Рамочная структура управления изменениями с KPI в соответствии с тремя фазами изменений: (1) подготовка, (2) переход и (3) результат.
Что такое управление изменениями?
Управление изменениями — это дисциплинированный подход к воспроизведению ранее проверенных лучших практик в несколько иных условиях (новые заинтересованные стороны, естественные изменения в окружающей среде и т. д.).
В отличие от инновации, изменения более ощутимы. Мы работаем в известной области и реализуем согласно ранее проверенным лучшим практикам, таким как подтвержденные результаты инноваций.
Шаблон из этой статьи помогает установить системный подход к изменениям путем количественной оценки изменений на следующих этапах:
- Этап 1. Этап подготовки
- Этап 2. Этап перехода
- Этап 3. Этап результата
В разделе ITIL мы рассматриваем метрики управления изменениями в области ИТ.
KPI для этапа 1 — Подготовка
Основной индикатор в этом случае — взвешенный индекс Готовности к изменениям, %.
Индекс может быть комбинацией:
- Доступность ресурсов или распределение ресурсов, % Используйте VRIO фреймворк для формального анализа.
- Готовность систем, % Анализируйте бизнес-системы и соответствующие зависимости для выявления блокирующих точек.
Мы также можем рассмотреть:
- Связь между заинтересованными сторонами, %. Используйте результаты анализа заинтересованных сторон для связи стратегии изменений с нуждами ключевых заинтересованных сторон.
- Общее соблюдение стратегии, %. Проверьте, соответствует ли предлагаемое изменение и способ его реализации видению компании. В идеале инициатива изменения должна быть связана с конкретной целью на стратегической карте.
Пример
Используем улучшение внутренней базы знаний в качестве примера. Изменение заключается в загрузке большего количества шаблонов ответов для агентов поддержки.
Метрики готовности к изменениям легко количественно оценить:
- У нас есть все доступные ресурсы, поэтому мы меняем текущее значение для Доступность и распределение ресурсов, % [вес = 70%] на 100%
- Некоторые бизнес-системы все еще нуждаются в корректировке, значение Готовность систем, % [вес = 30%] составляет 80%
С учетом весов индикаторов в индексе, готовность к изменениям теперь 94%.
Основные заинтересованные стороны — агенты поддержки и конечные пользователи:
- Потребность агентов поддержки — иметь заранее утвержденные шаблоны ответов.
- Потребность клиентов — получить быстрый ответ без необходимости снова обращаться в службу поддержки с тем же вопросом.
Мы используем шаблон, чтобы отразить потребности заинтересованных сторон и указать предполагаемое состояние индикатора.
С точки зрения соответствия стратегии:
- Обоснование связи состоит в том, что проверенные временем шаблоны ответов помогут специалистам службы поддержки лучше обслуживать клиентов и снизить общие затраты.
- Возможный риск: ответы на основе шаблонов могут быть восприняты клиентами негативно; план по работе с риском — отслеживать удовлетворенность клиентов и корректировать использование шаблонов соответственно.
Предложенное изменение на 100% связано со стратегией.
KPI для этапа 2 — Переход
В отличие от инноваций, где мы имеем дело с гипотезой, управление изменениями связано с предсказуемым процессом. Соответственно, мы можем использовать метрики процесса, такие как:
- Соблюдение сроков, %
- Соблюдение использования ресурсов, %
В большинстве случаев изменения затрагивают сотрудников и освоение новых навыков. Соответственно, одним из показателей для этапа перехода может быть:
- Уровень участия в тренинге, %
Пример
В нашем примере:
- Мы можем планировать, что весь переход на обновленную базу знаний займет 2 месяца. Это дает нам целевое значение для соблюдения сроков.
- После выпуска новой базы знаний мы должны провести тренинг для всех агентов по ее использованию. Целевое значение для уровня участия в тренинге должно составлять 100%. Мы планируем достичь этого в течение 2 недель после даты выпуска.
KPI для Фазы 3 — Результат
В большинстве случаев управление изменениями включает тренинг сотрудников и корректировку определенных поведенческих моделей. Результаты изменений можно количественно оценить на разных уровнях. Например, на этих четырех:
- Эмоциональный — как ваша команда восприняла изменения
- Навыки — как изменилась квалификация членов команды
- Поведение — как изменилось фактическое поведение сотрудников
- Влияние — еще раз проверить, повлияли ли изменения на общую производительность, как ожидалось
Для эмоционального уровня, мы можем рассмотреть:
- Осведомленность об изменениях, %
- Поддержка сотрудников, % или Принятие изменений, %
- Оценка обратной связи, %
Для уровня навыков мы можем отслеживать:
- Уровень квалификации, % (например, согласно тестам, связанным с изменениями)
Для поведенческого уровня, мы можем рассмотреть:
- Изменение в поведении, %. Например, после внедрения внутренней базы знаний сотрудники первого уровня могут отвечать на больший процент вопросов без передачи их инженерной команде.
Для уровня влияния нам нужно отслеживать фактическое влияние на бизнес:
- Улучшение производительности или, например, мы можем подтвердить, что затраты на поддержку клиентов снизились за определенный период времени.
Пример
Давайте посмотрим, как мы можем количественно оценить результаты изменений для нашего примера:
- Эмоциональный уровень. Мы проведем внутренний опрос, спрашивая у агентов поддержки их мнение о новой базе знаний.
- Уровень навыков. В рамках тренинга по изменениям мы проведем тест на компетентность.
- Уровень поведения. Наиболее важно, мы посмотрим, как изменилось фактическое поведение агентов поддержки. Например, мы можем задать случайные вопросы и проверить, используют ли и как агенты поддержки новую базу знаний.
- Уровень воздействия. Наконец, мы планируем просмотреть динамику производительности в течение квартала, чтобы убедиться, что новая база знаний действительно помогает нам в сокращении затрат и повышении общего удовлетворения клиентов.
Панель управления изменениями
Мы можем визуализировать определенные индикаторы изменений на панели управления:
Изменение метрик согласно ITIL
ITIL предлагает иной взгляд на изменения, сосредотачиваясь на процессе в контексте IT-домена.
Следуя рекомендациям ITIL, мы должны обращать внимание на динамику значений (улучшение или снижение значения индикатора). Пользователи BSC Designer могут настроить профиль просмотра для отображения столбца ‘Динамика’.
Динамика изменений:
- Количество запросов на изменение за определенный период времени.
- Количество запросов на изменение в резерве. Индикатор скорости выполнения командой запросов на изменение.
- Среднее время внедрения. Должно измеряться отдельно для различных типов изменений.
- Среднее время проверки.
- Среднее время утверждения.
Соблюдение формального процесса изменений:
- Количество несанкционированных изменений. Индикатор соблюдения формальности в команде.
- % изменений, реализованных в соответствии с требованиями заинтересованных сторон (запаздывающая версия ‘Связь между заинтересованными сторонами, %’)
- % срочных запросов на изменение.
Качество изменений:
- % инцидентов, связанных с изменениями.
- % отклоненных изменений.
- Средний уровень успешности изменений, %. Сводный индикатор влияния изменений за определенный период времени.
- % неудачных запросов на изменение. Критерии неудачи могут включать несоответствие минимальному уровню воздействия.
Разница между инновацией и изменением
Иногда термины «инновация» и «изменение» используются взаимозаменяемо. Вот сравнительная таблица, которая сначала описывает некоторые важные различия между инновацией и изменением.
Инновация | Изменение | |
В первую очередь сосредоточено на… | Неизвестное/Неопределенность | Известное/Определенность |
Это о… | Тестирование гипотезы, например, переход от известного А к неизвестному Б | Выполнение плана, например, переход (для команды и систем) от известного А к известному Б |
Руководствуется… | Инсайтами (надеемся, связанными с миссией и стратегией), которые станут гипотезой и в конечном итоге будут преобразованы в лучшие практики | Подтвержденными лучшими практиками, которые необходимо внедрить в более широком масштабе |
Основано на… | Гипотезе | Плане |
Это помогает… | Создавать что-то новое | Реорганизовать что-то, что уже существует |
По сравнению друг с другом | Инновация всегда связана с изменением | Изменение не обязательно является инновацией |
Тенденции в управлении изменениями
Как будет выглядеть дисциплина управления изменениями в следующем десятилетии? Представляя «Рамочную систему измерений для управления изменениями» на Software Quality Days, я поделился некоторыми новыми тенденциями, которые влияют на подход организаций к управлению изменениями:
- Тенденция 1: Более сложный бизнес-ландшафт. Нам приходится иметь дело с большим количеством заинтересованных сторон и увеличением сложности внутренних систем. Например, риски сторонних поставщиков влияют на то, как организации подходят к изменениям сегодня.
- Тенденция 2: Таланты и возможности. Изменения будут еще больше зависеть от талантов, которых организации нанимают и удерживают. Bain в своем исследовании приписывает успешные трансформации в организациях правильному управлению талантами.
- Тенденция 3: Превращение изменений в постоянные инновации. Дискретные инициативы изменений переходят к постоянным инновациям. Примером такого подхода является модель инноваций, наблюдаемая в Singapore Airlines, Tesla и испанской Mercadona.
Анализ тенденций в стратегическом планировании в целом может помочь подготовить ваши инициативы по управлению изменениями к будущему.
Тренинг: 'Управление инновациями с BSC Designer' предлагается в рамках нашей программы непрерывного обучения и включен в подписку BSC Designer.
Тренинги проводятся еженедельно через Zoom, предоставляя практические инсайты и персонализированные рекомендации. По завершении участники получают сертификат о посещении. Изучите все доступные тренинги здесь.
Измерение управления изменениями в двух словах
Давайте резюмируем, как мы можем подойти к измерению изменений:
- Индекс готовности к изменениям. Постройте ваш индекс готовности к изменениям. Убедитесь, что вы знаете контекст изменений (цель на карте стратегии) и что этот контекст измерим (метриками, связанными с целью). Получите необходимые политические (поддержка заинтересованных сторон) и физические ресурсы.
- Количественная оценка переходного этапа. Поскольку изменения касаются перехода от известного A к известному B, основными метриками переходного этапа будет эффективность процесса. Добавьте KPI эффективности тренинга, если изменения предполагают необходимость новых навыков.
- Проверка результатов. Замкните цикл изменений с использованием метрик валидации. Убедитесь, что ваша команда приняла изменения эмоционально, обладает необходимыми навыками и действительно изменила свое поведение. Долгосрочное положительное влияние на производительность подразумевается, но лучше отслеживать его.
Используйте шаблон Шаблон управления изменениями
BSC Designer помогает организациям реализовывать их сложные стратегии:
- Зарегистрируйтесь на бесплатный план на платформе.
- Используйте шаблон
Шаблон управления изменениями в качестве отправной точки. Вы найдете его в Новая > Новая система показателей > Больше шаблонов.
- Следуйте нашей Системе внедрения стратегии, чтобы связать заинтересованные стороны и стратегические амбиции в комплексную стратегию.
Начните сегодня и посмотрите, как BSC Designer может упростить реализацию вашей стратегии!
Alexis является старшим консультантом по стратегии и генеральным директором BSC Designer с более чем 20-летним опытом в области стратегического планирования. Alexis разработал «Систему внедрения стратегии из 5 шагов», которая помогает компаниям в практической реализации их стратегий. Он является постоянным докладчиком на отраслевых конференциях и опубликовал более 100 статей по управлению стратегией и производительностью, включая книгу «Система KPI из 10 шагов». Его работы часто цитируются в академических исследованиях.