Времена неопределенности и финансового спада подразумевают сокращение затрат. Давайте обсудим, как сделать это дисциплинированно, чтобы минимизировать негативное влияние на организацию.
Мы живем в период неопределенности — разрушительные изменения и непредсказуемые события заставляют организации затягивать пояса и сосредоточиться на сокращении затрат. Самый простой способ сделать это — определить цели по экономии затрат и каскадировать их на нижние уровни…
Здесь у нас есть хороший вопрос для начала обсуждения:
Следует ли каскадировать общие цели по экономии затрат на функциональные уровни организации?
Функциональные единицы организации уникальны:
- Их вклад в создание ценности уникален
- Их реакция на неопределенность должна быть индивидуальной
- Они сталкиваются с различными рисками
Идея пропорционально каскадировать общую цель сокращения на функциональные единицы не имеет смысла…
Лучший подход — начать с конкретных драйверов затрат и:
- Перемещаться снизу вверх (Шаг 2), чтобы связать вклад подцелей с общей целью по экономии затрат
- Перемещаться сверху вниз (Шаг 3), чтобы добавить детали, необходимые для успешного выполнения
- Учиться и внедрять результаты по ходу дела (Шаг 4)
Это процесс сокращения затрат от BSC Designer, который мы собираемся обсудить ниже. Он включает четыре шага:
- Шаг 1. Анализ неопределенности
- Шаг 2. Комплексный анализ расходов: драйверы затрат, риски, общая механика, ценность для заинтересованных сторон
- Шаг 3. Реализация: готовность, приоритеты, отслеживание прогресса
- Шаг 4. Адаптация стратегии к неопределенности за пределами сокращения затрат
Шаг 1. Анализ неопределенности
Мы не начинаем экономию с анализа расходов. Вместо этого мы инвестируем некоторое время в понимание той неопределенности, с которой сталкиваемся сейчас. Этот анализ поможет лучше понять природу ожидаемого влияния и сформулировать общую цель по снижению затрат.
Шаг 1.1 Анализировать влияние неопределенности
Ключевой вопрос этого шага:
Каково ожидаемое влияние неопределенности/кризиса/рецессии на организацию?
Например:
- Увеличение операционных затрат
- Трудности с наймом/удержанием талантов
- Увеличение стоимости сырья
- Увеличение логистических затрат
- Повышение процентных ставок
- Снижение продаж
Система показателей сокращения затрат.Если вы провели упражнение по планированию сценариев, у вас уже есть некоторые ответы на этот вопрос, включая индикаторы ранних признаков и черновик плана реагирования. Если нет, используйте PESTEL анализ для лучшего понимания текущей внешней среды.
Шаблон PESTEL-анализа. Шаг 1.2 Рассчитать общую цель по снижению затрат
Недостаточно просто назвать затронутые функции организации — постарайтесь количественно оценить ожидаемое влияние, основываясь на некоторых исторических аналогиях или получаемых данных.
Например, грубая оценка влияния пандемии Covid-19 была возможна посредством анализа других пандемий.
В начале пандемии мы могли оценить, что:
- Функции, связанные с личным взаимодействием с клиентами, могут быть затронуты уменьшением на 60% в краткосрочной перспективе и на 20% в долгосрочной, с ожидаемым падением продаж на 35% и 15% соответственно.
После первых локдаунов нам нужно было скорректировать эти оценки в сторону увеличения процентов.
Результат этого шага — это цель со специфическим целевым показателем снижения затрат.
Например, чтобы компенсировать 35% падение продаж, компания должна сократить операционные затраты на 20% в течение одного квартала.
Для настройки этого индикатора у нас есть два варианта:
- Вариант 1: Отслеживать сэкономленные затраты. В этом случае, базовая линия=0, а цель — это снижение затрат, необходимое для реагирования на неопределенность; индикатор должен быть настроен на максимизацию, или
- Вариант 2: Отслеживать снижение затрат. В этом случае, базовая линия — это текущие общие затраты, а цель — желаемый уровень затрат, индикатор должен быть настроен на минимизацию.
В моем примере системы показателей я использовал вариант 2 и создал индикатор Планируемое снижение затрат во Финансовой перспективе.
Система показателей по снижению затрат.Шаг 2. Анализ расходов
Подготовьте карту затрат. Это может быть подробный документ бюджета или карта стратегии/процесса с финансовыми потоками, связанными с пунктами (как в примере обслуживания клиентов).
Если у вас есть ваша сбалансированная система показателей в BSC Designer, переключитесь на вид «Бюджеты» на вкладке KPI, чтобы отобразить все бюджеты по инициативам, а также общий бюджет планируемый и использованный.
Cost Reduction Scorecard.Шаг 2.1 Картирование драйверов затрат
Где сосредоточить усилия для снижения расходов? Хорошими кандидатами для снижения затрат являются:
- Плохие сложности. Затраты, связанные с сложными продуктами, которые трудно поддерживать, административные процессы, замедляющие принятие решений.
- Устаревшая бизнес-модель с устаревшими или дублирующимися функциями.
- Устаревшие ИТ-системы, уязвимые для рисков кибербезопасности и несогласованные с новыми требованиями.
- Низкоценные виды деятельности, такие как цифровая трансформация, которые не были должным образом согласованы с ценностью заинтересованных сторон.
Пример:
В системе показателей по снижению затрат я сформулировал эти две подцели:
- «Упростить продукт для снижения затрат и сложности» для цели «Разработка продукта»
- «Снизить затраты на онлайн-рекламу» для цели «Маркетинг продукта»
Система показателей по снижению затрат.Шаг 2.2 Сопоставьте соответствующие риски
Мы обсудили возможности снижения затрат и их положительное влияние на финансовое здоровье. Что насчет возможного негативного влияния — какие ожидаются риски снижения затрат? Подумайте о:
- Прямом влиянии снижения затрат на качество, кибербезопасность, таланты, цепочку поставок и т. д. Например, сокращение бюджетов на закупку может привести к снижению качества сырья, качества конечного продукта и в конечном итоге повлиять на удовлетворенность клиентов.
- Косвенное влияние — какие изменения в поведении будут вызваны? Например, сокращение бюджетов на инновации приведет к уменьшению количества идей от команды (зачем предлагать что-то, если бюджета все равно нет?), что в конечном итоге может привести к потере рыночных позиций в пользу конкурентов.
Среди косвенных влияний обратите внимание на:
- Избежание затрат, связанное с расходами. Плата за подписку на специализированную программу является расходом, но альтернатива подразумевает чрезмерные затраты на рабочую силу.
- Реакция конкурентов. Используйте модель Пяти сил для формального анализа.
Пример:
- Риск: Уменьшая сложность продукта, мы можем удалить функции, которые используются некоторыми клиентами.
- Работа с риском: Объясните, как выполнить требуемую задачу, используя другие функции; обучите агентов поддержки; подготовьте видеоуроки.
Cost Reduction Scorecard.Пользователи BSC Designer могут визуализировать активные риски на дашборде:
Cost Reduction Scorecard.Шаг 2.3 Оцените значение для заинтересованных сторон
Затраты — это бюджет, вложенный для удовлетворения потребностей определенных заинтересованных сторон.
- Кто эти заинтересованные стороны?
- Каковы их потребности? Какое значение предполагается быть создано для них?
- Какое значение фактически создается?
- Как оценить это значение? Здесь вы найдете конкретные примеры декомпозиции, основанной на значении.
Например, основным заинтересованным лицом онлайн-рекламы является команда продаж. Мы можем оценить значение для них с помощью индикатора «Метрика значения: посетители в лиды».
Система показателей снижения затрат.Мы оцениваем значение, чтобы иметь хороший индикатор того, движемся ли мы в правильном направлении со снижением затрат.
Пример:
- Сокращенный бюджет на оптимизацию для поисковых систем (метрика затрат)
- Ожидание: небольшие колебания в количестве посещений сайта и лидов
- Реальность: потеря позиций в поисковых системах в течение 4 месяцев; количество лидов (метрика значения) значительно уменьшилось.
- Выводы: пересмотреть инициативу по экономии затрат для защиты деятельностей, создающих значение
Шаг 2.4 Понять механику затрат
Нас интересует понимание степени возможного сокращения затрат, а также понимание общей механики, связанной с затратами.
Задайте такие вопросы, как:
- Каковы факторы успеха сокращения?
- Работает ли эффект масштаба? Это разовые или постоянные затраты?
- Какие показатели задействованы?
Возьмем в качестве примера эту идею экономии затрат: «Посещение новых клиентов лично — это значительная стоимость.»
- Анализ: Изучите соотношение визитов к квалифицированным лидам по типу клиентов и рассмотрите LTV.
- Заключение: Снижение затрат имеет смысл только для определенных типов клиентов.
Мы формулируем индикатор затрат как:
- Расходы, связанные с клиентами с худшей конверсией
Этот индикатор оптимизирован для минимизации:
Cost Reduction Scorecard.Другими словами, мы увеличиваем его прогресс/эффективность, уменьшая текущее значение. Когда мы достигнем цели, прогресс составит 100%.
Скорее всего, цель для этого индикатора не будет достигнута сразу, поэтому мы можем ввести некоторые базовые показатели для различных временных периодов.
Cost Reduction Scorecard.Эти цели по сокращению учитывают:
- Анализ затрат,
- Оценку влияния на создание ценности,
- Возможные риски,
и определяют пороги экономии затрат, которые могут быть достигнуты без влияния на критически важные функции.
Cost Reduction Strategy и AI
Рассмотрите возможность использования генеративного AI для Cost Reduction Strategy.
В BSC Designer:- Добавьте 'Cost Reduction Strategy' в свой аккаунт (через New > New Scorecard > More templates).
- Откройте шаблон, перейдите на вкладку 'AI' и сформулируйте ваш вопрос.
Шаг 3. Реализация экономии затрат
Теперь мы готовы обсудить инициативы по экономии затрат.
Шаг 3.1 Готовность к внедрению
Чтобы сформулировать инициативу по снижению затрат, задайте следующие вопросы:
- Каковы конкретные шаги внедрения?
- Какие бизнес-системы/инфраструктуру нам нужно настроить?
- Какие изменения в поведении/навыках нам нужно внедрить?
Например:
- Если мы говорим о снижении расходов на онлайн-маркетинг, то фактором успеха этой инициативы будет система отслеживания, которая помогает определить источник квалифицированных лидов.
Cost Reduction Scorecard.Шаг 3.2 Приоритизация инициатив по снижению затрат
С анализом затрат мы можем следовать следующим принципам:
- Уменьшить бюджеты/расходы на низкозначимые активности
- Защитить высокозначимые активности
Модель приоритизации также будет учитывать политическую силу заинтересованных сторон, ожидаемые риски и трудности в реализации.
В BSC Designer используйте функцию вес для отображения относительной важности определенной цели или ее инициатив по снижению затрат.
- Это может звучать противоречиво: почему нам нужно определять вес/приоритет, когда сами затраты являются приоритетом (высокие затраты = высокий приоритет)?
Затраты показывают лишь бюджетный прогноз, в то время как приоритет/вес может включать другие прогнозы, такие как ценность, создаваемая для заинтересованных сторон, сложность реализации, связь с другими целями.
В нашем примере я присвоил 80% веса разработке продукта и 20% веса маркетингу продукта:
Cost Reduction Scorecard.Программа будет использовать эти веса для расчета эффективности внутренней перспективы. В этом случае снижение затрат на разработку продукта будет иметь большее влияние на общий прогресс, чем такое же снижение затрат на маркетинг продукта.
Шаг 3.3 Отслеживание снижения затрат: планируемое снижение затрат против фактического снижения
В начале мы создали индикатор под названием Планируемое снижение затрат. Давайте создадим еще один под названием Фактическое снижение затрат.
Нам нужно настроить его значение так, чтобы оно рассчитывалось как сумма значений внутри:
Cost Reduction Scorecard.Теперь мы можем связать индикаторы экономии затрат с этим индикатором, копируя и вставляя их и выбирая опцию «Связать»:
Cost Reduction Scorecard.Поле Значение индикатора Фактические затраты покажет текущий уровень снижения затрат, достигнутый за выбранный период.
Столбец прогресса будет показывать степень экономии затрат в диапазоне от 0% до 100%, где:
- 0% — снижение затрат еще не достигнуто, и
- 100% — все индикаторы достигли назначенных целей по снижению затрат
Визуализируйте оба индикатора на сравнительной диаграмме, чтобы представить ожидаемую экономию затрат против фактической экономии; мы также можем визуализировать инициативы по экономии затрат на диаграмме Ганта:
Cost Reduction Scorecard.Шаг 4. Адаптация стратегии к неопределенности за пределами оптимизации затрат
Сокращение затрат — это быстрая мера для решения проблем неопределенности. Оказавшись в спокойных водах, вашей команде необходимо пересмотреть существующую стратегию с учетом более точных данных, чтобы предложить постоянное решение.
Вопросы для обсуждения:
- Какие уроки мы извлекли после реализации инициатив по сокращению затрат?
- Что мы узнали о затратах и создании ценности для заинтересованных сторон?
- Какие новые факторы неопределенности были обнаружены?
- Как мы можем адаптировать стратегию к неопределенности?
- Какова наша готовность к будущим вызовам (см. планирование сценариев)?
Alexis является старшим консультантом по стратегии и генеральным директором BSC Designer, обладая более чем 20-летним опытом в стратегическом планировании. Имея образование в области прикладной математики и информационных технологий, он привносит сильную аналитическую и системно-ориентированную перспективу в управление стратегией и эффективностью. Alexis разработал «Систему внедрения стратегии в 5 шагов», которая помогает компаниям в практической реализации их стратегий. Он является постоянным докладчиком на отраслевых конференциях и написал более 100 статей по управлению стратегией и эффективностью, а также книгу «Система KPI в 10 шагов». Его работы часто цитируются в академических исследованиях.