Vendas B2B baseadas em valor em 2026: otimize custos com mapeamento estratégico

• Alinhe sua oferta de vendas B2B com a estratégia do cliente para impulsionar o crescimento e criar valor.
• Alcance uma otimização de custos 3x por meio do uso de avaliação estratégica e modelos de mapa estratégico.
• Mostre o alinhamento estratégico com os objetivos do cliente para obter o apoio das partes interessadas e acelerar a tomada de decisão.
• Pergunte à IA para criar um mapa estratégico.

Lições aprendidas de 2025

Em 2025, observamos um interesse crescente em vendas baseadas em valor. Essas iniciativas eram normalmente parte de esforços mais amplos de planejamento estratégico, conforme discutido nos estudos de caso a seguir:

• Transformar relatórios de desempenho em uma ferramenta estratégica de vendas em uma empresa de telecomunicações.
• Vendas estratégicas como gestão proativa de fluxo de receita em um grupo de investimentos.
• Scorecard de aquisição de clientes estruturado para uma empresa de filtração industrial.

Vendas baseadas em valor em 2026

Vendas baseadas em valor, estratégicas ou consultivas focam em estabelecer relacionamentos de longo prazo com os clientes, ajudando-os a alcançar seus objetivos estratégicos.

Em 2026, haverá uma demanda crescente por automação de vendas estratégicas, atribuída à complexidade crescente do ambiente operacional, moldada por estas tendências:

• Cenários de partes interessadas mais complexos do lado do cliente.
• Riscos crescentes relacionados a fornecedores, resultando no aumento do papel da conformidade no processo de vendas.
• Crescente influência de fatores externos — principalmente econômicos, sociais, regulatórios e ambientais — no desenvolvimento e na execução da estratégia do cliente.

Como resultado, observamos ciclos de vendas mais longos com mais tomadores de decisão envolvidos. Para manter a eficácia nas vendas estratégicas, os fornecedores estão buscando softwares de automação de estratégia que otimizem o custo das vendas estratégicas.

Processo de vendas baseado em valor: análises, entrevistas, oferta

As etapas do processo estratégico de vendas incluem:

1. Análise inicial do segmento do cliente, partes interessadas envolvidas e estratégia de alto nível
2. Entrevistas com o cliente para completar o panorama da estratégia
3. Inserir a oferta da empresa no mapa estratégico e apresentá-la ao cliente

Etapa 1: Análise Inicial

A análise inicial da empresa do cliente se concentra em avaliar sua estratégia usando informações públicas.

Isso pode incluir:

• Compreender a missão, visão e valores do cliente
• Examinar notícias relacionadas a decisões de parcerias, talentos, investimentos e aquisições
• Analisar as partes interessadas envolvidas, suas necessidades e valor percebido

Para otimizar os custos da análise inicial, um modelo chamado ‘Avaliação de Estratégia’ (disponível na plataforma BSC Designer) pode ser usado por consultores de fornecedores. Este modelo funciona como uma lista de verificação para mapear respostas relevantes:

• Investimento e Aquisições. Como os investimentos e aquisições recentes refletem a estratégia de crescimento da empresa e seus planos para o futuro?
• Inovação e Tecnologia. Quais novas tecnologias a empresa está adotando e o que elas dizem sobre seus objetivos de longo prazo?
• Parcerias. O que as parcerias atuais nos dizem sobre para onde a empresa está se dirigindo em termos de crescimento e expansão?
• Mercado e Cenário Competitivo. Como a empresa está se ajustando à concorrência e às novas tendências de mercado?
• Talento e Força de Trabalho. O que as contratações recentes dizem sobre o foco e os objetivos futuros da empresa?
• Risco e Conformidade. Como a empresa está se preparando para riscos regulatórios e ambientais que podem afetar seu futuro?
• Sustentabilidade e Impacto Social. Como o foco da empresa em sustentabilidade e responsabilidade social se encaixa em seus planos de longo prazo?

Passo 2: Etapa de Entrevista

Após a etapa de preparação, os profissionais de vendas da empresa acompanham o cliente para organizar várias entrevistas a fim de entender melhor os requisitos do cliente e o processo de tomada de decisão.

Durante esta etapa, o entendimento do cenário dos stakeholders se aprofunda, especificamente em relação aos stakeholders envolvidos na tomada de decisão. Tipicamente, são identificados os seguintes tipos de stakeholders:

• Tomadores de decisão. Controlam o orçamento e se preocupam com o desempenho geral e resultados.
• Usuários finais. Focam na resolução de problemas operacionais.
• Conformidade. Garantem a conformidade legal e de segurança.
• Facilitadores. Pessoas internas que facilitam o entendimento dos stakeholders da empresa e suas necessidades.

Os profissionais de vendas podem usar modelos de planejamento estratégico para estruturar suas perguntas. Esses modelos incluem:

• Um modelo de estratégia de alto nível, por exemplo, Scorecard Balanceado K&N
• Esclarecimento de fatores externos que afetam a organização usando um modelo de análise PESTEL
• Compreensão e mapeamento de riscos únicos para a organização usando uma análise de risco e um modelo de registro de riscos
• Um modelo de análise de stakeholders para confirmar as necessidades dos stakeholders e sua percepção de valor

Etapa 3: Incorporar a oferta na estratégia

Com base nos resultados de várias entrevistas, os profissionais de vendas formulam o resultado da análise na forma de vários scorecards.

Scorecard de estratégia incluirá a estratégia de alto nível do cliente, formulada com base nas entrevistas.

Para explicar a lógica por trás da oferta sugerida, o scorecard de estratégia principal será alinhado com scorecards de apoio:

• Análise de fatores externos (PESTEL)
• Análise competitiva (por exemplo, Cinco Forças)
• Análise de partes interessadas e suas necessidades
• Registro de riscos

Idealmente, a oferta da empresa deve estar incorporada nesta estratégia para demonstrar:

• O impacto no desempenho geral, com projeções de longo prazo baseadas na análise de fatores externos
• Os resultados de longo prazo, alinhados com o posicionamento dos concorrentes
• O impacto na criação de valor para as partes interessadas (métricas de valor específicas)
• Relevância no contexto dos riscos identificados
• Relevância no cenário regulatório e de conformidade

Ao apresentar a oferta ao cliente, os profissionais de vendas seguem uma estrutura predefinida:

1. Visão geral da estratégia da empresa do cliente e dos fatores que a moldam
2. Projeção da oferta nas necessidades das partes interessadas relevantes e estimativa quantitativa de seu impacto nas métricas de valor das partes interessadas
3. Apresentação de casos semelhantes com análise dos resultados alcançados

Economia de Vendas Estratégicas

Vendas estratégicas envolvem uma análise profunda da estratégia do cliente, que é economicamente viável no segmento empresarial com altos tickets médios.

Os custos das vendas estratégicas podem ser otimizados usando modelos de estratégia padronizados e vendendo a análise estratégica como um serviço de consultoria separado.

Por exemplo, usando a plataforma BSC Designer, fornecedores de soluções podem salvar os resultados de sua análise como um scorecard de modelo e reutilizá-lo como ponto de partida para vendas estratégicas a clientes de segmentos similares.

Essa tática permite que os fornecedores escalem as vendas estratégicas para negociar em segmentos com tickets médios mais baixos.

Exemplo prático de vendas estratégicas

Para ilustrar a aplicação do processo de vendas estratégicas, vamos usar o XYZ Eco Group como exemplo. A empresa é dedicada à criação e gestão de espaços verdes urbanos que contribuem para a mitigação das mudanças climáticas e aumento das temperaturas.

• Acesse a conta de demonstração do XYZ Eco Group como um usuário de somente leitura.

Análise de viabilidade das vendas estratégicas

O segmento-alvo principal do Eco Group são os desenvolvedores imobiliários de nível empresarial.

Com um alto volume de negócios médios e a natureza de longo prazo das relações estabelecidas, a abordagem de vendas estratégicas foi reconhecida como relevante.

Análise inicial

A equipe de análise da Eco Group definiu as partes interessadas típicas dos desenvolvedores imobiliários relevantes para o fechamento de negócios:

• Equipe de Gestão / Proprietários
• Desenvolvedores e Empreiteiros
• Investidores, Bancos e Provedores de Seguro
• Autoridades Reguladoras, Grupos Ambientais
• Fornecedores, Provedores de Serviços Públicos
• Consultores Jurídicos, Consultores Fiscais
• Possíveis Compradores/Inquilinos, Comunidades Locais e Residentes

As partes interessadas, suas necessidades e métricas de valor percebido foram formuladas em um scorecard de análise de partes interessadas.

Para a avaliação inicial da estratégia, consultores de vendas da Eco Group usaram fontes públicas e seguiram as questões do modelo ‘Avaliação de Estratégia’ (disponível no BSC Designer). As principais descobertas foram mapeadas dentro das perspectivas do modelo:

• Parcerias. Uma parceria com governos locais focada na criação de cidades inteligentes que integrem transporte.
• Talento e Força de Trabalho. Recentes contratações de especialistas em engajamento comunitário.
• Investimento e Aquisições. Investimentos da empresa em logística de compartilhamento de bicicletas inteligentes.
• Mercado e Paisagem Competitiva. Resiliência financeira alcançada através de contratos de longo prazo com bancos locais.
• Inovação e Tecnologia. A adoção de inteligência artificial para manutenção preditiva.
• Risco e Conformidade. Investimento em instalações de produção doméstica.
• Sustentabilidade e Impacto Social. Alinhamento com programas governamentais de proteção do patrimônio cultural.

Esta análise ajudou a estruturar a versão inicial da estratégia do cliente.

Os objetivos dentro das perspectivas de “impulso” foram formulados como:

• Interno: Crescimento em novas regiões, localização do fornecimento (instalações de produção doméstica)
• Aprendizado: Compreender a dinâmica comunitária, focando na sustentabilidade ambiental (programa de cidades inteligentes)

Os objetivos dentro das perspectivas de “resultado” foram formulados como:

• Financeiro: Sustentabilidade financeira (materiais, empréstimos bancários)
• Cliente: Otimização dos custos de manutenção (IA para manutenção preditiva), aumento do valor de mercado percebido (alinhamento com programas de patrimônio cultural)

A percepção atual da estratégia do cliente deu aos profissionais de vendas da Eco Group os pontos necessários para abordar em sua oferta inicial.

Fase de Entrevistas

Durante a fase de entrevistas, algumas direções estratégicas do cliente foram esclarecidas. Por exemplo:

• Um problema de conformidade interna era alinhar as áreas verdes sugeridas com o programa de proteção do patrimônio cultural em que o incorporador imobiliário estava envolvido.
• A equipe de engenharia precisava de informações para estimar as mudanças necessárias no abastecimento de água e eletricidade.
• A alta administração tinha dúvidas relacionadas ao ROI da oferta, pois não estava claro se a existência de áreas verdes mudaria a percepção dos compradores e justificaria atribuir um preço premium ao imóvel.

O modelo de risco foi atualizado para considerar riscos como:

• Mudanças na legislação de construção
• Diminuição da velocidade de construção
• Aumento dos custos de manutenção
• Dependência de fornecimento offshore

A análise das partes interessadas foi atualizada para incluir um grupo adicional de partes interessadas:

• Corretores e Agentes Imobiliários

As entrevistas mostraram que essas partes interessadas poderiam validar o interesse de potenciais compradores em áreas verdes oferecendo espaços verdes personalizados como opção.

Incorporar a oferta e apresentar

Para apresentar a oferta final, o Eco Group utilizou uma combinação de várias ferramentas estratégicas.

A análise de fatores externos (modelo PESTEL) foi utilizada como ponto de partida para a apresentação, cobrindo áreas como:

• A tendência geral de mudança climática, especificamente ondas de calor e sua frequência crescente, ajudou a apresentar o valor percebido das áreas verdes.
• O aspecto de sustentabilidade, especificamente dados de pesquisa que apoiam a crescente demanda por imóveis ambientalmente amigáveis.
• Do ponto de vista legal, foram mencionadas regulamentações esperadas sobre emissões e absorção de CO2 para justificar o investimento em áreas verdes.

Essas tendências foram projetadas nos resultados da Análise de Stakeholders, com métricas usadas para quantificar o valor para os stakeholders. Por exemplo:

• Os compradores de imóveis valorizavam os espaços verdes, mas estavam preocupados com o aumento dos custos de manutenção. Esse risco foi mitigado pela introdução de tecnologias inteligentes que minimizaram os custos de manutenção.
• Para facilitar a comunicação com os governos locais, o ‘Índice de Qualidade do Ar (AQI)’ foi estabelecido como uma justificativa chave para apoiar a expansão das áreas verdes.
• A equipe de gestão foi informada sobre o projetado ‘Custo por unidade de área desenvolvida’.

O registro de riscos foi usado para ilustrar a conscientização sobre os riscos existentes e para apresentar planos de mitigação. Por exemplo, para o risco de interrupção da cadeia de suprimentos offshore, o Eco Group apresentou a possibilidade de uma cadeia de suprimentos alternativa dependente de fornecedores locais.

O mapa estratégico da empresa cliente mostrou:

• Como a estratégia existente da empresa se alinha com os fatores identificados e as necessidades dos stakeholders, e
• As lacunas que poderiam ser abordadas utilizando os espaços verdes do Eco Group.

Durante a apresentação final, os requisitos dos stakeholders internos foram especificamente abordados:

• Tomadores de decisão receberam uma estimativa clara dos custos projetados, o retorno esperado sobre o preço premium e a sustentabilidade de longo prazo do projeto.
• Documentação regulatória relevante e controles em vigor foram apresentados à equipe de conformidade interna.
• A equipe de engenharia foi informada sobre as mudanças de design necessárias para compatibilidade com as áreas verdes.

Sessão: 'Vendas Estratégicas com BSC Designer' está disponível como parte do programa de aprendizado contínuo do BSC Designer, oferecido tanto como workshop online quanto presencial. Saiba mais....

Resultados alcançados

A abordagem de vendas consultiva do Eco Group foi bem recebida pela equipe do cliente:

• Desde o início, a equipe de vendas demonstrou um profundo entendimento do domínio operacional, bem como capturou a essência da estratégia do cliente.
• A forma estratégica de apresentar a oferta criou uma imagem clara para todas as partes interessadas, facilitando a aprovação em todos os níveis.
• A combinação de ferramentas estratégicas usadas para a apresentação tornou-se parte do quadro de execução e relatório da estratégia para a implementação real do projeto.
• O Eco Group conseguiu reutilizar os resultados de sua análise estratégica (análise PESTEL, análise de partes interessadas, análise de riscos) para outros desenvolvedores imobiliários de nível empresarial.
• A redução no custo da análise inicial permitiu adaptar uma abordagem similar para empresas com volumes de negócios menores.

Alexis Savkín

Alexis Savkin é Consultor Sênior de Estratégia e CEO da BSC Designer, uma plataforma de Balanced Scorecard. Ele possui mais de 20 anos de experiência na área, com formação em matemática aplicada e tecnologia da informação. Alexis é o autor do “Sistema de Implementação de Estratégia”. Ele publicou mais de 100 artigos sobre estratégia e medição de desempenho, participa regularmente como palestrante em eventos do setor e seu trabalho é frequentemente citado em pesquisas acadêmicas.