Организации часто формулируют свою стратегию как стремление быть лучшими в своей отрасли, быть предпочтительным поставщиком или быть самыми инновационными. Это не стратегия, но мы можем легко преобразовать это в стратегию.
Почему быть лучшим — это не стратегия
Краткий ответ: потому что это стремление.
Быть лучшим в нише — это желание, стремление или высокоуровневая цель компании, но это не объясняет идеи «лучшего» и того, как компания собирается этого достичь или какие уникальные выборы будут сделаны на этом пути.
В этом видео Майкл Портер, известный эксперт в области управления, объясняет это простыми словами:
В бизнесе нет первого места
Еще одна важная идея, на которую обращает внимание Майкл Портер, заключается в том, что в бизнесе не существует такого понятия, как лучший. Какая машина лучшая? Это зависит от того, кто ею пользуется. Потребности клиентов премиум-сегмента будут значительно отличаться от потребностей клиентов эконом-сегмента.
В широком смысле, эта идея приводит нас к выводу, что «быть лучшим» следует рассматривать в контексте потребностей заинтересованных сторон. Стратегия «быть лучшим» имеет смысл только тогда, когда мы проводим правильный анализ заинтересованных сторон и определяем, для кого мы будем лучшими.
Рассмотрим бизнес-домен BSC Designer, стратегическое планирование программы, в качестве примера.
В нашем случае заинтересованные стороны следующие:
- Конечные пользователи программы (стратеги), которые ищут платформу для автоматизации своих повседневных задач.
- Команда безопасности клиента, обеспечивающая соблюдение лучших практик при разработке и доставке нашей платформы.
- Закупочная команда, которая хочет убедиться, что наше предложение конкурентоспособно по цене.
- Техническая команда, которая анализирует возможность интеграции через коннекторы данных.
- Юридическая команда, обеспечивающая комплаенс, особенно в контексте использования ИИ.
Мы можем дополнительно проанализировать профиль конечных пользователей, которые будут иметь совершенно разные потребности, включая:
- Независимые консультанты, которым нужна гибкость для поддержания разнообразного портфеля клиентов.
- Малые и средние предприятия, стремящиеся перейти от громоздких Excel к более консистентным стратегическим системам показателей.
- Клиенты уровня предприятий, сталкивающиеся с дополнительными проблемами стандартизации и масштабирования.
- Академические клиенты, которые чувствительны к цене, но требуют соблюдения правильных подходов к стратегическому планированию.
География пользователей добавляет дополнительный уровень сложности!
Преобразовать «Быть лучшим» в стратегию
Теперь давайте используем результаты анализа заинтересованных сторон и стремление быть лучшими, чтобы сформулировать и реализовать четкую стратегию.
Для этого нам необходимо разбить высокоуровневую цель быть лучшими на более конкретные и реализуемые части.
Учитывая наших заинтересованных сторон и их потребности, давайте разобьем высокоуровневое стремление «Быть предпочтительным поставщиком программ для стратегического планирования» на более осязаемые части:
- Автоматизация стратегии: Достижение совершенства в автоматизации стратегического планирования.
- Безопасность и подключение: Внедрение лучших практик в области безопасности и подключения данных.
- Регулирующий комплаенс: Своевременное выполнение новых требований регулирования.
- Обслуживание клиентов: Обеспечение эффективного обслуживания клиентов.
Это начинает выглядеть более осязаемо. Мы можем продолжить разбиение, добавляя больше уровней и деталей. В конечном итоге это будет переведено в конкретные цели и инициативы, количественно измеряемые KPI. Мы также определим и картируем множество рисков на этом пути. Если вам интересно изучить тему более подробно, мы обсудили ключевые особенности, которые следует учитывать при выборе эффективной программы стратегического планирования в другой статье.
При выполнении этого разбиения мы всегда будем сталкиваться с решениями или компромиссами. Например, стоит ли улучшить самообслуживание клиентов, предоставив заранее записанные видеоуроки? Хорошая идея, но как мы можем сделать это экономически эффективно и уникально, чтобы создать ценность для клиентов и сделать это трудным для копирования конкурентами?
Эти выборы и сделают стратегию уникальной. В конечном итоге они будут переведены в то, что Портер называет позиционированием:
- «Стратегия — это принятие решений, компромиссов; это осознанный выбор быть другим». — Майкл Портер
Система реализации стратегии
Ищете более конкретные примеры и рекомендации по реализации вашей стратегии? В нашей системе реализации стратегии мы подробно рассматриваем обсуждаемые шаги:
- Описание потребностей заинтересованных сторон.
- Каскадирование стратегии высокого уровня в стратегические и функциональные системы показателей.
- Разбивка высокоуровневых целей на цели, KPI, инициативы и риски.
Вы можете ознакомиться с бесплатными материалами из системы, доступными здесь, и начать использовать нашу платформу для автоматизации вашей стратегии.
Alexis Savkin — архитектор стратегии и основатель BSC Designer, платформы программы для исполнения стратегии, в основе которой лежит Сбалансированная система показателей. Он помогает организациям переводить стратегию в измеримые цели, KPI и инициативы. Alexis является создателем Strategy Execution Canvas, автором более 100 статей о стратегии и измерении эффективности, а также постоянным спикером.