Reuniões de Estratégia para Equipe Distribuída

Exemplo prático de como uma equipe distribuída pode enfrentar novos desafios com uma combinação de três sessões de estratégia: Descoberta, Resposta, Revisão.

Três tipos de sessões de estratégia para equipe distribuída

Aqui estão os tópicos principais do artigo:

Reuniões de Estratégia com o BSC Designer

Sessões de estratégia para equipe distribuída

Qualquer organização tem sua própria abordagem para reuniões de estratégia. Em essência:

  • Uma reunião de estratégia é uma forma disciplinada de analisar desafios importantes e encontrar maneiras de lidar com eles.

O BSC Designer é uma equipe distribuída. Um dos nossos valores fundamentais é “Apoiar o trabalho remoto, contratar talentos globalmente”. Antes, discutimos como gerenciamos nossa equipe remota. Quanto às reuniões de estratégia, nossa abordagem depende de onde estamos em termos de compreensão do desafio.

Definimos três tipos de sessões de estratégia:

  • Descoberta
  • Resposta
  • Execução

Entre cada uma das sessões de estratégia, temos uma sessão de implementação.

Vamos revisar essas sessões.

1 – Descoberta e análise dos desafios

Esta sessão enfoca a compreensão dos obstáculos e a exploração de novas oportunidades. Durante esta sessão, nos concentramos na discussão e olhamos para os desafios do ponto de vista de:

  • Valor que eles podem criar para os clientes e
  • Alinhamento entre a nova ideia e a estratégia atual

Qualquer estrutura de planejamento estratégico pode ajudar a apresentar hipóteses estratégicas interessantes. Por exemplo:

Em nosso caso, além das estruturas de negócio, muitas informações valiosas vêm de ligações e reuniões com clientes. Tentamos coletar as ideias, mesmo que sejam apenas implícitas. Ser cliente de seu próprio produto também ajuda a ver os desafios sob a perspectiva do cliente.

Terminamos a sessão de descoberta nos concentrando nas hipóteses mais promissoras. Nos casos difíceis, um princípio MECE (mutuamente exclusivo e coletivamente exaustivo) + priorização formalizada ajuda a escolher algumas hipóteses para focar agora.

Sessão de Validação

Ao começar a trabalhar com uma nova hipótese, normalmente não temos um entendimento profundo de uma hipótese. Por isso, logo após a sessão de descoberta, fazemos uma curta sessão de validação. Planejamos uma série de experimentos para fazer algumas provas básicas de conceito.

O objetivo desta sessão é formular uma hipótese em detalhes, explicando suas nuances e raciocínio.

2 – Formulação da Estratégia de Resposta

Para esta sessão, a equipe tem mais dados para definir uma estratégia de resposta detalhada e descrevê-la em um mapa estratégico.

Nesse caso, para a descrição da estratégia, seguimos a abordagem clássica do K&N Balanced Scorecard ou, às vezes, um leve OKR.

  • Durante a sessão de estratégia de resposta, as ideias vagas devem ser convertidas em algo mais específico.

Por exemplo, não podemos mais falar sobre “qualidade” abstrata, precisamos fazer uma decomposição e definir o que exatamente queremos dizer com qualidade neste mesmo contexto e como podemos quantificá-la.

Durante esta sessão, formulamos:

  • Objetivos específicos
  • KPIs com metas e limites e
  • Iniciativas com fundamentos, às vezes orçamentos e cronogramas específicos

Como discutimos antes, evitamos usar KPIs para cálculo de recompensa (é um bom ideia esclarecer sua opinião sobre isso com sua equipe). A função mais importante dos KPIs é entender melhor o que a meta realmente é e torná-la mais tangível.

Sessão de Implementação

Essa sessão de implementação é geralmente chamada de execução da estratégia.

A equipe tem um contexto de negócios estruturado com:

  • Hipótese inicial,
  • Raciocínio,
  • Metas formuladas,
  • Iniciativas e
  • Algumas métricas de desempenho.

Os membros da equipe são livres para escolher a melhor maneira de atingir essas metas ou introduzir indicadores adicionais para entender melhor os resultados esperados.

3 – Revisão dos resultados da execução

Durante esta sessão, aprendemos com os resultados alcançados e planejamos mais sessões de descoberta.

  • Algumas lições se tornam óbvias logo após a sessão de implementação. Nós as anotamos como comentários para as metas ou iniciativas. Se um dia voltarmos a esta parte da estratégia, teremos essas conclusões no documento de estratégia.
  • Algumas ideias requerem mais tempo para obter os dados necessários. Planejamos voltar aos KPIs onde há mais dados para analisar. Nesse caso, o software ajuda a coletar dados automaticamente ou nos lembra da necessidade de atualização dos indicadores.

Uma sessão de revisão típica gera muitas idéias de melhoria. Para fechar o ciclo de aprendizagem, nós as convertemos em candidatos de entrada para futuras sessões de descoberta de estratégia.

Cronograma fixo vs. cronograma variável

Muitas organizações programam reuniões de estratégia regulares (trimestrais ou anuais). No nosso caso (uma equipe distribuída), não existe um cronograma fixo para as reuniões de estratégia. A sessão de descoberta normalmente é provocada por algum insight interessante do cliente, e não pela data no calendário.

Fazemos revisões programadas dos dados de desempenho, como uma análise mensal do desempenho geral. Essas revisões podem gerar uma hipótese que discutiremos durante a próxima sessão de descoberta, mas tentamos não planejar duas coisas ao mesmo tempo.

Um modelo para reuniões de estratégia

Aqui está um modelo para reuniões de estratégia. Funcionará melhor se sua equipe der uma olhada na ilustração do artigo e na revisão e no exemplo discutido abaixo.

Sessão de estratégia Desafio Saída O que é importante para esta sessão
Descoberta Encontre roadblocks; explore possibilidades. Hipótese formulada A hipótese deve se adequar a uma estratégia geral.
Validação Hipótese de teste; formular o raciocínio. Prova de conceito concluída Faça a validação básica da hipótese antes de atribuir seus recursos principais a ela.
Resposta Descrição da estratégia: formular metas, encontrar KPIs, preparar iniciativas Uma estratégia devidamente descrita no mapa estratégico Use KPIs para chegar a um acordo sobre o significado exato por trás das metas.
Implementação Execução da estratégia Iniciativas executadas; dados de desempenho atualizados. Validar os resultados alcançados nos indicadores de desempenho.
Revisão Aprenda com os resultados Hipóteses adicionadas ao backlog da sessão de descoberta Certifique-se de que as descobertas entrem na memória compartilhada de sua organização.

Exemplo de Reuniões de Estratégia da Equipe Distribuída

Vamos usar alguns exemplos adaptados da nossa prática para ver como exatamente as sessões de estratégia funcionam.

Reunião de Descoberta da Estratégia

Ao examinar os dados de atividade do usuário, nossa equipe percebeu que nem todos os clientes pagantes estavam usando o software ativamente. No contexto de um de nossos valores essenciais – “Fornecer excelente experiência ao cliente ”- não era um bom sinal.

A nova hipótese formulada: Nem todos os clientes pagantes usam o software ativamente

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Isso foi algo inesperado, então decidimos explorar essa descoberta mais profundamente. Formulamos uma hipótese:

  • Usuários menos ativos compraram uma assinatura paga, então eles entenderam o potencial do software para sua organização. Mas, por algum motivo, eles não tiveram impulso / motivação suficiente para desbloquear e começar a usar as principais funções do software.

Logo após a reunião, os proprietários dessa hipótese receberam um e-mail automático com um link para o novo scorecard da estratégia.

Sessão de Validação

O proprietário da hipótese inicial a desenvolveu ainda mais.

A meta de alto nível (“Fornecer excelente experiência ao cliente”) obteve uma nova medida:

  • % de usuários pagos que são ativos com suas contas

Para obter dados mais precisos, analisamos um período de alguns meses após a data da assinatura inicial. Configuramos essa métrica para ser atualizada a cada trimestre.

Indicador que quantificou a hipótese foi atualizada trimestralmente

Ficou claro que estava faltando algo importante sobre as necessidades dos usuários. Então uma nova meta foi formulada na perspectiva de Aprendizagem e Crescimento:

  • Compreender os desafios de novos clientes para descobrir o que os impede de usar o software.

Um plano de ação específico era fazer algumas entrevistas com usuários pagantes, o que foi rastreado pela métrica de resultado:

  • O número de entrevistas qualificadas

Um KPI alinhado com a iniciativa

A equipe definiu metas para este indicador com uma taxa de participação de 20% em mente:

  • Envie 60 convites para uma entrevista
  • A meta para a segunda métrica era 10 entrevistas qualificadas em um período de 2 semanas
  • No campo de descrição de um indicador, o conceito de “entrevista qualificada” foi explicado

Em algumas semanas, teremos insights suficientes para discutir na próxima reunião de estratégia.

Reunião de Resposta da Estratégia

Analisamos os dados recém-obtidos. Parecia que havia dois desafios principais para os usuários:

  • Migração de uma planilha. A maioria dos usuários já tinha algum tipo de scorecard de estratégia em um software de planilha, então o desafio era migrá-lo para o BSC Designer.
  • Ajuda para começar. Muitos usuários eram novos no planejamento estratégico e não tinham certeza de como começar.

Uma meta de negócio com dois fatores de sucesso especificados

Uma pessoa responsável pela meta adicionou um link para as entrevistas transcritas à iniciativa para garantir que poderíamos voltar a detalhes interessantes quando necessário.

Um link para a documentação de apoio adicionado

Com essas duas entradas, fomos capazes de formular uma estratégia de resposta.

A ideia de uma melhor migração de uma planilha gerou vários objetivos para nosso scorecard de estratégia:

  • [ Perspectiva de aprendizagem ] Entenda os formatos de dados das planilhas de pontuação. Isso é o que nossa equipe precisava entender melhor antes de converter esse conhecimento em requisitos para os desenvolvedores.
  • [ Perspectiva interna ] Melhore a função de importação no software. Já existia uma função de importação, mas era muito complicada para a maioria dos usuários.
  • [ Perspectiva interna ] Fornecer migração de dados como um serviço. Não estava claro se os clientes usariam a função de importação aprimorada ou se prefeririam nossa ajuda na migração de seus dados.

Quanto ao segundo grande desafio, o planejamento estratégico ainda parecia um desafio complexo para nossos clientes. Tínhamos alguns artigos em nosso site que explicavam o processo em detalhes, mas parecia que não era suficiente .

Nossa nova ideia era automatizar as etapas de planejamento estratégico em uma ferramenta de automação que chamamos de assistente de estratégia. Formulamos essa meta na Perspectiva Interna:

  • Desenvolva uma ferramenta de assistente de estratégia

Tivemos algumas discussões sobre as melhores maneiras de quantificar os objetivos. Os KPIs não foram formulados, mas anotamos a abordagem recomendada por meio de comentários.

Essa reunião de estratégia terminou com alguns planos específicos para os donos das metas.

Um mapa estratégico após a sessão de resposta da estratégia

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Implementação da Estratégia

A equipe responsável pela meta definiu algumas métricas de desempenho para se certificar de que estavam no caminho certo.

  • Tendência: número de entrevistas sobre formatos de dados
  • Resultado: os desenvolvedores têm duas ou três estruturas de dados populares para suportar [indicador binário]

Unidades binárias de medida

  • Resultado: índice de complexidade da função de importação,% (com base em nossa experiência anterior lidando com complexidade) [otimização = minimizar]

A direção de otimização para a função de complexidade é minimizar

  • Resultado:% de usuários que usaram o serviço de migração de planilhas
  • Tendência:% de scorecards criados com o assistente de estratégia

Eles copiaram comentários da sessão anterior nos campos de descrição dos KPIs e definiram as propriedades gerais dos KPIs :

  • Nome
  • Unidades de medida
  • Escala de medição com linha de base e meta (para ser capaz de normalizar o desempenho dos indicadores)
  • Descrição
  • Função de otimização (maximizar ou minimizar valor)
  • O tipo de métrica no contexto da meta (de tendência ou de resultado)

Indicador principal no contexto da meta

Para priorizar os esforços da equipe de desenvolvimento e tornar o relatório de desempenho total mais preciso, os pesos das metas da perspectiva interna foram ajustados como:

  • Função de importação, 50%
  • Serviço de migração de dados, 30%
  • Assistente de estratégia, 20%

Peso relativo das metas

Enquanto estávamos no estágio de “implementação”, as discussões sobre os detalhes continuaram. Quando precisassem trocar algumas ideias rápidas, os donos das iniciativas podiam simplesmente enviar uma mensagem interna, dizendo algo como:

  • “Terminada outra entrevista, adicionei algumas reflexões a esta iniciativa: %link_here%. Equipe de desenvolvimento, por favor, dê sua opinião se podemos fazer isso. ”

A equipe de desenvolvimento se concentrou na implementação de novos recursos de acordo com os novos requisitos …

Sessão de Revisão da Estratégia

Em alguns meses, tínhamos muito o que discutir. O mapa estratégico de uma página que usamos para a discussão cresceu de uma hipótese inicial para seis metas, duas iniciativas, dois fatores de sucesso e sete indicadores de desempenho.

Um mapa estratégico criado como resultado da sessão de estratégia

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A equipe fez algumas entrevistas adicionais com os clientes. Muitos clientes foram gentis em participar das entrevistas e até compartilharam conosco seus scorecards de estratégia. Como resultado, encontramos duas estruturas de dados populares que o software não era muito bom para processar. Isso deu à equipe de desenvolvimento uma chave sobre o que o software deveria automatizar.

Criar um novo scorecard com o assistente de estratégia

Para nossa surpresa, o assistente de estratégia (inicialmente, o peso de apenas 20% foi atribuído à meta) tornou-se uma ferramenta bastante popular, mas sua funcionalidade ainda era limitada. Nosso novo desafio foi dar mais potência, mantendo a simplicidade ao mesmo tempo.

A painel com tendências de estratégia

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O serviço de migração da planilha que promovemos como parte da assinatura não funcionou como esperado. Os próprios usuários preferiram fazer a importação de uma planilha com o recurso de importação do software, e apenas alguns nos contataram para obter ajuda. Alguns usuários comentaram que a possibilidade de nossa ajuda em caso de algum problema foi um fator positivo nas decisões de compra.

Essas descobertas foram anotadas como comentários para os respectivos objetivos/KPIs para que, caso precisássemos voltar a este tópico, nossa equipe pudesse revisar os resultados anteriores.

Algumas das descobertas foram formuladas como uma hipótese a ser discutida durante a próxima sessão de descoberta de estratégia. Por exemplo, uma nova hipótese era que uma ferramenta de avaliação automatizada de mapas estratégicos ajudaria os usuários a obter mais valor do software.

Como sempre, queríamos que os principais membros da equipe acompanhassem o que acontecerá com as metas/KPIs:

  • O software automatizou para os proprietários das metas (todos os proprietários recebem notificações).
  • Os proprietários dos KPIs receberão um lembrete para atualizar o KPI com dados novos (se não for automatizado).

Além disso, programamos um relatório regular em PDF para ser enviado ao usuário supervisor por e-mail todos os meses para ver como a hipótese inicial evoluiria.

Software que Facilita Nossas Reuniões de Estratégia

Prevejo as perguntas sobre o kit de ferramentas de software que usamos. Tentamos mantê-lo o mais simples possível.

Quadro Kanban

Usamos Atalho para todas as discussões internas e as reuniões de estratégia não são exceção. Preferimos evitar chamadas ao vivo, pois elas realmente não agregam valor ao nosso formato preferido (explicado antes) para trabalhando remotamente.

Discutir a estratégia por escrito leva tempo para formular as ideias, mas compensa na forma de comunicações mais focadas. Essas comunicações são documentadas por padrão, portanto, podemos adicionar referência cruzada a uma meta/iniciativa no scorecard da estratégia ou adicionar um link para uma determinada história da iniciativa para que possamos sempre voltar a ela.

Software de Execução de Estratégia

Nossa escolha óbvia é nossa ferramenta – BSC Designer. Ser um usuário de seu próprio produto ajuda a planejar novos recursos e entender melhor as necessidades do cliente.

Além da funcionalidade óbvia – mapeamento de objetivos de negócios em mapas estratégicos e definição de KPIs – muitos detalhes importantes são anotados nas iniciativas – algumas notas ao longo do caminho, raciocínios, pensamentos sobre os sucessos e fracassos. Tudo isso ajuda a ver alguma história por trás dos dados de desempenho.

Solicitações de Recursos

Antes da sessão de Descoberta, todas as ideias relacionadas ao desenvolvimento de software vão para o backlog. Um backlog é uma planilha no Google Sheets em que os requisitos são ponderados de acordo com o cliente que está interessado neles.

Normalmente selecionamos a solicitação com alto peso e solicitações que foram feitas independentemente de vários clientes. A lista também ajuda a enviar um acompanhamento ao cliente quando o recurso solicitado for lançado.

Documentação de Apoio

As sessões de implementação geram alguma documentação de suporte, como, por exemplo, transcrições de entrevistas com clientes. Eles são normalmente compartilhados por meio do Google Docs e podem ser vinculados a partir de uma iniciativa estratégica para poder ver os dados de origem, se necessário.

Chamadas ao Vivo

A maioria das chamadas ao vivo é com os clientes. A plataforma depende das preferências dos clientes. Depois de uma típica ligação ao vivo, criamos uma história, onde discutimos brevemente as principais lições. Estamos felizes em ver que nossa ferramenta pode resolver a maioria dos desafios do cliente, mas estamos focados em encontrar aqueles problemas que a ferramenta não foi capaz de resolver de forma eficaz. Essas histórias são usadas para as sessões de Descoberta .

Resumo Executivo

No artigo, discutimos algumas idéias-chave que ajudarão a equipe distribuída a ser mais eficaz nas reuniões de estratégia:

  • As sessões de estratégia mais produtivas são provocadas por alguns insights interessantes de um cliente ou mercado.
  • O melhor momento para fazer a sessão é logo depois de você ter uma ideia; reuniões trimestrais agendadas não se enquadram bem nessa ideia.

O grau de compreensão da hipótese mudará – adapte as reuniões de estratégia de acordo:

  • A sessão de descoberta é onde a equipe formula melhor a hipótese e descobre se/como ela está ligada à criação de valor para os clientes.
  • O objetivo da sessão de resposta é descrever a estratégia de maneira adequada com metas, KPIs e iniciativas.
  • A estratégia é executada com sucesso quando a equipe analisa os resultados e discute as lições aprendidas – você tem uma reunião de revisão para isso.
  • Hipóteses e objetivos ambiciosos sempre requerem algum trabalho de casa, plano de validação e sessões de implementação entre as reuniões de estratégia.

O software deve ajudar em:

  • Facilitar e documentar as discussões.
  • Ter uma visão geral do contexto empresarial e dos números.

Não se trata de fazer chamadas em grupo todos os dias.

O que se segue?

  • Modelos de acesso. Registe-se com um plano grátis na BSC Designer para ter acesso imediato a 31 modelos de scorecards, incluindo o Exemplo de reunião estratégica discutido neste artigo.
  • Competências Chave. Veja gratuitamente o tutorial em vídeo para a Balanced Scorecard. Domine as suas competências de planeamento e execução de estratégias com a formação Execução Estratégica.
  • Automatizar. Aprenda o que o software Balanced Scorecard é e como pode facilitar a sua vida, automatizando a execução de estratégias, KPIs e mapas de estratégia.

Mais exemplos do Balanced Scorecard

8 PASSOS Para Criar um Mapa de Estratégia do BSC Designer
Citação: Aleksey Savkín, "Reuniões de Estratégia para Equipe Distribuída", BSC Designer, outubro 18, 2021, https://bscdesigner.com/pt/reunioes-de-estrategia.htm.

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