Indicadores e Scorecard de Estratégia de RH

Encontre a análise detalhada dos melhores KPIs para RH, incluindo métricas de contratação, retenção e ROI. Aprenda a descrever e executar a estratégia de talentos com o Balanced Scorecard de RH.

Fonte: RH Balanced Scorecard.

Os 5 principais KPIs de gerenciamento de talentos

Começar pequeno é uma boa ideia quando é necessário medir o desempenho. Antes, discutimos 6 KPIs essenciais para qualquer organização. E o departamento de RH? Quais são os KPIs mais importantes para rastrear?

Aqui está o meu top 5:

1. Índice de eficiência de contratação – Tempo de contratação, dias, Taxa de rendimento, o número de entrevistas por contratação
2. % de novas contratações que completam o período de estágio – para validar o orçamento de contratação foi gasto da maneira correta
3. Métricas de treinamento – para garantir que seus talentos sejam treinados de maneira eficaz
4. Índice de engajamento – como um indicador de resultado das habilidades de gerenciamento e indicador de tendência do desempenho futuro
5. Rotatividade entre os melhores desempenhos, % – para garantir que sua empresa seja um ímã de talentos

Fonte: RH Balanced Scorecard.

Contratação de RH

O passo de um talento em uma organização começa com um processo de contratação. Aqui estão as métricas mais populares que devem-se acompanhar:

• Taxa de rendimento – ajuda a acompanhar a eficiência do processo de contratação
• Tempo de contração – ajuda a focar no número adequado de entrevistas e organizá-las da melhor maneira
• Custo de contratação – ajuda a garantir que o recrutamento seja financeiramente eficiente

Discutiremos esses indicadores em detalhes.

Taxa de Rendimento

A taxa de rendimento em RH mostra a porcentagem de candidatos das fontes de recrutamento que foram selecionados para a próxima etapa de um processo de contratação. Permite que RH e o CEO concentrem a estratégia de recrutamento para conseguir os candidatos certos com menos custo.

• Taxa de rendimento, % = (Número de leads com o método de recrutamento / Número de candidatos convidados à entrevista) x 100%.

Em palavras simples, a taxa de rendimento mostra a eficiência do método de recrutamento específico.

Exemplo de uso da taxa de rendimento em RH

Taxa de rendimento e o Custo

A taxa de rendimento para o segundo caso é mais alta, mas devemos levar em conta também o custo.

No segundo caso, o custo de conseguir 12 candidatos para entrevista foi de $200, enquanto no primeiro caso, o custo direto foi zero.

A Taxa de Rendimento Não Conta Uma História Em Um Caso De Números Pequenos

Se você lida com um pequeno número de candidatos, a taxa de rendimento não conta uma história.

Exemplo:

• Três visitantes viram os primeiros anúncios – um preencheu o formulário, a taxa de rendimento é de 33%.
• Quatro visitantes viram os segundos anúncios – dois deles preencheram um formulário, a taxa de rendimento é de 50%.

O fator de erro da taxa de rendimento nesse caso é muito alto – não podemos tomar nenhuma decisão sobre qual método é melhor.

Construção da Pirâmide de Rendimento

Conhecendo a taxa de rendimento em diferentes níveis, podemos construir uma pirâmide de rendimento.

Por exemplo, pretendemos abrir quatro posições para desenvolvedores de software.

• Sabemos que a proporção de entrevista para contratar é de 30%, por isso precisamos de aproximadamente 14 entrevistas.
• A proporção de candidatos para a entrevista é de 20% para o método selecionado, por isso precisamos de aproximadamente 70 leads dessa fonte.

Tempo de Contratação

O tempo de contratação pode ser um bom indicador do processo de contratação de RH, mas deve ser mais sobre a maneira como os gerentes de talentos gastam o seu orçamento de tempo do que sobre o próprio tempo.

Tempo de Contratação vs. Qualidade de Contratação

O que é mais importante, o tempo de contratação ou a qualidade das novas contratações? Vamos começar com o indicador de tempo de contratação. De acordo com a Pesquisa de Referência de Recrutamento¹, 53% de executivos acompanham o “Tempo de Contratação.”

Basicamente, o desempenho dos especialistas em RH deve ser estimado pela rapidez com que ele ou ela preenche as posições abertas. A velocidade é importante, mas esse indicador é fácil de manipular – ele deve ser equilibrado por alguns indicadores de qualidade.

O objetivo estratégico neste caso pode parecer:

• Preencher posições com talentos de alto desempenho

O indicador de tendência neste caso será:

• Tempo de Contratação

Os indicadores de resultado (aqueles que validam a qualidade dos novos contratados) são:

• Desempenho de novas contratações (medido depois de 1 e 3 anos)
• % de novas contratações concluindo período probatório
• % de novas contratações presentes após 1 ano

Vamos falar mais sobre a parte de tendência do objetivo estratégico “Preencher posições com talentos de alto desempenho”. O tempo de contratação é obviamente um fator de tendência, mas não parece ser o principal. Ele prevê a rapidez com que a organização filtrará novos talentos (um bom ponto de partida), mas é um mau indicador da qualidade futura dos novos contratados.

Nesse caso, precisamos examinar com mais detalhe como os gerentes de contratação de talento gastam o seu tempo orçamentado.

Principais Fatores de Qualidade de Contratação

Vamos discutir o número de entrevistas como um indicador importante para o desempenho futuro das novas contratações.

Que escala de medida podemos usar para o número de entrevistas?

• Acredito que o valor mínimo desse indicador deve ser pelo menos uma entrevista.
• E o valor máximo? Bom, existem organizações que conduzem sete entrevistas², então usaremos sete como número máximo de entrevistas.

Qual é a média ideal para o número de entrevistas?

Segundo Todd Carlisle, Diretor de equipe do Google, depois da quarta entrevista “a pontuação média do candidato convergiria para a pontuação final.”³.

Eu marcaria a zona ótima desse indicador em algum lugar entre as duas e as quatro entrevistas:

• Fazendo menos de duas entrevistas, aumentamos os riscos de contratações ruins, porque os tomadores de decisão não têm informações suficientes.
• Fazendo mais de quatro entrevistas, aumentamos o risco de más contratações, porque excelentes candidatos podem não sobreviver ao processo de contratação.

Uma boa estratégia pode ser substituir entrevistas formais pelos telefonemas que são menos formais ou reuniões na hora do café da manhã.

Fonte: RH Balanced Scorecard.

Custo da Contratação

A métrica dos custos de contratação resume todos os custos associados ao recrutamento. Normalmente, esses custos são divididos em:

• Internos e
• Externos

Os Custos Internos são:

• Salário de RH
• Bônus de indicação de empregados
• Custos de realocação
• Custos de treinamento
• Custos de ferramentas (licença de software, espaço de escritório)

Os Custos Externos são:

• Serviço de compensação do recrutador/agência e verificação de antecedentes
• Custos de publicidade
• Custo dos eventos (feiras de carreira, presença no campus etc.)

A forma mais popular desta métrica é:

• Custo por contratação = A soma dos Custos de Recrutamento (Internos e Externos) / Número total de novas contratações

Qual é a aplicação dessa métrica?

• Planejamento De Orçamento De Rh

Obviamente, se o seu objetivo é se focar na qualidade das contratações, deve observar outras métricas apresentadas neste artigo. Não faz mal saber quanto custa a sua organização, mas como o Dr. John Sullivan mencionou no seu artigo, “o custo por locação é uma má métrica, porque o cálculo leva tempo e recursos para medir a qualidade das contratações.”

Retenção de RH

Nesta parte do artigo, focaremos nos KPIs relacionados à gestão eficaz de talentos.

• Métricas de treinamento – aprenda a acompanhar os esforços de aprendizado e desenvolvimento profissional.
• Acompanhamento de habilidades interpessoais – aprenda a rastrear algo intangível como a liderança.
• Índice de envolvimento – os empregados engajados são o principal fator de maior desempenho da companhia, aprenda a mensurá-los e melhorá-los.
• Taxa de rotatividade – compreenda a taxa de rotatividade, calcule a rotatividade entre os melhores desempenhos.

Métricas de Treinamento

“E se os treinamos e eles partem?” …

Mas, e se não o fazemos e eles ficam?!

O treinamento e desenvolvimento profissional são fatores-chave para preparar sua organização para os desafios atuais e futuros. Como quantificar e medir as iniciativas de treinamento na companhia?

Custos de Treinamento

Vamos começar com os custos. Um erro típico de controlar os custos de treinamento é limitá-lo apenas ao treinamento de integração. A melhor prática é rastrear ambos:

• Custos de treinamento para novas contratações
• Custos de desenvolvimento profissional para empregados existentes

Taxa de Penetração do Treinamento

Outra métrica importante orientada a processos mostra a porcentagem de empregados treinados:

• Taxa de penetração do treinamento, %

A baixa taxa de penetração pode ser uma indicação de um dos problemas:

• Falta de alinhamento entre o treinamento e os objetivos da companhia
• Formato inadequado de treinamento – local/hora incorretos, problema de envolvimento para iniciativas de e-Learning
• Patrocínio insuficiente dos principais gerentes

Momento de Completar o Treinamento

Quanto tempo leva para concluir um treinamento?

• Momento de completar o treinamento, horas

É outro indicador orientado ao processo. Se correlaciona com o custo do treinamento e pode ser um bom indicador da eficiência do programa de treinamento.

Métrica de Eficácia do Treinamento

Podemos citar várias outras métricas relacionadas ao processo, mas essas métricas não farão muito sentido até encontrarmos métricas de resultado adequadas para o treinamento que fornecerão o feedback oportuno sobre nossos esforços de treinamento.

No artigo mencionado, você encontrará mais ideias para encontrar as métricas deste modelo de quatro níveis. Outro tópico interessante é como aplicar essa abordagem para medir o treinamento nas habilidades interpessoais – discutiremos isso a seguir.

Medindo as Habilidades interpessoais

Vamos discutir como se pode quantificar e medir a eficácia do treinamento de habilidades interpessoais, como, por exemplo, o treinamento de liderança.

Eu sugiro começar com uma abordagem clássica – obter o feedback das pessoas envolvidas. É uma espécie de feedback de 360 graus.

Esta é a forma mais simples de obter algumas estimativas aproximadas sobre como foi realizado o treinamento:

• Podemos perguntar ao treinador
• Podemos perguntar aos treinados
• Podemos perguntar ao chefe

Apresente suas respostas em alguma escala, calcule uma média e obteremos o número desejado. A estimativa vai ser subjetiva e obviamente tendenciosa, mas pelo menos temos algum ponto de partida.

Treinamento de Habilidades Interpessoais – Quantificar Objetivos de Treinamento

Como obter resultados de medição mais realistas?

Nós precisamos entender melhor o treinamento da liderança. Precisamos entender como deveria ajudar com os objetivos atuais da organização.

Você pagou por esse treinamento de liderança e tem que haver alguma razão tangível por trás de sua decisão. Tente encontrar e isolar esse motivo. Por exemplo, sua taxa de rotatividade é muito alta em comparação com a média do setor ou há muitos conflitos internos. Bem, aqui você tem seu KPI, quantifique esses fatores para encontrar o indicador de resultado para a liderança.

Como discutimos no capítulo “Calculando o ROI de Talentos” – você provavelmente não encontrará o valor em dinheiro para o treinamento de liderança, mas pelo menos quantificará o valor criado para sua organização nos clientes internos.

Treinamento de Habilidades Interpessoais – Métricas Principais

Esses eram indicadores de resultado. E os de tendência?

Como podemos prever o sucesso do treinamento? Bem, isso vai depender do treinamento; aqui estão meus três fatores favoritos de sucesso:

• Motivação intrínseca dos treinados
• Alinhamento entre tópicos de treinamento e desafios de negócios
• Patrocínio e apoio dos gerentes principais

Deseja ter bons KPIs? Bom, minha recomendação é: “Faça algo mensurável!” No exemplo abaixo, eu explico o que quero dizer com isso.

KPIs de Envolvimento

O envolvimento dos empregados é um dos principais fatores de desempenho dos empregados. Respectivamente, alto envolvimento dos empregados conduz ao sucesso geral da organização.

O que NÃO é o Envolvimento dos Empregados?

Antes de discutir o envolvimento dos empregados, gostaria de deixar claro o que NÃO se encaixa no conceito de envolvimento. Embora os conceitos se sobreponham às vezes, o envolvimento dos empregados não é:

• Satisfação dos empregados
• Motivação dos empregados
• Felicidade dos empregados

O que é envolvimento dos empregados?

Primeiro de tudo, é um sentimento, como o amor. E não podemos quantificar os sentimentos; o que podemos quantificar é a percepção dos sentimentos. Por exemplo, usando “perguntas de proxy” que servem como alguns indicadores do grau do sentimento examinado.

Podemos até inventar uma escala para o envolvimento dos empregados de “totalmente absorvido pelo trabalho” para aqueles que estão “estragando ativamente a organização”.

Quantificando o Envolvimento dos Empregados – Índice Q12

Uma das abordagens reconhecidas para quantificar o envolvimento dos empregados é o índice Gallup Q12.

A Gallup publica regularmente o “Estado do Local de Trabalho Global”, onde, entre outros dados, é apresentado o índice de envolvimento dos empregados em todo o mundo. Desde 2014, este relatório diz que “apenas 15% dos empregados em todo o mundo estão envolvidos no seu trabalho”.

Quão útil é esse índice?

O valor absoluto (15%) provavelmente é útil só para fins de avaliação comparativa, por exemplo, rastreando anualmente como empregados de diferentes países respondem ao mesmo grupo de perguntas.

Se não está coletando estatísticas, acho que o seu interesse no envolvimento dos empregados é medi-lo e melhorá-lo. Se for esse o caso, recomendo olhar na mesma lista de perguntas do Q12 e tentar aplicá-la às realidades de negócios da sua organização.

Aqui estão as perguntas do Índice Gallup Q12, vamos tentar quantificá-las.

Pergunta Q12	Ideias para quantificar
1. Você sabe o que se espera de si no trabalho?	Podemos quantificar a pergunta em si como: Métrica: “% das tarefas que tinham requisitos claros e ambíguos.” O plano de melhoria pode ser tão simples quanto criar um documento de “requisitos da função” e revisá-lo para obter uma linguagem clara e informações atualizadas. Para algumas funções, um bom mapa de estratégia pode ser uma solução.
2. Você tem os materiais e os equipamentos para fazer seu trabalho da maneira correta?	Métrica: Disponibilidade de ferramentas e materiais. Além das ideias óbvias, pense em licenças de software, ferramentas internas que liberam os empregados das tarefas rotineiras.
3. No trabalho, você tem a oportunidade de fazer o que faz melhor a cada dia?	É difícil dizer como empregados diferentes entendem essa pergunta. Minha percepção pessoal é um equilíbrio entre tarefas que exigem minha experiência (como escrever este artigo) e tarefas que considero um mal necessário (como preencher formulários administrativos). Métrica: Taxa de especialização/tarefa rotineiras
4. Nos últimos sete dias, recebeu reconhecimento ou algum elogio por fazer um bom trabalho?	Métrica: Frequência de reconhecimento Como pode imaginar, um e-mail de rotina de agradecimento a cada sete dias não funcionará. Uma das ideias de melhores práticas é dividir grandes tarefas em pequenas peças tangíveis, para que o empregado e o gerente tenham um melhor controle sobre o progresso e, respectivamente, tenham motivos mais específicos para elogiar o bom trabalho.
5. Seu supervisor ou alguém no trabalho parece se importar com você como pessoa?	O aspecto “cuidar” é provavelmente um indicador de resultado do clima geral no escritório da companhia. Métrica: Índice de abordagem pessoal
6. Existe alguém no trabalho que incentiva o seu desenvolvimento?	Métrica: Número de oportunidades de desenvolvimento discutidas
7. No trabalho, parecem contar suas opiniões?	No contexto dessa pergunta, estou pensando no sistema de inovação que discutimos antes. A métrica que pode estar procurando neste caso está no indicador de desempenho de inovação: Métrica: Ideia para taxa de discussão sistemática, %
8. A missão/objetivo da sua companhia faz você sentir que o seu trabalho é importante?	Eu faria perguntas mais específicas: Você sabe qual é a missão da companhia? Você entende qual é exatamente a missão da companhia? Você entende exatamente como a missão é relevante para o que você faz? No artigo sobre cascata, discutimos como atingir metas em cascata nos níveis da organização. A missão (como uma meta de nível superior) precisa ser conectada em cascata e explicada em diferentes níveis de maneira semelhante. Métrica: Consciência e entendimento da missão, %
9. Seus associados (colegas de trabalho) estão comprometidos em fazer um trabalho de qualidade?	Uma cultura de medição adequada é uma das maneiras de enfrentar esse desafio. Métrica: % dos objetivos com métrica de tendência/de resultado O próprio indicador de desempenho de qualidade também funcionará como uma ferramenta poderosa.
10. Você tem um melhor amigo no trabalho?	Não tenho certeza, como isso deve ser quantificado no indicador de desempenho de negócios. Se você tem algumas ideias, sinta-se à vontade para compartilhá-las nos comentários.
11. Nos últimos seis meses, alguém no trabalho conversou com você sobre o seu progresso?	Semelhante à pergunta 4, mas desta vez estamos olhando para uma escala de tempo maior.
12. No último ano, você teve oportunidades de aprender e de crescer?	Métrica: o número de oportunidades de aprendizado e crescimento no ano passado

O Gallup Q12 é um bom ponto de partida para o índice de envolvimento dos empregados, mas não significa que você precise copiá-lo. Eu recomendaria começar a revisar as perguntas do ponto de vista da sua organização.

Moral dos Empregados

E o moral dos empregados? Como é diferente do envolvimento? Podemos quantificar o moral?

Os termos “moral” e “envolvimento” são frequentemente usados de forma intercambiável. Na minha opinião, eles não querem dizer o mesmo:

Pense no moral dos empregados (“felicidade” e coisas similares) como um fator de tendência do envolvimento dos empregados.

O Moral ou a felicidade são sentimentos que contribuem para o envolvimento dos empregados, mas a conexão não é direta. Os empregados felizes não são necessariamente os mais envolvidos.

Como quantificar e medir o moral? A maneira mais fácil – pergunte aos seus empregados. Faça isso na forma de uma pesquisa leve, use uma app de smartphone, use uma ferramenta de “humor” para sua ferramenta de gestão de projetos ou simplesmente olhe em volta e faça o que a maioria dos seres humanos faz naturalmente – reconheça o comportamento e a linguagem corporal das pessoas ao seu redor.

Para alguns exemplos mais práticos, veja os estrategistas militares. Um exemplo clássico, neste caso, é Von Clausewitz, que enfatizou⁴ a importância dos fatores morais.

Taxa de Rotatividade

A alta taxa de rotatividade é tradicionalmente percebida como uma coisa negativa. Bem, mas nem sempre é o caso. Vamos ver quais indicadores de rotatividade precisamos no painel de desempenho.

A fórmula de rotatividade é:

• Rotatividade, % = ((Número de empregados que deixaram a companhia durante o período) / (Número médio de empregados no período)) * 100%

Onde

• O Número Médio de Empregados no Período = ((Número de empregados no início do período) + (Número de empregados no final do período))/2

Por exemplo:

• No início do ano, uma companhia tem 51 empregados;
• No final do ano, a companhia tem 54 empregados;
• Durante o ano, 12 empregados saíram da companhia
• Rotatividade, % = 12 / 52,5 = 22%

A alta taxa de rotatividade é negativa? Uma resposta curta é:

• Se seu empregado de alto desempenho deixou sua companhia, é negativa.

Se você substituiu alguém com baixo desempenho por “sangue fresco”, a alta rotatividade resultará em uma mudança positiva na sua organização.

Uma conclusão simples de que podemos:

• Em vez de rastrear a “taxa de rotatividade”, rastreie “a taxa de rotatividade de alto desempenho.”

Deixe-me ilustrar essa ideia, tomando a companhia Apple como exemplo. Desde que a Apple é considerada um local “legal” para trabalhar⁵, essa companhia prefere investir mais em contratação e treinamento do que em manter a rotatividade baixa.

Confira os dados mais recentes da Pay Scale. Quando chequei a lista, a “Eastman Kodak Company” estava em primeiro lugar com empregados com uma média de 20 anos, enquanto a duração média da Apple era de 2,3 anos.

A Apple funciona como um filtro e ímã de talentos, mantendo a rotatividade de alto desempenho menor e uma alta rotatividade de baixo desempenho.

Em vez de usar uma taxa de rotatividade simples, sugiro focar na taxa de rotatividade entre empregados de alto desempenho. Aqui está a fórmula:

• Rotatividade de Empregados de Alto Desempenho, % = ((Número de Empregados de Alto Desempenho que Deixaram a Companhia Durante o Período) / (Número Médio de Empregados no Período)) * 100%

Métricas relacionadas:

• Duração média do emprego = Soma de todos os tempos / Número de FTE

Finanças para RH

As ideias e resultados de RH apresentados na sala de reuniões são sempre questionados do ponto de vista financeiro. Aqui estão algumas métricas relacionadas a finanças que apoiarão os argumentos dos gerentes de talentos.

Receita por empregado

O bom desse KPI é que é possível encontrar dados de receita e empregados online. Por exemplo, pesquise “ranking anual das companhias privadas que mais crescem” no Inc.com. Depois de ter um número, você pode compará-lo com seus dados.

Pela definição, a receita por empregado é calculada como:

• Receita por empregado = (Total de receita / O número de empregados FTE) x 100

O número de empregados pode variar durante o período do relatório, portanto, as companhias assumem um valor médio. Além disso, se uma companhia emprega empregados de meio período, então, para esta fórmula, é necessário usar o FTE (equivalente a empregados em período integral).

Faz sentido comparar a receita por empregado com a média do setor para ter outro ponto de vista sobre a eficiência da companhia.

O que significa receita por empregado?

Não espere muito deste indicador. No mundo das tecnologias inovadoras, esses números podem ser complicados.

Vamos considerar a receita da Apple como exemplo. Com $2.13 milhões por FTE comparada com a média de $0,47 milhões por FTE, a Apple parece um pouco “insuficiente”. Deveriam investir imediatamente na mudança da situação e contratar mais empregados? Eu duvido disso.

Ainda assim, essa métrica permite obter uma estimativa aproximada de como uma companhia é comparada a outras.

Calculando o ROI do Talento

Vários bons indicadores de ROI podem definir a credibilidade da sala de reuniões do especialista em RH. Vamos ver se o ROI faz sentido no domínio da gestão de talentos.

Uma fórmula geral de ROI (Retorno do Investimento) é simples:

• ROI (%) = (Lucro líquido / Investimento) * 100

Ao aplicá-lo ao RH, enfrentamos dois desafios. Precisamos calcular:

1. A parte “Investimento” e
2. A parte “Lucro”

Quanto à parte do investimento, o seu cálculo é relativamente fácil; temos que resumir os custos associados a um empregado:

• Custo para contratar
• Custo do treinamento
• Custos de espaço de trabalho e equipamentos
• Custo para gerir
• Remuneração: salário + benefícios

O principal desafio é com a parte do Lucro. O seu valor em dólares pode ser quantificado para quem trabalha em vendas, mas para outros empregados, não faz muito sentido:

• Calcular um valor exato em dólar de um especialista em atendimento ao cliente ou de um engenheiro de software não parece uma tarefa realista.

Nesse caso, eu sugeriria mudar o foco de um valor em dólar para algo mais fácil de quantificar, mas ainda relevante para o desempenho final:

• Um valor criado pelo empregado para os clientes

Vamos considerar o atendimento ao cliente como exemplo. Como o valor criado para um cliente pode ser quantificado? Podemos começar com métricas básicas como:

• Resposta oportuna (os clientes gostam de respostas rápidas)
• Taxa de problemas que se repetem (os clientes apreciam soluções que funcionam)

Ou podemos quantificar algo menos tangível:

• % de clientes impressionados
• Nível de confiança conquistada
• Experiência Uau fornecida

Se você estiver procurando por alguns bons exemplos de como impressionar os clientes, confira o livro “Raving Fans!” [Raving Fans! Ken Blanchard, Sheldon Bowles, Collins, 1998].

Eu acho que a ideia de calcular o ROI usando o valor do cliente em vez do valor do dólar está clara agora.

E aqueles que não lidam com os clientes, como por exemplo, a unidade de Informática? Na verdade, eles lidam com clientes também, mas, no caso deles, precisamos pensar no valor que eles criam para os clientes internos.

Recompensa e Compensação de RH

As métricas de recompensa e compensação são o tópico mais discutível no domínio de RH. Vamos discutir se vincular e como vincular a recompensa aos KPIs.

Eu compartilhei meu ponto de vista sobre esse tópico no artigo Práticas Recomendadas de KPI de Compensação e Recompensa.

Você encontrará um resumo executivo abaixo. Se estiver curioso sobre os argumentos subjacentes, eu lhe recomendaria consultar o artigo original.

• Não há “tamanho único” em recompensa – discutimos pelo menos quatro níveis; seu nível depende da geografia e do tipo do seu negócio.
• Vincular a recompensa aos KPIs de desempenho geralmente é uma má ideia. Aqueles com melhores desempenhos se sentirão pressionados pelos alvos e provavelmente sairão; os artistas do baixo desempenho começarão a procurar maneiras de burlar o sistema (e finalmente eles as encontrarão)
• Pagar salário justo
• Mudar de recompensar os indivíduos a recompensar toda a companhia
• Evitar recompensas em dinheiro – as ações compradas funcionam melhor

Estratégia de RH

Resolver desafios de gestão de talentos não é apenas rastrear alguns KPIs. É preciso entender de onde vêm esses desafios e como enfrentá-los. Neste capítulo, discutiremos as possíveis estratégias de RH e como formulá-las usando a Estrutura do Balanced Scorecard.

Serviço Compartilhado de RH

O serviço compartilhado de RH é uma das formas populares que as organizações usam para otimizar os custos do gestão de talentos. A transição para este modelo soa como uma etapa lógica para economizar em escala. Ao mesmo tempo, novas questões relacionadas à qualidade do serviço prestado e à respectiva satisfação interna do cliente aumentam sua importância⁶. No contexto da otimização de custos, discutimos desafios semelhantes no artigo KPIs de Aprovisionamento.

Convidamos Kazim Ladimeji, diretor de https://thecareercafe.co.uk para compartilhar sua experiência sobre o tema:

Muitos de vocês estarão familiarizados com o modelo do Centro de Serviços Compartilhados de RH (HR SSC), que opera ao lado dos Centros de Excelência em RH especializados e dos Parceiros de Negócios Estratégicos de RH. A ideia é que o RH SSC atue como um centro de atendimento ao cliente de primeira e segunda linha para a equipe, liberando tempo para especialistas em RH nos centros de excelência e ajudando os parceiros de negócios de RH a oferecer intervenções estratégicas de valor agregado e valioso para as unidades de negócios individuais.

O modelo de Serviço Compartilhado de RH tornou-se cada vez mais popular, e as estimativas atuais sugerem que 75% das companhias listadas na lista Fortune 500⁷ usam algum tipo de modelo de serviços compartilhados.

Embora os serviços compartilhados de RH estejam se tornando a norma entre as multinacionais e organizações do setor público, não devemos tomá-los como garantidos, pois eles não podem ser considerados um sucesso absoluto. Por exemplo, este Relatório Branco do Hacket Group⁸, citando pesquisas recentes da SHRM sugere que pode ser muito cedo para dar-nos palmadinhas nas costas pois enquanto a redução de custos é inegável, os níveis de serviço ao cliente nos SSCs de RH deixam muito a desejar.

O estudo constatou que as métricas para avaliar a satisfação do cliente ou usuário não estavam realmente presentes na maioria dos indicadores de desempenho de negócios, o que significa que a satisfação do cliente não estava no radar da maioria das companhias.

KPIs para HR SSC

Sugerimos que as companhias concentrem seus indicadores de desempenho em economia de escala e KPIs de qualidade.

HR SSC KPIs de Economia de Escala

• Reduz os custos de contratação
• Reduz o número de administradores de RH por cabeça
• Reduz o tempo gasto na administração de RH
• Reduz o tempo de manipulação de caso

de HR SSC

• Tempo gasto no treinamento da equipe de RH SSC
• Satisfação dos empregados com a gestão de casos
• Redução da rotatividade dos empregados

Prioridades Estratégicas Para RH

Ao formular a estratégia de RH, seguindo a Abordagem do Balanced Scorecard, precisamos entender quais são os desafios que devemos enfrentar.

Nós convidamos a Kazim Ladimeji, diretor de https://thecareercafe.co.uk para compartilhar sua experiência sobre o assunto.

Aleksey: Quais são as principais tendências que hoje os especialistas em talentos precisam levar em consideração?

Kazim: O mundo dos negócios está tendo que lidar com as mudanças a um ritmo sem precedentes, em grande parte devido à revolução tecnológica moderna e ao desejo insaciável do consumidor atual pela customização em massa, inovação tecnológica e gratificação instantânea.

Existem 9 tendências principais que impactarão o ambiente externo de RH, e estas são:

1. Explosão em tecnologia utilizável no local de trabalho(IDC Research)
2. Economia de baixos salários, para que as pessoas trabalhem em dois empregos (Instituto de Política Econômica)
3. Estudos que mostram empregados começando a valorizar a honestidade do empregador acima de tudo(Randstad)
4. Os níveis de envolvimento dos empregados continuam no fundo do poço (Gallup)
5. Aumentando a tensão intergeracional no local de trabalho (Vital Smarts )
6. Uma mudança mais ampla para a “inclusão” e não só para a diversidade (Global Diversity & Talent Strategies)
7. Aumento da dependência na tomada de decisões com suporte de dados (Bersin de Deloitte)
8. Entrando em um período de quatro anos de rotatividade muito alta de empregados e baixa lealdade (Hay group)
9. Demanda por talento continua superando a oferta (Manpower)

Aleksey: Análise SWOT é uma das ferramentas de negócios que os gerentes podem usar para esclarecer suas ideias sobre possíveis estratégias de melhoria. Vamos discutir o exemplo da aplicação SWOT no domínio de gestão de talentos.

Kazim: Haverá muitas pressões externas atuando nos seus negócios e na função de RH, e existem muitas estratégias em potencial que você pode adotar para ajudar a enfrentar esses desafios.

A melhor maneira de ver através do nevoeiro é conduzir uma simples análise SWOT, como preparamos abaixo para ajudá-lo a decidir suas prioridades modernas de RH e focar seu Balanced Scorecard.

Aleksey: Quais resultados da análise SWOT implementaria na estratégia de RH?

Kazim: Obviamente, pode ter suas próprias prioridades, mas, com base na análise SWOT, surgiram quatro prioridades principais de RH, que precisam ser refletidas no Balanced Scorecard de RH para que seja relevante.

1. Uma grande necessidade de atualizar os programas de retenção devido a um período de alta rotatividade de pessoal.
2. Se precisa de uma nova estratégia de atração de talentos, pois a escassez de talentos está piorando.
3. Colocar dados e estatísticas no centro da tomada de decisões de RH.
4. Ampliar o pool de talentos em potencial para a posição por uma maior “inclusão”.

Aleksey: Obrigado Kazim. Acredito que nossos leitores acharão as tendências mencionadas e um exemplo de análise do SWOT de RH úteis para seus indicadores de desempenho de estratégia.

Um exemplo do Balanced Scorecard para RH

Agora, vamos usar as descobertas deste artigo e criar um Balanced Scorecard para RH.

Perspectiva do Cliente

Quem são os clientes de RH? Outras unidades de negócios que precisam de bons especialistas para executar suas estratégias. O que precisam os clientes de RH? Seguindo as tendências discutidas acima, podemos formular esses dois objetivos.

Fonte: RH Balanced Scorecard.

Meta 1. Melhorar a estratégia de atração de talentos

Medido pelas métricas de resultado:

• Taxa de rendimento
• Tempo de contratação
• Custo de contratação

O desempenho principal vem do objetivo “Melhoria dos programas de recrutamento” da perspectiva interna.

Meta 2. Ampliar o pool de talentos em potencial

Medido pelas métricas de resultado:

• Índice de envolvimento dos empregados, %
• Rotatividade de Empregados de Alto Desempenho, %

O desempenho principal vem do objetivo “Diversidade e inclusão” da Perspectiva Interna.

Perspectiva de Processos Internos

Como podem atingir esses objetivos internamente os especialistas em RH?

Fonte: Balanced Scorecard de HR.

Meta 1 Melhoria dos programas de recrutamento

Medido pelas métricas de resultado:

• % de contratações de referência

Medido pelas métricas de resultado:

• % de novas contratações concluindo o período probatório
• % de novas contratações presentes depois de 1 ano
• Desempenho de novas contratações (medido depois de 1 ano e de 3 anos)

Iniciativas possíveis:

• Foco no recrutamento de referências

Meta 2 Diversidade e inclusão

Medido pelas métricas de resultado:

• % de contratações internacionais
• Outras métricas de diversidade e inclusão (uma métrica específica é formulada dependendo da dimensão da diversidade que é monitorada)

Iniciativas possíveis:

• Alavancar associações profissionais e grupos de trabalho em rede

Aprenda mais sobre como articular a estratégia de diversidade e inclusão.

Perspectiva de aprendizado e crescimento

Onde devem ser focados os esforços de aprendizado do RH?

Fonte: RH Balanced Scorecard.

Meta 1 Formular Novos Princípios de Recrutamento

Medido pelas métricas de resultado:

• Penetração no treinamento de recrutamento de referidos, %

Iniciativas possíveis:

• Pesquise o perfil de candidatos necessário
• Programa de treinamento para recrutamento de referidos

Fonte: RH Balanced Scorecard.

Meta 2 Compreender a Diversidade e a Inclusão

Medido pelas métricas de resultado:

• % atividades de RH com consciência da diversidade

Medido pelas métricas de resultado:

• Sensibilização para a diversidade cultural, %

Iniciativas possíveis:

• Reformule a cultura da companhia para apoiar a diversidade e a inclusão
• Aprenda a recrutar internacionalmente

Perspectiva Financeira

Quais resultados financeiros uma organização pode esperar depois da execução bem-sucedida desta estratégia?

Fonte: RH Balanced Scorecard.

Meta 1 Equipes Criam Mais Valor a Menor Custo

Medido pelas métricas de resultado:

• Custo para contratar
• Receita por empregado
• ROI por valor para o cliente

Metas de RH em Cascata

Uma boa estratégia é o produto da discussão. Pode usar o modelo do indicador de desempenho de RH deste artigo como ponto de partida para sua própria discussão de estratégia.

Certifique-se de que os principais gerentes das diferentes unidades de negócios contribuam para esta discussão. Provavelmente, eles apresentarão ótimos objetivos e KPIs não mencionados neste artigo.

Finalmente, os objetivos do indicador de desempenho de RH precisam ressoar com a estratégia geral da organização.

Aprendizado

Aqui estão algumas reflexões finais:

• Os KPIs de RH mais importantes são aqueles alinhados à sua estratégia de RH.
• Discutimos muitas métricas de talento neste artigo, mas usamos só algumas no indicador de desempenho da estratégia final.
• Formule sua estratégia de RH para abordar as tendências emergentes da gestão de talentos e encontre os KPIs adequados para acompanhar o seu sucesso.

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