Как связать стратегию организации с Повесткой дня в области устойчивого развития на период до 2030 года

Организации по всему миру признают необходимость связи своих стратегических целей и инициатив с Целями устойчивого развития ООН и национальными повестками. В этой статье мы обсудим практические шаги для внедрения целей из таких высокоуровневых рамок, как ЦУР, в стратегии компании.

Три уровня связи с рамками ЦУР

Введение в Цели устойчивого развития и национальные повестки

В 2015 году все государства-члены Организации Объединенных Наций приняли Повестку дня в области устойчивого развития на период до 2030 года1. 17 целей устойчивого развития были реализованы в национальных стратегиях многих стран, что придало локальный контекст глобальной стратегии развития.

Согласно опросу PwC2, 71% компаний планируют работать с Целями устойчивого развития.

В этой статье мы обсудим:

Три прагматичные причины для интеграции ЦУР или национальной повестки в стратегию организации

Давайте обсудим некоторые практические причины или ожидаемые результаты, почему любой организации следует внедрять ЦУР в свою стратегию.

Ожидаемый результат 1: понимание движущих сил

Цели, сформулированные в ЦУР или в видении страны, являются важными движущими силами для любой организации. Мы можем подтвердить это с помощью простого PESTEL-анализа.

  • Политика, реализуемая на государственном уровне, напрямую влияет на бизнес-среду.

Помимо базовой способности предвидеть изменения в законодательстве, более глубокое понимание движущих сил является существенным конкурентным преимуществом.

Пять шагов PESTEL-анализа

Это дает нам первый ожидаемый результат.

Ожидаемый результат 1. Понимание важных движущих сил через Национальное видение/повестку.

Рассматривая государственные цели с временной перспективы, организации могут планировать свои будущие стратегии.

Успех этого подхода можно подтвердить достигнутой экономией затрат. Например, организации, серьезно относившиеся к реализации целей, связанных с энергетикой, из планов устойчивого роста (цель 7.2), были лучше подготовлены к энергетическому кризису 2022 года.

Ожидаемый результат 2: Содействие обсуждению стратегии с государственными и общественными заинтересованными сторонами

Комплексный стратегический анализ начинается с определения заинтересованных сторон и их потребностей. Любая организация взаимодействует с государством как основным регулятором, а также с сообществом как «зонтичной» заинтересованной стороной для других типов заинтересованных сторон, таких как клиенты, сотрудники, партнеры, инвесторы.

Презентация стратегии с картой стратегии

Понимание зависимости между целями организации и Национальной повесткой дня сделает обсуждения с этими заинтересованными сторонами более продуктивными.

Ожидаемый результат 2. Содействие обсуждению стратегии с государственными и общественными заинтересованными сторонами.

Ожидаемый результат 3: достижение устойчивого роста на основе доказательств, количественно выраженного через ценность для заинтересованных сторон

С одной стороны, лучшая интеграция с Целями устойчивого развития способствует общей ценности бренда, облегчает привлечение и удержание талантов, ориентированных на экологию.

С другой стороны, стратегии многих организаций3 были скомпрометированы из-за практик гринвошинга, когда маркетинговые усилия были сосредоточены на создании образа экологичности, в то время как реальное внедрение устойчивых политик было ограниченным.

Риск такой несвязи можно и нужно избежать за счёт количественной оценки реализации целей устойчивого развития через ценность для заинтересованных сторон.

Декомпозиция стратегии на основе ценности

Ожидаемый результат 3. Устойчивый рост на основе доказательств, количественно выраженный через ценность для заинтересованных сторон.

Ещё одним фактором достижения ощутимых результатов является корректно описанная стратегия4 посредством:

  • Идентификации рисков,
  • Формулирования конкретных стратегических инициатив,
  • Распределения ресурсов и
  • Определения их приоритетов.

Посмотрим, как эти идеи можно реализовать на практике.

Три уровня связи с высокоуровневыми рамками

Ниже мы обсудим три уровня связи между стратегией организации и высокоуровневыми рамками, такими как Национальная повестка или Цели устойчивого развития.

  • Уровень 1. Базовая связь через видение организации
  • Уровень 2. Связь через конкретные цели
  • Уровень 3. Связь через цели и инициативы, количественно оцененные по их значению для заинтересованных сторон

Три уровня связи с рамками ЦУР

Уровень 1: Видение, связанное с видением государства

Один из наших клиентов упомянул, что их стратегия поддерживает Повестку дня 2030 государства. Когда мы изучили их стратегические документы, мы увидели явное упоминание цели «Ликвидация нищеты» в заявлении о видении организации.

Ссылка на Цели устойчивого развития в заявлении о видении организации.

Это было хорошим началом, но:

  • Из их карты стратегии было неясно, какие цели поддерживали государственную повестку дня
  • Созданная ценность для правительства и заинтересованных сторон сообщества не была количественно оценена и была неочевидной.

Организация показала свою осведомленность о государственной повестке дня (частично достигнув ожидаемого результата 1, упомянутого выше), но они не были готовы к более конкретным переговорам с заинтересованными сторонами.

Уровень 2: Конкретные цели поддерживают национальную повестку

Цель ООН «Ликвидация нищеты» имеет 7 задач. В случае клиента, национальная повестка включала некоторые «локализованные» цели.

Наш клиент адаптировал свою стратегическую карту, чтобы включить конкретные ссылки на поддерживаемые цели.

  • Они использовали инструмент инициатив, чтобы добавить обоснование и ожидаемые результаты к существующим целям для видимости ссылок на стратегической карте.
  • Поддерживаемые цели были упомянуты в описании элементов системы показателей.

Ссылки на ЦУР, видимые на стратегической карте.

Это улучшило читаемость стратегической карты. Презентации стратегии (упомянутый выше ожидаемый результат 2) вызвали интересные отзывы от заинтересованных сторон.

Уровень 3: Цели и инициативы, количественно определенные по значимости для заинтересованных сторон

Для достижения превосходства в связи между стратегией организации и Национальной повесткой организация должна взять на себя обязательство по достижению нескольких конкретных и измеримых целей.

Чтобы достичь этого на практике:

  1. Количественно оцените выполнение целей и инициатив по значимости для заинтересованных сторон
  2. Свяжите количественно оцененную значимость с несколькими подцелями, сформулированными в Национальной повестке

Наш клиент:

  • Разделил большинство целей на уровень подцелей, количественно определенных по значимости для заинтересованных сторон
  • Поддержал цели стратегическими инициативами, где метрики значимости использовались в качестве индикаторов прогресса
  • Сгруппировал окончательный набор целей в несколько функциональных систем показателей

Пример подцелей, количественно определенных по метрикам значимости

Чтобы сделать достижения в реализации стратегии более осязаемыми и упростить отчетность для заинтересованных сторон (ожидаемый результат 3, упомянутый выше), организация:

  • Создала отдельную отчетную систему показателей для агрегации KPI из функциональных систем показателей с использованием функции каскадирования
  • Сформулировала общий индекс производительности, который рассчитывался как взвешенное среднее KPI из функциональных систем показателей

С помощью взвешенного индекса приоритеты заинтересованных сторон были отражены на стратегической системе показателей.


Связь функциональных и стратегических систем показателей в единую стратегию.

Связь между индикаторами на отчетной системе показателей и их источниками (функциональными системами показателей) обеспечивала доступ к глубокой контекстуальной информации.

Отчетность по Целям Устойчивого Развития пока невозможна в общем случае

В июле 2017 года была определена часть измерения Целей Устойчивого Развития, добавив 1-2 индикатора для каждой из целей.

По определению, цели таких высокоуровневых рамок являются крайне амбициозными. Хотя существуют различные стандарты отчетности, которые могут работать для самооценки, отчетность по целям ЦУР 2030 в общем случае невозможна5.

В то же время ООН призывает организации (см. цель 12.6) «интегрировать информацию о устойчивом развитии в их отчетный цикл.»

Что мы можем сделать, так это следовать рекомендациям ООН о всеобъемлющем обсуждении и приглашать организации, представителей сообщества и политиков к диалогу, который сделает отчетность более значимой в случае конкретной проблемы.

В качестве примера возьмем один из индикаторов Целей Устойчивого Развития ООН сформулированный как:

  • 1.4.1 Доля населения, проживающего в домохозяйствах с доступом к базовым услугам

Индикатор, сформулированный таким образом, не подходит для прямой отчетности:

  • В сопровождающей документации отсутствуют однозначные определения терминов,
  • Он уязвим к манипуляциям (см. пример стандартов ниже),
  • Индикатор не учитывает некоторые важные контекстуальные данные (см. пример устойчивости ниже).

Давайте возьмем «воду» в качестве примера базовой услуги.

Идея «доступа» является двусмысленной

Что на самом деле означает иметь доступ к воде как к базовой услуге?

  • Это водопроводная вода или какой-то источник воды рядом с домом?
  • Наличие воды лишь несколько часов в день также соответствует идее «доступа»

Эти вопросы не так очевидны, как кажутся. Например, исследование об использовании электроэнергии в Индии показало, что существует гендерное неравенство в использовании энергетических услуг внутри индийских домохозяйств.

Индикатор уязвим к манипуляциям

Ранее мы говорили о плохих KPI и неожиданных поведениях, которые они могут вызвать. В этом случае:

  • Какой стандарт следует применять для контроля качества воды?
  • Когда стандарт должен быть обновлён?

Что, если после обновления стандартов многие индикаторы укажут на красную зону?

  • Будут ли стандарты всё же обновлены или
  • Останутся ли стандарты неизменными ради сохранения индикаторов в зелёной зоне?

Сложный контекст не учитывается

Следуя примеру воды как основного сервиса:

  • Некоторые регионы используют природные источники пресной воды (низкие начальные инвестиции и эксплуатационные расходы)
  • Другие регионы используют установки для опреснения (высокие начальные инвестиции и эксплуатационные расходы)

Оба подхода жизнеспособны для обеспечения населения чистой водой, но инфраструктура опреснения оказывается более устойчивой в периоды засухи.

Следует ли ограничивать контекст измерения только нормальными периодами или учитывать увеличивающееся число засух, тепловых волн и других последствий изменения климата и квантовать устойчивость как фактор.

Пригласите заинтересованные стороны к обсуждению

Переход к устойчивой отчетности предложен в цели 12.6 «Поощрять компании … интегрировать информацию об устойчивом развитии в их отчетный цикл.»

Для некоторых областей, таких как производство энергии, существуют конкретные руководства по отчетности об устойчивом развитии. В большинстве областей нет установленной структуры отчетности.

Наша рекомендация — обсудить с заинтересованными сторонами сложность проблем (см. пример устойчивости), чтобы учесть различные мнения6 об отчетности.

  • Практикуйте декомпозицию начальной цели для достижения уровня малых, независимых подцелей, которые могут быть количественно оценены по значению для заинтересованных сторон.
  • Используйте эти индикаторы ценности для создания общей структуры отчетности.

BSC Designer и Цели устойчивого развития

Как сформулировано в нашей миссии, мы помогаем организациям быть более эффективными в том, как они обсуждают, описывают и реализуют свои стратегии.

BSC Designer помогает организациям быть более эффективными в том, как они обсуждают, описывают и реализуют свои стратегии.

Мы делаем это через наши:

Поддержка устойчивого роста с программой автоматизации стратегии

Среди наших клиентов большое количество некоммерческих организаций и университетов, и мы вносим вклад в соответствующие области ЦУР косвенно, помогая этим организациям более эффективно разрабатывать и выполнять свои стратегии с помощью нашей программы.

ЦУР Цель 8.2: Программа выполнения стратегии поддерживает экономический рост

С BSC Designer мы помогаем частным компаниям поддерживать их стратегии и обеспечивать экономический рост. Это соответствует цели 8.2 ЦУР:

  • Наша цель: Создать высококачественную программу выполнения стратегии.
  • ЦУР на карте стратегии: ЦУР Цель 8.2: Программа выполнения стратегии поддерживает экономический рост
  • Подробности ЦУР: Цель 8 — Достойная работа и экономический рост, цель 8.2. Достичь более высоких уровней экономической производительности через диверсификацию, технологическое обновление и инновации…”
  • Индикатор ценности: число активных пользователей, которые разблокировали ключевые функции.
  • Описание индикатора ценности: Мы считаем «активным» клиента, который использует программу более 1 года. Мы считаем «ключевыми» функциями карты стратегии, определенный уровень зрелости в настройке KPI, активное использование функциональности обсуждения стратегии.

Обучение заинтересованных сторон дисциплинированному стратегическому планированию

Устойчивый рост невозможен без надлежащей образовательной базы. Мы рассматриваем дисциплинированное стратегическое планирование как ключевой элемент для лучшей формулировки и реализации устойчивых стратегий.

ЦУР Цель 4.7: Дисциплинированное стратегическое планирование

Как объясняется в этой статье, организациям необходимо овладеть такими навыками стратегического планирования, как количественная оценка и связь, чтобы эффективно создавать и передавать свои стратегии и темы устойчивого развития.

  • Наша цель: Предоставить бесплатное обучение стратегическому планированию
  • ЦУР на карте стратегии: ЦУР Цель 4.7: Дисциплинированное стратегическое планирование
  • Детали ЦУР: Цель 4 — Образование, цель 4.7 “К 2030 году обеспечить, чтобы все учащиеся приобрели знания и навыки, необходимые для содействия устойчивому развитию…”
  • Индикатор ценности: # изменений в шаблонах стратегического планирования.
  • Описание индикатора ценности: Осязаемое воздействие тренинга, измеряемое в соответствии с четырехуровневой моделью. Количество организаций, где после тренинга было реализовано фактическое изменение поведения (определенное для конкретного тренинга).

Пример индикатора ценности и его описания

Помогите организациям в эффективной оценке производительности

Оценка производительности является одним из ключевых компонентов дисциплинированного стратегического планирования. Мы создаем высокоценный контент и шаблоны стратегий для различных бизнес-доменов, помогая заинтересованным сторонам начать их усилия по измерению.

Цели в области устойчивого развития Цель 12.6 – Интеграция устойчивости в отчетность

  • Наша цель: Создать высокоценный контент о практиках измерения производительности.
  • Цели в области устойчивого развития на стратегической карте: Цели в области устойчивого развития Цель 12.6 — Интеграция устойчивости в отчетность
  • Подробности целей в области устойчивого развития: Цель 12 — Ответственное потребление и производство, цель 12.6 Стимулировать компании, особенно крупные и транснациональные компании, к принятию устойчивых практик и интеграции информации об устойчивости в их отчетный цикл…
  • Индикатор ценности: Взвешенный индекс вовлеченности по контенту
    • Индикатор 1.1: Количество ежемесячных посетителей, 30% вес
    • Индикатор 1.2: Время на странице, 70% вес

Пример индикатора взвешенного индекса

Резюме для руководства

Цели устойчивого развития ООН широко принимаются правительствами, государственными и частными организациями. В этой статье мы обсудили ожидаемые результаты такой связи с прагматической точки зрения:

  • Ожидаемый результат 1 — Расширение классического анализа PESTEL для лучшего понимания движущих сил
  • Ожидаемый результат 2 — Содействие обсуждению стратегии с правительственными и общественными заинтересованными сторонами
  • Ожидаемый результат 3 — Достижение устойчивого роста на основе доказательств, измеряемого значением для заинтересованных сторон

С практической точки зрения были определены три уровня связи:

Как сформулировано в цели 12.6 ЦУР, от организаций ожидается внедрение индикаторов устойчивости в их отчетность. Мы обсудили проблемы такой отчетности, возможные решения и поделились способом, которым BSC Designer ведет отчетность по индикаторам устойчивости внутри компании.

Ссылки на некоторые национальные программы

Все регионы:

Ближний Восток:

Азия:

Африка

Другие регионы:

Цитирование: Alexis Savkín, "Как связать стратегию организации с Повесткой дня в области устойчивого развития на период до 2030 года", BSC Designer, 15 января, 2025, https://bscdesigner.com/ru/alignment-with-sdgs.htm.

Оставьте комментарий