сформулируйте результаты для заинтересованных сторон, которых вы планируете достичь.
- Коммерческие организации будут иметь определенные финансовые цели, такие как избежание затрат или увеличение дохода.
- Некомерческие организации могут сосредоточиться на потребностях своих заинтересованных сторон и спонсоров.
Digital Transformation Scorecard. Для этого примера мы можем сформулировать цель так:
| Цель F1: | Финансовая устойчивость |
|---|---|
| Метрика 1 | Достигнутое избегание затрат, $ |
| Метрика 2 | Увеличение соответствующего дохода, $ |
| Метрика 3 | Годовой бюджет на технологии, $ |
Объяснение целей и стратегий
Давайте подробно обсудим некоторые из целей, предложенных для системы показателей.
Внедрить культуру принятия решений на основе данных [Перспектива обучения и роста]
«Цифровой» подразумевает, что принимаемые решения основаны на данных. Другими словами, это не просто:
- «Нам нужно внедрить чат-бот с использованием ИИ»
Это внедрение (см. случай 5 ниже) чат-бота
- для ответа на 70% базовых вопросов
- для снижения затрат на поддержку первого уровня на 30%
Чтобы сформулировать инициативу для этого примера, вашей команде потребуется иметь много данных для анализа:
- тип и процент часто задаваемых вопросов,
- стоимость поддержки первой линии,
- готовность к самообслуживанию на сайте.
Убедитесь, что культура принятия решений на основе данных эффективно внедрена в вашей организации, и ваша команда обучена искать правильные данные:
- Начните с обсуждения различий между индикаторами действия и индикаторами результата.
- Используйте модели приоритизации.
Сбалансированная система показателей цифровой трансформации. Культура на основе данных не означает наличие множества KPI для всех возможных целей, если это ваш случай, вы, вероятно, сталкиваетесь с неправильным использованием KPI. Начните с нескольких важных метрик, которые резонируют с амбициозными целями вашей организации.
Раннее выявление новых возможностей с помощью PESTEL, пяти сил Портера и анализа VRIO [Перспектива обучения и роста]
Цифровая трансформация заключается в раннем выявлении актуальных вызовов. В наши дни большинство вызовов имеют «цифровую» форму — это кибербезопасность, удалённая работа, новые правила управления персональными данными.
Регулярный анализ PESTEL помогает найти эти возможности и преобразовать их в действенную стратегию.
В начале я упомянул, что цифровая стратегия должна в первую очередь сосредоточиться на потребностях клиентов. В то же время, для решения этих потребностей, ваша команда должна быть осведомлена о существующих технологиях и регулярно тестировать новые идеи. Здесь помогает регулярный анализ PESTEL и дисциплинированный подход к инновациям.
Фокус трансформации также зависит от конкурентного окружения; как в случае с MSC Cruceros, раннее внедрение новых технологий позволило им обогнать конкурентов на один шаг. В этом случае, модель пяти сил Портера и анализ VRIO будут очень полезны.
Внедрите инструменты автоматизации стратегии: как оцифровать саму стратегию? [Перспектива «Обучение и развитие»]
Было бы парадоксально планировать цифровую трансформацию с использованием электронных таблиц. Да, они выглядят как цифровой инструмент, вероятно, подходящий для прототипирования, но неприменимый для масштабирования стратегического планирования.
Стратегия может быть чем угодно, но не скучным документом на 100+ страниц или набором KPI в большом документе Excel или огромной колодой слайдов. По крайней мере, ключевая часть стратегии должна быть картой стратегии на одной странице с несколькими вспомогательными документами.
Профессиональные инструменты стратегического планирования, такие как наш BSC Designer, обеспечивают организации прочную «цифровую» основу для дальнейшего развития стратегии. Вот как это может помочь:
- Хранение всего — KPI, инициатив, карт стратегии, дашбордов — в цифровом формате
- Ответственность и прослеживаемость встроены — есть гибкий контроль прав доступа, функциональность журнала аудита на уровне KPI и ССП
- Автоматическая отчетность для заинтересованных сторон
- Готовые к использованию шаблоны для стратегические системы показателей (например, те, которые мы обсуждаем ниже для Внутренней перспективы)
- Стратегические системы показателей могут быть легко связь (каскадированы) с общей стратегией
Digital Transformation Scorecard. BSC Designer — одна из признанных программа для реализации стратегии; доступен бесплатный план, чтобы вы могли легко начать прямо сейчас.
Связать стратегию трансформации по всей организации: готовые шаблоны стратегии [Внутренняя перспектива]
Пользователи BSC Designer имеют доступ к количеству шаблонов стратегических систем показателей с примерами KPI и картами стратегии.
Любая стратегия уникальна, но с этими шаблонами вы можете начать быстрее. Вот некоторые шаблоны, которые помогут сосредоточить усилия на цифровой трансформации:
- Система показателей кибербезопасности для количественной оценки цифровых рисков и формулирования стратегии реагирования
- Стратегия социальных медиа для измерения и улучшения вовлеченности клиентов
- Оптимизация для поисковых систем для сосредоточения контентной стратегии
- KPI бренда для количественной оценки потенциала бренда за пределами базового показателя осведомленности
- Стратегия инноваций чтобы убедиться, что существует дисциплинированный подход к анализу новых идей
- Система показателей удаленной команды для более точного измерения производительности распределенной команды
- KPI тренингов для количественной оценки результатов обучения согласно 4-уровневой модели Киркпатрика
- Система показателей обслуживания клиентов для разработки трансформации службы поддержки компании
- KPI для ИТ и большие данные чтобы убедиться, что технологии поддерживают стратегию трансформации
Связь дополнительной системы показателей с общей системой показателей так же проста, как копирование и вставка соответствующего индикатора/цели между двумя системами показателей. У нас есть обучающий видео_tutorial, где мы даем конкретные рекомендации.
Стратегия как процесс — Стратегические встречи [Внутренняя перспектива]
В чем разница между плохой стратегией и хорошей стратегией?
- Плохая стратегия — это документ, который создается, а затем рассматривается только на ежегодных встречах.
- Хорошая стратегия подразумевает повторяющийся процесс, который начинается с анализа вызовов и заканчивается обучающей петлей.
Такие стратегические встречи требуют определенной дисциплины и инструментов автоматизации. В предыдущей статье мы поделились нашим подходом к стратегическим встречам для распределенной команды.
Примеры цифровой трансформации, ориентированной на клиентский опыт
В этой части я делюсь несколькими примерами цифровой трансформации. Идея заключается не в обсуждении впечатляющих технологий, а в том, чтобы овладеть навыком нахождения связи (который измеряется метриками) между усилиями по трансформации и удовлетворением потребностей клиентов.4
- Кейс 1. Использование приложения для смартфона для оптимизации взаимодействия с гостями – Bahia Principe
- Кейс 2. Преодоление барьеров голосового помощника – Zoe на MSC Cruceros
- Кейс 3. Трансформация против создания с нуля – Финтех
- Кейс 4. Трансформация канала коммуникации – Лаборатория клинических анализов
- Кейс 5. Стратегия – это выбор того, чего не делать – Наш случай
- Кейс 6. Цифровая трансформация должна уменьшить сложность для клиентов
- Кейс 7. Анализ разрыва — до/после цифровой трансформации
Кейс 1. Использование приложения для смартфонов для оптимизации взаимодействия с гостями — Bahia Principe
Bahia Principe — это сеть курортов, управляемая и принадлежащая испанской группе Piñero. Их приложение для смартфонов значительно ускоряет время регистрации — гости могут загрузить фотографии своих паспортов, и система распознает необходимые данные; в отеле требуется только юридическая проверка гостей, которая занимает меньше минуты. Приложение также управляет бронированием ресторанов отеля — меньше стресса для гостей и меньше задач для службы консьержей.
Возможная метрика:
- Метрика результата: Время регистрации, минуты.
- Метрика результата: Среднее число итераций гость-консьерж.
Случай 2. Преодоление барьеров голосового помощника — Zoe на MSC Cruceros
Другой пример — швейцарско-итальянская компания MSC Cruceros и их голосовой помощник по имени Zoe. Технология новая, и всё ещё есть определённые барьеры, которые нужно преодолеть. Первая реализация (я попробовал её в декабре 2019 года) была далека от совершенства. Голосовой помощник был физическим устройством, которое занимало ценное место на столе в каюте и было не просто в использовании даже для человека, разбирающегося в IT.
Хорошо то, что MSC Cruceros направились к этой цифровой трансформации до COVID-19, так что они были на шаг впереди конкурентов, которым пришлось инвестировать в цифровые инструменты как часть стратегии реагирования на COVID в более срочном порядке.
Возможные метрики для управления:
- Действия: Число ключевых функций, которые могут быть автоматизированы с помощью голосового помощника
- Действия: Потенциальное снижение затрат за счет обслуживания гостей с помощью помощника, $ (чтобы обосновать дальнейшую разработку)
- Результата: % гостей, которые разблокировали ключевую функцию цифрового помощника (например, использовали его не только из любопытства)
Кейс 3. Трансформация vs. Построение с нуля — Финтех
Ранее мы обсуждали, как финтехи завоевывают клиентов классических розничных банков.
В то время как классическим банкам необходимо думать в контексте цифровой трансформации, стартапы в сфере финтех создают необходимую цифровую платформу с нуля.
- Как это выглядит на практике?
Я испытал это, используя карту, выпущенную лондонской финтех-компанией Wise, во время нашей последней поездки в Доминиканскую Республику. Сервис предоставлял конкурентные курсы обмена для оплаты в доминиканских песо и для снятия наличных в банкоматах. Приложение, пополнение баланса, даже управление запросом на возврат средств было всего в нескольких кликах. Отличный клиентский опыт!
В этом случае восприятие сервиса клиентом можно количественно оценить через:
- Действия: Прозрачность ценообразования, %
- Результата: Избежание затрат, $
Это именно те метрики, которые сервис продвигает своим клиентам через приложение и электронные письма, отправляемые после транзакции.
Сравните это с опытом использования карт некоторых классических испанских банков, которые просто не работали или добавляли значительную комиссию на платежи в валюте, отличной от евро…
Случай 4. Трансформация канала коммуникации — Лаборатория клинического анализа
В некоторых случаях цифровая трансформация касается исключительно каналов коммуникации.
Чтобы вернуться домой в январе 2022 года, мне пришлось сделать ПЦР-тест. Было интересно наблюдать, как местные лаборатории подходили к цифровой трансформации.
Сложившаяся лаборатория не показала хорошие результаты. Они предлагали быстрый оборот (до 18 часов), но запись велась через всегда занятый телефон.
Отели обещали результаты в течение 24-48 часов (что не подходило для моего рейса). Была возможность записаться на прием через смартфон на конкретную дату и время, но предупреждали, что ожидание может занять до 1 часа.
Предложение мобильной лаборатории было чем-то новым. Коммуникация велась через Whatsapp; для забора пробы они приезжали прямо в номер отеля и принимали оплату картой. У них было немного физических лабораторий в стране; их фокус был на мобильных командах.
Какие возможные метрики можно использовать в этих случаях?
- Общая метрика: конверсия звонков в запись, %.
- Для отеля: % путешественников, которые сделали пробу в другом месте.
- Мобильная лаборатория могла бы отслеживать % неявок, и если он высок, рассмотреть возможность внедрения онлайн-оплаты. Общий число повторяющихся проблем и другие метрики качества также помогли бы выявить слабые места сервиса.
Кейс 5. Стратегия — это выбор того, чего не делать — наш случай
Как сказал Майкл Портер, «суть стратегии — это выбор того, чего не делать». Стратегия цифровой трансформации не является исключением. Например, в BSC Designer мы решили не внедрять чат-бота с ИИ на нашем сайте.
Было неясно, действительно ли ИИ-чатбот поможет нашим клиентам, поэтому мы решили попробовать его наилучшую возможную версию — живой чат с реальным человеком. Для этого эксперимента мы использовали отличную платформу JivoChat, и это помогло нам понять, что ищут наши пользователи.
Короче говоря, оказалось, что большинство нашей целевой аудитории нуждалось в быстрой помощи с программой, например, помощи в начале работы с системой показателей и настройке некоторых KPI. Человеческий оператор мог решать такие проблемы, но это не то, чему можно обучить нейронную сеть. Эксперимент помог нам улучшить программу, также оказалось, что некоторые предварительно записанные видео по адаптации работали лучше, чем живой чат.
Мы не внедрили чат-бота с ИИ на нашем сайте; вместо этого мы нашли еще лучший способ решить задачи наших пользователей.
Метрики, на которые мы обратили внимание в этом случае, были:
- Время решения проблемы клиента, часы
- % клиентов, использующих самообслуживание — мы сравнили количество определенных типов вопросов до и после внедрения обучающих материалов
Кейс 6. Цифровая трансформация должна снижать сложность для клиентов
Как ранний пользователь платформы для найма фрилансеров, я видел, как она менялась от минималистичного продукта до хорошо продуманного сервиса. К сожалению, ее последняя версия перегружена «цифровыми» функциями:
- Раздражающие всплывающие диалоги
- Длинные формы обратной связи
- Кнопки для обмена в соцсетях по всему интерфейсу
Похоже, они движутся в неправильном направлении… Большее количество функций не всегда улучшает пользовательский опыт.
Чтобы выявлять такие случаи на ранней стадии, имейте метрики сложности в вашей системе показателей. Хотите пример метрики сложности? Посмотрите на типичный путь клиента и количественно оцените необходимые взаимодействия.
Например, в этом случае метрика сложности может быть такой простой, как число кликов или время, необходимое для размещения нового заказа.
Сложность — это сложная метрика, она зависит от заинтересованных сторон, на которых мы смотрим. Наша цель — уменьшить сложность для клиентов (новых и существующих) путем оптимизации процессов и продукта (уменьшение сложности) или увеличения внутренней сложности.
Кейс 7. Gap analysis — до/после цифровой трансформации
У меня есть две интернет-линии для разных локаций, и я хотел перейти на более выгодный тарифный план. Несколько лет назад аналогичное изменение заняло 15-минутный телефонный звонок.
Я зашел на сайт интернет-провайдера, который с гордостью предлагал цифровой (чат в WhatsApp) способ связи. Запрос на изменение был сформулирован со всеми необходимыми деталями. Ответ пришел быстро: оператор уточнил несколько моментов и настоял на необходимости бесплатного визита специалиста. Это было не лучшим решением во времена Covid-19. Мы обменялись еще несколькими сообщениями, но казалось, что избежать визита невозможно… Когда пришел интернет-специалист, он не был уверен, что именно должен сделать, поскольку в его визите не было необходимости… Это было лишь началом истории, но перейду к финалу:
Простая операция, которая требовала 15-минутного звонка раньше, теперь заняла 2 визита специалистов, 3 звонка из интернет-компании и 4 чата в WhatsApp.
Через несколько дней я получил письмо с опросом и единственным вопросом: «Насколько вы удовлетворены интернет-услугой, которую вы недавно подключили?» Вы серьезно? Я ставлю 5 звезд, потому что полностью доволен тем, что наконец-то получил более быстрый интернет!
Рассмотрим этот кейс с точки зрения бизнеса:
- Опросы полезны, чтобы понять, что думают клиенты, но их нужно проводить правильным образом
- Метрика % повторяющихся проблем обязательна для системы показателей службы поддержки
- Gap analysis эффективности до/после трансформации был бы самым простым способом выявить провалы цифровой трансформации
Отслеживайте пилотную стратегию цифровой трансформации
Поделитесь вашим существующим планом трансформации или системой показателей в Excel, и мы обсудим, как руководители и команды по стратегии могут перейти от разрозненных инициатив и Excel с KPI к связанной системе для отслеживания стратегии, каскадирования и систем показателей подразделений.
Начните с одного приоритета трансформации или одного подразделения, чтобы протестировать подход перед более широким внедрением.
Краткий обзор: Дорожная карта цифровой трансформации
Успешные цифровые трансформации должны отдавать приоритет нуждам клиентов, а не технологиям. Мы обсудили, как классическая Сбалансированная система показателей K&N помогает формулировать и внедрять стратегию трансформации.
Чтобы подготовить вашу команду к пути трансформации:
- Внедрите культуру принятия решений на основе данных
- Найдите ваши метрики вовлеченности пользователей и сложности продукта
- Выявляйте новые вызовы и появляющиеся технологии с помощью регулярного PESTEL анализа
Начните цифровую трансформацию с надлежащего инструментария для вашей стратегии:
- Наличие множества KPI в программе Excel работает только на стадии прототипа
- Стратегия — это повторяющийся процесс — используйте инструменты автоматизации для поддержки ваших регулярных стратегических встреч
- Попробуйте нашу программу BSC Designer для автоматизации вашего процесса стратегического планирования
Опишите и внедрите стратегию цифровой трансформации:
- Преобразуйте инсайты в стратегию с помощью Сбалансированной системы показателей
- Создайте стратегические системы показателей для кибербезопасности, присутствия в социальных сетях, удаленной работы и т.д. — используйте другие шаблоны, доступные в BSC Designer, чтобы начать быстрее
- Свяжите высокоуровневые цели из конкретных систем показателей с общей стратегией трансформации
В нашей системе реализации стратегии мы обсуждаем, как масштабировать усилия по трансформации на всю компанию. Это включает в себя:
- Каскадирование сложной стратегии в стратегические и функциональные системы показателей
- Декомпозицию высокоуровневых целей на KPI, инициативы и риски
- Связывание индивидуальных систем показателей с общей стратегией
Используйте шаблон Цифровая трансформационная система показателей
BSC Designer помогает организациям реализовывать их сложные стратегии:
- Зарегистрируйтесь на бесплатный план на платформе.
- Используйте шаблон
Цифровая трансформационная система показателей в качестве отправной точки. Вы найдете его в Новая > Новая система показателей > Больше шаблонов. - Следуйте нашей Системе внедрения стратегии, чтобы связать заинтересованные стороны и стратегические амбиции в комплексную стратегию.
Начните сегодня и посмотрите, как BSC Designer может упростить реализацию вашей стратегии!
- «Unlocking success in digital transformations,» McKinsey & Company, 2018 ↩
- «Сравнение моделей и фреймворков стратегического планирования,» Alexis Savkin, BSC Designer, 2020 ↩
- Как измерить успех в цифровой сфере? Пять метрик для генеральных директоров, Мэтт Фицпатрик и Курт Стровинк, McKinsey & Company, 2021 ↩
- «Цифровая трансформация — это не про технологии«, Бехнам Табризи, Эд Лам, Кирк Жирар, Вернон Ирвин, Harvard Business Review, 2019 ↩
Alexis Savkín — архитектор стратегии и основатель BSC Designer, платформы для реализации стратегии, в основе которой лежит Сбалансированная система показателей. Он является создателем Strategy Execution Canvas, автором двух книг и более 100 статей о стратегии и измерении эффективности, а также спикером международных конференций. Свяжитесь с Alexis в LinkedIn.