Depois que as discussões sobre escolhas e prioridades se acalmam, a estratégia passa para a implementação. Nesse ponto, ela deixa de ser um diagrama limpo com setas mostrando conexões lógicas e passa a ser um conjunto de planilhas e um longo documento de plano estratégico, muitas vezes gerenciado pelo RH e reduzido a cálculos de incentivos baseados em KPIs.
Se você tem curiosidade sobre por que mais de 80% das estratégias falham1, vamos olhar sob o capô para ver como uma estratégia típica realmente se parece quando implementada…
Não sou um consultor clássico de estratégia que fala sobre estratégia como escolhas e prioridades (acredito que sua equipe tem expertise suficiente para escolher as direções corretas). O que me interessa é como projetar essas escolhas e prioridades de forma eficaz em uma arquitetura de estratégia orientada a resultados.
A estratégia implica incerteza; não pode ser tratada como apenas mais um projeto
Há uma frase famosa de Roger Martin de que um plano não é uma estratégia. No contexto do vídeo da HBR2 em que isso é articulado, faz todo o sentido.
Um desdobramento típico da abertura “um plano não é uma estratégia” é a discussão sobre o que a estratégia realmente é — estratégia como um conjunto de escolhas coerentes, cascading da estratégia, etc.
Mas a parte do “plano” raramente está em foco. Parece estar implícito que a execução de uma estratégia é como qualquer outro plano implementado de acordo com princípios de gestão de projetos…
Mas será?
Eu argumentaria que é bastante diferente. A principal diferença é que:
Um plano estratégico lida com um grau significativamente maior de incerteza, e essa incerteza impacta a forma como ele deve ser implementado.
Ao implementar a estratégia, estamos tentando gerenciar essa incerteza a partir de diferentes ângulos:
- Compreender a própria incerteza por meio da análise de fatores externos, da concorrência e, mais importante, das partes interessadas e de suas necessidades
- Validar constantemente a estratégia durante a execução, quando configuramos experimentos, acompanhamos a execução com métricas de desempenho, encontramos desvios inesperados e aprendemos com eles
Isso afeta como um plano estratégico é gerenciado. Em vez de um projeto simples com uma data de entrega e indicadores de conclusão (isto é, execução centrada em KPI), precisamos:
- Capturar os resultados das análises,
- Formular hipóteses (objetivos) que gostaríamos de testar e sua justificativa,
- Definir métricas de esforço e de resultado e
- Planejar ciclos de feedback e aprendizado.
A implementação real da estratégia acontece em planilhas, e isso é um problema
Ao conduzir conversas com nossos clientes, frequentemente vemos o “ponto de partida” — onde a estratégia reside antes de as organizações iniciarem sua jornada rumo à automação.
Você pode supor que, na maioria dos casos, precisamos convencer os clientes a migrarem das plataformas dos concorrentes, mas não é o caso.
A maioria das estratégias vive em planilhas do Excel e slides do PowerPoint.
Mesmo que uma empresa tenha um ERP com funcionalidade de planejamento estratégico, a estratégia real ainda vive em planilhas.
E isso é um problema por diversos fatores:
- A consistência dos dados não é garantida; qualquer pessoa pode alterar um valor de KPI;
- Ou é simplificado em excesso e não captura o modelo real de desempenho, ou é mais realista com fórmulas baseadas em desempenho que tendem a falhar3;
- Mapas estratégicos são estáticos e exigem atualizações manuais; como resultado, normalmente ficam desatualizados;
- Documentos de evidência não fazem parte disso, então qualquer auditoria é um pesadelo;
- Tudo isso, em geral, fica distribuído em várias planilhas, sem um real Alinhamento entre elas.
Por exemplo, um cliente do varejo acompanhava a satisfação do cliente em cinco planilhas diferentes, pertencentes a marketing, suporte, gerentes regionais, RH e finanças. Cada uma usava uma fórmula e um período de relatório diferentes. Na reunião executiva, foram apresentados cinco números diferentes de “satisfação do cliente”, e ninguém conseguia explicar qual deles refletia a realidade. A discussão sobre estratégia consistia em debater números, em vez de melhorar a experiência do cliente.
A conclusão:
- Uma estratégia em planilhas não é uma opção escalável.
Discutimos isso em “ROI for Moving from Spreadsheets”4 e fornecemos uma calculadora de ROI para estimar economias potenciais.
A estratégia de “outsourcing” para gestores de linha interrompe o ciclo de aprendizagem
Outra observação prática diz respeito a quem, de facto, está por trás da implementação da estratégia.
Embora a estratégia (enquanto conjunto de escolhas) seja, tipicamente, uma responsabilidade do C-level, a implementação da estratégia é frequentemente “terceirizada” para gestores de linha, que gerem as planilhas de estratégia e asseguram que os relatórios decorram sem problemas.
Isso pode ser uma forma eficiente de reportar o desempenho, mas não é assim que as organizações aprendem com a execução da estratégia.
A aprendizagem acontece quando se tenta decompor objetivos complexos em partes acionáveis, quando se discute com a equipa a melhor forma de medir o sucesso, quando se tenta aplicar isto na prática e não funciona como esperado, aprende-se com isso e recomeça-se.
Reduzir tudo isto a uma simples função de reporte e esperar insights brilhantes é bastante ingénuo por parte dos gestores seniores. Por que falham a maioria das implementações de estratégia? Eis mais uma razão.
A gestão de desempenho não é apenas o cálculo de incentivos
Outro caso frequente são as estratégias que colocam os incentivos em primeiro lugar.
O papel dos estrategistas, neste caso, é desempenhado pelo RH, e a lógica geral é alinhar a execução da estratégia diretamente com os incentivos. Se um colaborador faz o que deve fazer, são pagos bónus. É uma boa tentativa de fazer as coisas funcionarem. Pode ser relevante para níveis mais determinísticos, mas, em geral, falha ao nível da estratégia.
A minha lógica aqui é que a estratégia não é um plano fixo; é a validação, na prática, de muitas hipóteses.
O que podemos fazer é alinhar os incentivos com o próprio processo de validação, mas não com os resultados dessas validações.
Caso contrário, veremos simplesmente uma mudança de tentar novas hipóteses para o “business as usual”, apenas para manter os indicadores na zona verde.
O que realmente significa quando alguém diz “Temos um plano estratégico”?
Para completar o tema de “como a estratégia se parece na prática”, vale a pena mencionar o que pode esperar se alguém disser: “Temos um plano estratégico!”
Falando do formato, não será um documento de planilha (ainda não); esteja preparado para um documento com pelo menos 40–60+ páginas.
Em essência, não há nada de errado com esses documentos. Se analisarmos separadamente as suas partes, normalmente conseguimos encontrar o que é necessário:
- Escolhas estratégicas e sua justificativa
- Objetivos articulados
- Métodos de medição de desempenho definidos
- Até mesmo análise detalhada das partes interessadas e das forças motrizes
Mas também há dois problemas típicos para os quais você precisa estar preparado:
- Modelos e Estruturas são frequentemente seguidos superficialmente por meio do preenchimento de caixas vazias. No Balanced Scorecard, por exemplo, as aspirações serão agrupadas de acordo com quatro Perspectivas, mas nenhuma lógica de causa e efeito será capturada.
- As aspirações são formuladas, mas normalmente não são decompostas até um nível acionável em que fique claro como o valor para as partes interessadas será criado e como o sucesso será medido.
Por fim, mas não menos importante, documentos textuais extensos não são o melhor formato para discutir e comunicar a estratégia, portanto o documento geralmente é arquivado até a próxima revisão anual.
A parte de implementação então volta para planilhas, com todas as desvantagens discutidas anteriormente.
Esses padrões são comuns em todos os setores e explicam por que estratégias que parecem convincentes no papel raramente sobrevivem à implementação.
Conclusões
O primeiro passo para resolver um problema é reconhecê-lo. Revise a implementação atual da sua estratégia e reflita sobre possíveis pontos fracos:
- Aqueles que “implementam” a estratégia apenas fazem relatórios ou podem contribuir para o ciclo de aprendizado?
- A sua estratégia não é uma pura ficção limitada ao cálculo de incentivos?
- O seu plano estratégico realmente cria clareza para aqueles que o executam? Ele é gerenciável?
- Você trata a estratégia apenas como mais um projeto ou reconhece a incerteza com a qual ela lida?
- As suas estratégias vivem em planilhas e slides de apresentação?
- Qual é a taxa de sucesso da execução da estratégia? Alexis Savkín, BSC Designer, 2022 ↩
- A Plan Is Not a Strategy, Roger Martin, Harvard Business Review, 2022, YouTube ↩
- Errors in Operational Spreadsheet, Powell, Baker, Lawson. Journal of Organizational and End User Computing, 2009 ↩
- ROI for Moving from Spreadsheets to Strategic Planning Software, Alexis Savkín, BSC Designer, 2026. ↩
Alexis Savkin é Arquiteto de Estratégia e fundador do BSC Designer, uma plataforma de software de execução de estratégia com o Balanced Scorecard como seu núcleo. Ele ajuda as organizações a traduzirem a estratégia em objetivos mensuráveis, KPIs e iniciativas. Alexis é o criador do Strategy Execution Canvas, autor de mais de 100 artigos sobre estratégia e medição de desempenho e palestrante regular.