Создание масштабируемой системы исполнения стратегии для европейского производителя строительных материалов

Быстро развивающийся поставщик строительных материалов заменил планирование на основе Excel на связанную, основанную на доказательствах систему реализации стратегии, которая объединяет цели, риски, бюджеты и исполнение между функциями и регионами.

Информация о компании

Организация является европейским производителем в секторе строительных материалов с многоплощадочными операциями и общенациональной сетью дистрибуции. Ее портфель охватывает широкий спектр продукции, необходимой для современной инфраструктуры и жилищного строительства, включая цемент, заполнители, товарный бетон, асфальт, предварительно напряженные и сборные элементы, стальную арматуру и кладочные блоки. Компания осуществляет деятельность посредством централизованного управления и регионального исполнения, сочетая локальную адаптацию с корпоративным контролем. Региональные офисы координируют продажи, логистику и производство, обеспечивая связь с стандартами качества и целями устойчивого развития.

Проблема стратегической связи

У компании были четко определенные миссия, видение и ценности, подчеркивающие устойчивое развитие, инновации и надежность. Эти основные идеи отражали сильное чувство цели, но еще не были преобразованы в измеримую систему, связывающую ежедневные операции с долгосрочной стратегией.

От контроля, ориентированного на качество, к стратегическому управлению

Ранняя структура управления эффективностью возникла в отделе качества, где комплаенс, безопасность и постоянное совершенствование отслеживались системно. Однако по мере расширения компании стало очевидно, что управление эффективностью не должно быть изолированной функцией — оно должно эволюционировать в систему управления, направляющую каждый отдел к достижению общих стратегических целей.

Департаментальная фрагментация и стратегическая несвязь

По мере роста масштабов и сложности деятельности, каждый департамент — такие как Операции, Финансы и дебиторская задолженность, Коммерческий отдел и Отдел кадров — разрабатывал собственные цели и индикаторы. Эти усилия, несмотря на хорошие намерения, были разрозненными, что приводило к дублированию и несогласованности отчетов. Осознав эту фрагментацию, руководство привлекло внешнюю консультационную компанию для содействия стратегической связи, чтобы связать показатели департаментов с общими целями и выстроить единую логику измерения по всей организации.

Автоматизация и ограничения Excel

Во время анализа команда пришла к выводу, что, хотя Excel был полезным инструментом для прототипирования, он больше не мог обеспечить масштабирование операций:

«Excel подходит для прототипа — но если мы хотим делать это в большем масштабе, он не справляется: формулы перестают работать, люди могут изменять целевые значения, и мы теряем контроль.»

Ограничения управления на основе Excel — отсутствие отслеживаемости, проблемы с контролем версий и необходимость ручного согласования — подчеркнули необходимость автоматизации. Для обеспечения масштабируемости, прозрачности и целостности данных компания выбрала программу для реализации стратегии в качестве своей платформы стратегического управления. Это решение ознаменовало переход от фрагментированного отслеживания к единой, интегрированной системе, связывающей стратегию, эффективность, риск и управление бюджетом.

Ключевые заинтересованные стороны

Перед внедрением проектная команда провела анализ заинтересованных сторон с помощью системы показателей, чтобы выявить ключевых внутренних и внешних заинтересованных лиц, понять их потребности и определить, как выполнение стратегии может принести ощутимую ценность каждой группе. В ходе внедрения метрики ценности для заинтересованных сторон были напрямую связаны с результатами стратегических целей, что обеспечило вклад каждого улучшения и инициативы в измеримые результаты, соответствующие ожиданиям заинтересованных сторон.

• Интегрированная система управления – Объединены управление качеством, безопасностью и окружающей средой, связь с корпоративными целями.
• Операционная деятельность – Обеспечена стабильность результатов и эффективности поставок.
• Финансы – Связь бюджетов, затрат и денежных потоков со стратегическими целями.
• Коммерция – Интеграция продаж и удовлетворенности клиентов в стратегию.
• ИТ – Поддержка автоматизации KPI и обеспечение целостности данных.
• HR – Связь тренингов, ролей и мотивации со стратегией.
• Контроль эффективности – Поддержание регулярности обзоров и управления.
• Внешние заинтересованные стороны – Включая подрядчиков, сертифицирующие органы и регуляторов.

Выявление и связь потребностей заинтересованных сторон оказались крайне важными — ранее коммуникация была фрагментированной, а воспринимаемая ценность работы по стратегии не всегда была очевидной. Различные отделы использовали отдельные процедуры отчетности, часто не связанные с общей стратегической направленностью. Создание единой системы отсчета позволило всем участникам видеть свой вклад в контексте и повысило вовлеченность всех функций.

Как стратегия была каскадирована по функциям и регионам

Следующим шагом в структурированной реализации стало внедрение практик каскадирования, которые связывают стратегические намерения с операционным исполнением.

• Корпоративные – Цели на уровне компании (например, рост, прибыльность, устойчивое развитие, комплаенс), агрегирующие вклад функций и регионов.
• Функциональные системы показателей – Операции, коммерция, финансы, HR, IMS/качество и IT — каждая со своими целями, KPI, инициативами и рисками, связанными с корпоративными темами.
• Региональные системы показателей – Руководители регионов передают результаты наверх с помощью единых наименований и структуры (например, «Операции – Западный регион», «Коммерция – Центральный регион»).

Эти практики сейчас действуют и обеспечивают, чтобы данные и ответственность оставались в командах, которые их создают, в то время как корпоративное управление сохраняет четкую стратегическую видимость. Система показателей каждого подразделения напрямую связана с корпоративными темами, обеспечивая как вертикальную, так и горизонтальную связь по всей организации.

Реализуйте управление стратегией

Организация внедрила комплексную архитектуру системы показателей, ориентированную на контроль, отслеживаемость и связь между всеми функциями — с приоритетом на те действия, которые быстрее всего принесут ценность в рамках своей модели управления.

• KPI с подтверждением доказательствами – Для KPI требуется документальное подтверждение перед внесением значения; процессы согласования обеспечивают точность.
• Сводный бюджет – Бюджеты инициатив сводятся в консолидированный вид “Стоимость стратегии” с ежемесячным анализом остатка.
• Автоматизированные карты стратегии – Карты стратегии обновляются динамически на основе актуальных целей для визуализации в реальном времени.
• Интегрированный контекст риска – Каждая цель включает Bowtie-ссылки на риски, связывающие неопределенности с планами по работе с риском.
• Возможности управления – Блокировки периодов, утверждения и журналы аудита предотвращают нежелательные изменения и повышают отслеживаемость.

Новая система установила предсказуемый ритм обновлений, проверок и утверждений, обеспечив последовательное отслеживание и прозрачность взаимосвязей между подразделениями.

KPI, которые имеют значение в производстве строительных материалов

Ранее команды привыкли к метрикам управления проектами и отчетности, основанной на деятельности — отслеживание коэффициентов завершения или результатов как отдельных индикаторов. В новом подходе измерение эффективности было переопределено для поддержки стратегического обучения, где KPI служат сигналами для подтверждения неопределенности и непрерывного совершенствования, а не статичными контрольными точками. Такой сдвиг в мышлении позволил командам экспериментировать, учиться и адаптироваться в рамках реализации стратегии.

• OTIF-доставка – Своевременные и полные отгрузки на строительные площадки.
• Комплаенс качества партии – % образцов, соответствующих требованиям по прочности; доля отклоненных партий.
• Время работы завода – Доступность оборудования и среднее время на ремонт.
• Инциденты на складе – Отсутствие запасов и ложные тревоги после настройки оповещений.
• Выход продукции – Остаток между плановым и фактическим выпуском; отходы и переделка.
• Безопасность – Коэффициент регистрируемых происшествий на заводах и в логистике.
• Коммерция и денежные средства – Коэффициент конверсии, DSO и просроченная дебиторская задолженность.
• Устойчивое развитие – Углеродоемкость на м³ и комплаенс со стандартами.

Важно, что эти KPI стали результатом каскадирования стратегических намерений заинтересованных сторон — каждый индикатор мог быть прослежен до стратегической цели, которой он служил, и до создаваемой для заинтересованных сторон ценности. Это обеспечило, что измерение эффективности оставалось ориентированным на контекст, а не только на метрики.

Фокус на рисках для исполнения стратегии

Риск был интегрирован в цели, чтобы держать контроль ближе к решениям и данным, в связи с современными практиками, основанными на ISO.

• Волатильность поставок и входных ресурсов – Ценовые и доступные риски минимизируются за счет квалифицированных поставщиков и политик по запасам.
• Задержки оплаты по проектам – Управляются с помощью кредитных лимитов и контроля по этапам.
• Комплаенс с регуляторными и качественными требованиями – Связан с графиками аудита и стандартами документации.
• Операционные сбои – Перебои в оборудовании и логистике, влияющие на OTIF и выход продукции.
• Целостность данных и управление – Риски Excel заменены отслеживаемыми, утвержденными записями.

Конкретные сбои и рисковые события были проанализированы в отдельных Bowtie системах показателей, связанных с общей стратегией, что позволило командам визуализировать причинно-следственные связи между угрозами, мерами контроля и результатами.

Что изменилось после внедрения

Компания перешла от статических планов к операционной системе стратегии с четко определённой ответственностью и регулярностью.

• От Excel к системе – Единый источник достоверных данных по целям, KPI, инициативам и рискам.
• Отчетность на основе доказательств – Обновления KPI осуществляются только при наличии доказательств; повышенная проверяемость для руководителей и аудиторов.
• Прозрачность бюджета – Консолидированный учет стоимости по всем инициативам и функциям.
• Быстрый цикл обучения – Регулярные обзоры, поддерживаемые автоматизированными картами стратегии и риска.
• Включение ролей – Четкая подотчетность и усиленная ответственность на всех уровнях.

Как связать KPI и архитектуру стратегии между заводами?

В заключение, этот раздел подчеркивает, как компания перешла от разрозненных Excel к единой архитектуре стратегии, которая связывает корпоративное направление с выполнением на уровне заводов.

• Сначала определите архитектуру стратегии – Уточните, как должны соотноситься цели, KPI, риски и инициативы между корпоративными, функциональными и заводскими системами показателей до сбора данных.
• Используйте каскадирование для сохранения локальной ответственности – Позвольте заводам и регионам отслеживать и владеть своими KPI, одновременно обеспечивая связь каждой метрики с общими стратегическими темами для согласованности и сопоставимости.
• Интегрируйте доказательства и риск в цели – Требуйте документированные доказательства при обновлении KPI и прикрепляйте контекст операционного и цепочного риска непосредственно к целям для поддержки обоснованных решений.
• Реализуйте платформу исполнения стратегии – Используйте решения, такие как BSC Designer, для поддержки связанных систем показателей, обеспечения контроля управления и содействия сотрудничеству между площадками без использования Excel.

От кейса к практике

Узнайте, как применять платформу BSC Designer на практике для построения надёжной архитектуры стратегии, обеспечения стратегической связи и эффективного мониторинга эффективности.

Скачать PDF Зарегистрироваться

Свяжитесь с командой BSC Designer, чтобы обсудить ваши конкретные задачи.

BSC Designer

BSC Designer — это программа для выполнения стратегии, которая улучшает формулирование и выполнение стратегии с помощью KPI, стратегических карт и панелей управления. Наша собственная система внедрения стратегии направляет компании в практическом применении стратегического планирования.