Cenários no planejamento estratégico: guia completo com exemplos

O planejamento de cenários ajuda as organizações a aumentar a resiliência dos negócios e se preparar para desafios futuros. Aprenda a formular diferentes tipos de cenários e alinhá-los com a estratégia geral.

O que é Planejamento de Cenários?

O planejamento de cenários é uma maneira disciplinada de formular hipóteses estratégicas no contexto das forças motrizes existentes e suas incertezas.

Ajuda a:

• Preparar melhor a organização para os novos desafios, e
• Aumentar a resiliência empresarial geral – a capacidade da organização de se adaptar melhor ao ambiente em constante mudança.

O papel dos cenários no planejamento estratégico e gerenciamento de riscos

Qualquer estratégia é baseada em hipóteses e cenários. Que valor o planejamento de cenários adiciona ao planejamento estratégico?

Com o planejamento de cenários, estamos tentando obter uma visão mais ampla das hipóteses, extrapolando as forças motrizes existentes e criando cenários plausíveis.

Do ponto de vista do processo de planejamento estratégico, o planejamento de cenários pode ser usado na etapa de formulação da estratégia¹ (etapa 2) juntamente com outras estruturas que ajudam a gerar hipóteses estratégicas.

A mesma visão ampla das hipóteses ajuda a entender melhor o panorama de riscos. Cenários diversos e simulações por meio de jogos de guerra² ajudam a criar modelos de risco mais detalhados e planos de mitigação de riscos.

Além da função óbvia de análise de estratégia, o planejamento de cenários devidamente implementado, com indicadores de sinais precoces, planos de prevenção e resposta, começa a desempenhar o papel de uma ferramenta de descrição de estratégia. Isso se reflete na posição do planejamento de cenários no diagrama do ecossistema de estruturas.

Por definição, os cenários tratam de estados futuros plausíveis relacionados à trajetória de negócios esperada da organização. Nesse sentido, o planejamento de cenários pertence aos segmentos de decomposição por perspectiva de tempo e decomposição por lógica de causa e efeito.

Poderíamos estar mais bem preparados para a Covid-19 com planejamento de cenários?

Dê uma olhada no artigo de análise PESTEL publicado logo antes de a Covid-19 se tornar uma pandemia. Algumas das tendências mencionadas foram:

• Estabilidade política
• Crescimento econômico, taxas de inflação, taxas de câmbio
• Mudanças no ambiente de trabalho e estilo de vida
• Mudanças climáticas, desastres naturais

Não havia menção à “Covid-19” (embora naquela época houvesse alguns avisos sérios vindos de países asiáticos). Ainda assim, com essas tendências gerais em mente, qualquer organização poderia começar o planejamento de cenários fazendo uma série de perguntas de “e se…?”:

• E se o regime político mudar no país com o qual estamos trabalhando? Quais seriam os primeiros sinais disso? Qual poderia ser nossa estratégia de mitigação?
• E se a taxa de inflação aumentar? Quais indicadores financeiros poderiam prever isso? Como isso afetaria nossa sustentabilidade financeira?
• E se nossos melhores talentos preferirem trabalhar em casa para alcançar um melhor equilíbrio entre vida pessoal e profissional? Como nos comunicaríamos? Como mediríamos seu desempenho?
• E se um desastre natural acontecer amanhã? Qual é o nosso plano de continuidade de negócios?

Com o planejamento de cenários baseado nos achados da análise PESTEL, parece que poderíamos ter cenários para cerca de 30% dos desafios que enfrentamos durante a pandemia e depois.

Os passos do planejamento de cenários

Aqui está uma abordagem em três passos para o planejamento de cenários pela equipe do BSC Designer:

• Passo 1. Dividir Forças Motoras em Incertezas
• Passo 2. Formular cenários e classificá-los em três grupos
• Passo 3. Formular planos de resposta e quantificar cenários

Passo 1. Divida as Forças Motoras nas Incertezas

Identifique as forças motoras para sua organização usando:

• Análise PESTEL para analisar o ambiente externo
• Cinco Forças para analisar o cenário competitivo

As forças motoras globais precisam ser divididas em incertezas mais específicas relevantes para sua organização. Vamos usar nosso modelo PESTEL para praticar isso com algumas forças motoras.

Força Motriz: Mudança Climática

No mais recente Relatório de Avaliação do IPCC³, vários cenários de mudança climática foram apresentados. Em essência, o relatório discute diferentes cenários de aquecimento dependendo dos esforços de descarbonização.

Duas iniciativas e um fator de risco ('Ondas de calor') alinhados com a força motriz 'Mudança climática'. Fonte: Modelo de Análise PESTEL.

Os cenários mencionados terão um impacto direto na indústria de energia. Para outras indústrias, uma ideia complexa de mudança climática precisa ser decomposta em consequências específicas relevantes para regiões e ambientes de negócios específicos.

Um ponto de partida seria olhar para o Programa de Pesquisa de Mudança Global ou o site da Comissão Europeia, onde algumas consequências específicas da mudança climática estão delineadas:

• Clima extremo,
• Ondas de calor,
• Incêndios florestais,
• Inundações,
• Secas,
• Aumento da acidez dos oceanos.

Além do impacto óbvio na agricultura, a mudança climática afetará:

• Energia,
• Cadeia de suprimentos,
• Qualidade do ar,
• Qualidade da água, e
• Saúde.

Com essas ideias em mente, em vez de se concentrar na mudança climática em geral, sua equipe pode se concentrar em algumas incertezas que são mais relevantes para sua região ou indústria.

Alinhamento com o Quadro de Sendai

O Quadro de Sendai para Redução do Risco de Desastres⁴ foi adotado por 187 países. Destinado a governos nacionais e autoridades locais, também enfatiza a necessidade de incentivar as empresas a investir na redução de riscos e no planejamento de continuidade de negócios.

Reutilizar modelo de risco

A adoção do Quadro de Sendai por autoridades municipais ou regionais inclui a avaliação de risco (ver Prioridade 1: “Compreender o Risco de Desastres”). As organizações podem atualizar seus modelos de risco para incorporar os riscos abordados pela implementação local do Quadro de Sendai.

Alinhar o planejamento de cenários

O Quadro de Sendai incentiva as autoridades a motivarem os setores de negócios a alinharem seu planejamento de cenários com a construção de resiliência (ver Prioridade 2: “Fortalecimento da Governança de Risco de Desastres para Gerenciar o Risco de Desastres”).

O alinhamento pode ser afetado:

• No nível de governança,
• Através de iniciativas específicas de redução de riscos, ou
• Alinhando-se com programas de recuperação “Reconstruir Melhor”.

Força Motriz: Trabalho Remoto

O trabalho remoto veio para ficar⁵. Em 2021, vimos que:

• Mais de 40 países introduziram vistos especiais para nômades digitais
• Muitos países introduziram novas legislações para regular o trabalho remoto
• A maioria dos países, por exemplo, a Espanha, focou sua legislação no trabalho remoto doméstico

Uma ampla força motriz 'Emprego remoto' está alinhada com a força motriz 'Mudanças no ambiente de trabalho e estilo de vida'. Fonte: PESTEL Analysis Template.

Quais são os desafios futuros do trabalho remoto? De acordo com o relatório da KPMG ⁶, uma das tendências emergentes são os arranjos de trabalho remoto transfronteiriços.

• Permitir que um funcionário trabalhe de casa não é o mesmo que oferecer à mesma pessoa trabalhar de outro país.

Esta incerteza é relevante para a sua organização? No nosso caso (somos uma equipe de especialistas remotos), a ampla força motriz “trabalho remoto” pode ser projetada em uma incerteza específica de “trabalho remoto transfronteiriço.”

Força motriz: ameaças de cibersegurança

Cibersegurança é outra tendência emergente. Como podemos decompor essa ampla força motriz em algo mais específico?

A ameaça 'Ataques de ransomware' está alinhada com a força motriz 'Cibersegurança' detectada pela análise PESTEL. Fonte: PESTEL Analysis Template.

Aqui estão as ameaças típicas de cibersegurança que discutimos no artigo anterior:

• Ciberataques
• Ransomware
• Ameaças internas
• Perda de dados
• Corrupção de dados

Dependendo dos fluxos de dados em sua organização e da infraestrutura de TI subjacente, você pode escolher algumas incertezas relevantes. Por exemplo, uma ameaça de ransomware parece relevante para qualquer organização.

Ransomware ainda é uma incerteza muito ampla. Por exemplo, sua projeção mais específica poderia ser a incerteza associada a implantações em nuvem sendo o alvo de ataques de ransomware⁷.

Passo 2. Formule e classifique cenários

Assim que as ameaças gerais forem projetadas em incertezas, precisamos formular melhor os cenários e concordar sobre como gerenciá-los.

Descreva cenários como histórias

Shell foi uma das pioneiras na aplicação em grande escala do planejamento de cenários para negócios. Há muitas coisas que podemos aprender com eles, e provavelmente a mais importante é que cenários possíveis formulados como histórias funcionam melhor. Esses cenários são mais fáceis de explicar e imediatamente capturam a atenção de sua equipe.

Além de formular o cenário básico como:

Ataque de ransomware em nossa implantação de nuvem

pense na história que está por trás deste cenário:

“Um dia, você está tentando fazer login na sua conta online e recebe um erro estranho… Seus clientes começam a enviar relatórios sobre problemas com o serviço. Você está ao telefone com especialistas em TI, mas eles dizem que parece que não têm acesso a…”

Cenários na forma de histórias são muito mais fáceis de “vender” para as principais partes interessadas.

Três tipos de cenários

Os cenários variam em sua urgência e probabilidade. Classificamos os cenários em três categorias:

Um cenário pode se encaixar em todas as três categorias. Por exemplo, ataque de ransomware:

• O cenário está obviamente relacionado à continuidade de negócios
• As melhores práticas para a prevenção de ataques de ransomware serão uma excelente hipótese estratégica para a estratégia de cibersegurança existente, portanto, também se encaixa na segunda categoria
• Certas partes dos cenários de ransomware devem ser monitoradas – as novas políticas das autoridades de aplicação da lei, bem como novos cenários dos ataques – a categoria de monitoramento

Passo 3. Formule o Plano de Resposta e Quantifique os Cenários

Diferentes tipos de cenários requerem maneiras diferentes de formular planos de resposta e quantificá-los. Abaixo, você encontrará nossas sugestões para:

• Cenários de continuidade de negócios
• Cenários de alta prioridade
• Cenários para monitoramento

Formulando Cenários de Continuidade de Negócios

Recuperação de desastres e planejamento de continuidade de negócios focam em cenários que podem afetar funções críticas da organização. As ameaças potenciais, neste caso, são desastres naturais em rápido desenvolvimento, ciberataques, interrupções de recursos, etc.

Exploramos a gestão de continuidade de negócios em detalhe em outro artigo. Abaixo, compartilho algumas ideias gerais.

Análise de Impacto nos Negócios

O planejamento de continuidade dos negócios começa com a análise de impacto nos negócios. Em termos simples, precisamos identificar as interrupções que podem possivelmente afetar nossa organização, identificar as operações principais afetadas por essas ameaças, bem como o tempo crítico de recuperação.

As ameaças específicas, neste caso, dependem da natureza do seu negócio. Um ponto de partida comum são:

• Riscos de segurança cibernética
• Desastres naturais
• Ataques terroristas

Sua equipe pode quantificar as ameaças de acordo com sua:

• Probabilidade
• Impacto
• Tempo de aviso prévio
• Duração
• Prioridade geral de risco

Estratégias de Continuidade de Negócios

Assim que a ameaça for descrita, precisamos definir vários planos:

Estamos agora preparados para um caso de ocorrência de um evento de risco. Além disso, podemos discutir como prevenir tais eventos ou minimizar seu impacto.

Quantificação da Continuidade de Negócios: Indicadores de Prontidão

Comparado a outros tipos de cenários, os cenários de continuidade de negócios normalmente ocorrem imediatamente ou com um curto período de aviso prévio. Embora não existam indicadores específicos de sinais antecipados, certamente há alguns fatores de tendência que preveem a prontidão de sua organização para um cenário.

O risco de ataques de ransomware é quantificado pela métrica 'complexidade da infraestrutura de TI'; detalhes adicionais podem ser explicados no 'Plano de continuidade de negócios' e 'Plano de recuperação' alinhados. Fonte: Modelo de Análise PESTEL.

Por exemplo, discutimos alguns dos indicadores de tendência no artigo sobre cibersegurança:

• Complexidade da infraestrutura de TI
• Complexidade do esquema de dados
• Automação

Ao quantificar esses fatores de tendência, podemos definir o indicador de prontidão para o cenário de continuidade de negócios.

Quantificação da continuidade de negócios: indicadores de resultado

Além disso, podemos quantificar planos de recuperação com alguns indicadores de resultado. Por exemplo, para um ataque cibernético, podemos rastrear:

• Tempo para recuperar dos backups
• Tempo para restaurar as transações perdidas entre o último backup e o ataque
• Estimativa de perda direta e indireta

Essas métricas ajudarão sua equipe a priorizar melhor seus esforços.

Wargaming e Análise de Lacunas

Comparado a outros tipos de cenários, os cenários de continuidade de negócios envolvem menos incertezas. A natureza de tais cenários é melhor estudada. Por exemplo, podemos não saber onde e quando o próximo furacão vai atingir, mas sabemos o que é um furacão, que tipo de danos são esperados e o que podemos fazer para minimizar danos.

O plano de continuidade de negócios pode ser testado via simulações dos cenários ou wargaming, onde as regras do “jogo”, assim como os resultados esperados, são definidos.

Por exemplo, e se sua empresa se tornar vítima de um ataque de ransomware? Que dados podem ser efetivamente restaurados de um backup? Execute a simulação do ataque para encontrar as lacunas e melhorar os pontos fracos.

Após testar os cenários, teremos dados adicionais para o indicador de prontidão.

Você pode encontrar exemplos mais específicos para gerenciar cenários de continuidade de negócios no artigo dedicado ao tópico.

Formulando cenários de alta prioridade

Cenários de alta prioridade não têm um impacto tão dramático nas operações críticas de negócios como cenários de continuidade de negócios, mas podem afetar significativamente a execução da estratégia existente.

Hipótese Estratégica

Nosso objetivo é alinhar um cenário de alta prioridade com a estratégia existente. Para fazer isso, convertamos cenários em uma hipótese estratégica.

Por exemplo, um dos aspectos acionáveis da força motriz do trabalho remoto é a necessidade de avaliar o desempenho da equipe que trabalha remotamente, porque as maneiras existentes de monitorar o desempenho podem não funcionar bem em grande escala.

Vamos usar o modelo de scorecard do CEO disponível no BSC Designer para ilustrar as etapas de alinhamento. Na Perspectiva de Aprendizado, há um objetivo formulado como Construir e manter uma equipe engajada.

A mudança para a avaliação de desempenho baseada em resultados é uma boa hipótese a testar para esse objetivo.

A hipótese 'Mudança para a avaliação de desempenho baseada em resultados' é formulada para 'Construir e manter uma equipe engajada'. Fonte: CEO Scorecard.

Quantificação da Hipótese: Indicadores de Impacto

Tipicamente, os cenários de alta prioridade já têm algum tipo de impacto no desempenho dos negócios. Em nosso exemplo, podemos quantificar o impacto existente do cenário de trabalho remoto com estes indicadores;

• % de funcionários trabalhando remotamente
• % de tarefas concluídas “no prazo, completamente” (comparado às tarefas no escritório)
• Desajuste entre o desempenho relatado e o desempenho real

Cenário plausível, força motriz e incerteza no campo de descrição da hipótese. Fonte: CEO Scorecard.

Além disso, podemos encontrar alguns indicadores relacionados ao processo. Por exemplo:

• % da equipe remota avaliada de acordo com o novo padrão

Formulando cenários para monitoramento

O cenário de trabalho remoto transfronteiriço que discutimos acima soa como algo que podemos ver num futuro próximo. Podemos mapeá-lo em um scorecard separado com cenários plausíveis.

Possível plano de resposta

Para definir a possível maneira como o cenário será desenvolvido, podemos especular sobre os piores/melhores casos de desenvolvimento de uma incerteza e colocá-lo em escala. Por exemplo:

• Pior caso: nova legislação torna o trabalho remoto transfronteiriço ilegal
• Melhor caso: nova legislação para trabalho remoto transfronteiriço é aceita em muitos países e fornece orientações detalhadas

Neste exemplo, o cenário legal pode ser alterado, então formulamos planos de resposta para este cenário:

• Consultoria jurídica de acordo com a legislação vigente
• Atualizar sistemas empresariais para garantir que cláusulas transfronteiriças sejam adicionadas aos acordos
• Garantir conformidade do ponto de vista de cibersegurança e privacidade de dados (por exemplo, usando o scorecard de conformidade dedicado)
• Educar a equipe de RH

Quantificação: Indicadores de Sinais Precoce

Em contraste com cenários de alta prioridade, muito provavelmente, não encontraremos os indicadores de impacto, já que ainda não há impacto. Podemos especular sobre o possível impacto, mas pode ser muito cedo.

Neste caso, podemos acompanhar o indicador de sinal precoce qualitativo ou quantitativo. Por exemplo, podemos observar os projetos de nova legislação que abordam especificamente o trabalho remoto transfronteiriço.

Um exemplo do indicador de sinal precoce ('O número de notícias específicas sobre o tema') alinhado com a tendência de 'Leis trabalhistas'. Fonte: Modelo de Análise PESTEL.

Quantificar a existência e o progresso de tais projetos diretamente pode consumir tempo, então, podemos encontrar uma métrica substituta. Tipicamente, a nova legislação é amplamente anunciada e discutida na imprensa. Podemos quantificar o número de publicações com certas palavras-chave. Por exemplo, se eu pesquisar no Google por “trabalho remoto transfronteiriço”, agora obtenho apenas 63 resultados na seção de Notícias e 4460 resultados na busca clássica. Há algumas publicações por fontes respeitáveis como PWC que confirmam que a tendência existe, mas ainda não há sinal de legislação específica surgindo em breve.

Podemos usar O número de notícias específicas sobre o tema como um indicador de sinal precoce para o cenário. Este indicador não é isento de viés, mas nos dá uma boa estimativa.

Mudando a prioridade do cenário

O que devemos fazer com um cenário quando um indicador de sinal precoce mostra que as coisas começaram a mudar?

Dependendo da escala das mudanças, temos duas opções:

• Para mudanças evolutivas, adicionar o cenário como uma hipótese estratégica à estratégia atual, como fizemos para cenários de alta prioridade antes, ou
• Para mudanças disruptivas, criar um scorecard estratégico dedicado focado exclusivamente nas hipóteses deste cenário, como fizemos para a Covid-19.

Outra possibilidade é que, com o tempo, os cenários percam sua relevância. Por exemplo, com a transição para energia sustentável e produção de energia distribuída, alguns cenários relacionados à energia não farão mais sentido. Nesse caso, paramos de monitorar e os arquivamos.

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Qual é o nosso nível de resiliência agora?

Começamos com a promessa de que o planejamento de cenários aumenta a resiliência dos negócios. Uma pergunta lógica seria:

Qual é o nosso nível atual de resiliência dos negócios?

Quantificar a resiliência, em geral, não faz sentido. Se o fizermos, descobriremos quão resiliente a organização é aos desafios do passado.

Ao falar sobre resiliência, estamos interessados em entender a prontidão da organização para os desafios do futuro. Podemos fazer uma suposição razoável:

Ter uma visão diversificada das forças motrizes existentes e investir tempo na discussão de cenários com base nessas forças motrizes aumenta a resiliência da organização

O que vem a seguir?

Experimente o planejamento de cenários! Reformulando um dito conhecido… o melhor momento para começar a análise de cenários foi há alguns anos, então o segundo melhor momento é agora.

Exemplo prático: calculando cenários

XYZ Eco Group, dedicado à criação de espaços verdes, estava planejando uma fusão e aquisição com um fabricante de fazendas verticais. Como parte de sua estratégia de M&A, eles analisaram cenários potenciais e desenvolveram um plano de mitigação de riscos que aumentou a probabilidade de um resultado positivo.

Use o modelo Modelo de Análise PESTEL

O BSC Designer ajuda as organizações a implementarem suas estratégias complexas:

1. Inscreva-se para um plano gratuito na plataforma.
2. Use o modelo Modelo de Análise PESTEL como ponto de partida. Você o encontrará em Novo > Novo Scorecard > Mais Modelos.
3. Siga o nosso Sistema de Implementação de Estratégia para alinhar as partes interessadas e ambições estratégicas em uma estratégia abrangente.

Comece hoje e veja como o BSC Designer pode simplificar a implementação da sua estratégia!

Alexis Savkín

Alexis Savkin é Consultor Sênior de Estratégia e CEO da BSC Designer, uma plataforma de Balanced Scorecard. Ele possui mais de 20 anos de experiência na área, com formação em matemática aplicada e tecnologia da informação. Alexis é o autor do “Sistema de Implementação de Estratégia”. Ele publicou mais de 100 artigos sobre estratégia e medição de desempenho, participa regularmente como palestrante em eventos do setor e seu trabalho é frequentemente citado em pesquisas acadêmicas.