Siga os critérios SMART para um exercício de definição de metas; a prática arriscada é concentrar todos os resultados em uma única linha de texto e chamá-la de “meta”.
Um dos problemas comuns que identificamos nos scorecards dos clientes é com as metas SMART. Embora este formato seja eficaz para listas de tarefas, pode não ser adequado no ambiente de planejamento estratégico regido por VUCA.
Solução?
- Decompor as metas SMART em: meta, métrica, alvos, responsável, planos de ação.
- Melhorar a quantificação, abordar riscos e garantir melhor alinhamento.
Um exemplo de uma meta SMART típica
O acrônimo SMART significa:
- Específico
- Mensurável
- Alcançável
- Realista
- Com prazo determinado
Você pode facilmente reconhecer tais metas em um scorecard de estratégia; elas são simplesmente 2-3 vezes mais longas do que metas “normais”.
Aqui está um exemplo de uma meta SMART:
Alcançar 85% de satisfação do cliente até o final do ano, introduzindo 3 produtos inovadores.
Até certo ponto, ela cumpre todos os critérios:
- Subjetivamente, é bastante específica.
- É mensurável, especialmente se concordarmos com o método de quantificação usado para a satisfação do cliente.
- É alcançável em termos de nossa capacidade de executar o plano proposto, mas não necessariamente em termos de alcançar os resultados desejados.
- É relevante, pelo menos na medida em que podemos julgar sem ver outras metas.
- É com prazo determinado, pois definimos o final do ano como data limite.
Os desafios da meta SMART no planejamento estratégico
“A perfeição dos meios e a confusão dos fins parecem ser nosso problema.”
— Albert Einstein
Falando estritamente, a meta SMART não é uma meta pura:
- A meta é o FIM, o que queremos alcançar. E aqui também temos os MEIOS – como planejamos alcançá-la, um plano de ação sugerido.
O que eram vantagens no caso de metas de curto prazo, tornam-se nós de complexidade no planejamento estratégico.
Desafio 1. Sem espaço para melhores planos de ação
Ter um plano de ação definido é uma vantagem, mas e se descobrirmos que a razão para a baixa satisfação do cliente é o mau atendimento ao cliente, e não a oferta limitada de produtos?
A definição muito específica do plano de ação (o MEIO) encerra quaisquer debates adicionais sobre alcançar o objetivo de outras maneiras.
Desafio 2. Metas aspiracionais
De onde vem a meta de 85%?
- Foi o resultado de alguns testes de validação anteriores, ou é apenas uma meta aspiracional?
- Atingir o limite de 85% leva a maiores taxas de retenção de clientes ou a resultados financeiros?
- Devemos parar quando o limite de 85% for alcançado?
Desafio 3. Relevância não específica
O que queremos dizer com um objetivo “relevante”?
- É relevante para a nossa missão e visão? Para os nossos valores?
- Para os interesses das partes interessadas?
- Para outros objetivos que temos em nossa estratégia?
Desafio 4. Alcançável é o negócio de sempre
O termo ‘alcançável’ é bem adequado para tarefas clássicas no gerenciamento de projetos, um domínio com regras estabelecidas do jogo. No planejamento estratégico, lidamos com incertezas, confiando em ‘hipóteses fundamentadas’ como nossa principal ferramenta.
Focar apenas em metas alcançáveis basicamente significa focar no negócio de sempre.
As ideias verdadeiramente inovadoras, por definição, envolvem risco e não passarão pelo filtro de ‘alcançável’.
Desafio 5. Sem análise de risco
Enquanto a incerteza persiste no cenário empresarial VUCA, os objetivos convencionais SMART ignoram os riscos potenciais, focando exclusivamente em resultados positivos.
Desafio 6. Tratando Métricas como Realidade
Conforme formulado no objetivo SMART, parece que o objetivo final é melhorar a métrica de satisfação do cliente.
- E se a satisfação do cliente não for o indicador mais preciso para a felicidade ou lealdade do cliente?
- Como isolamos o impacto desse objetivo/plano de ação na satisfação do cliente de outras atividades?
- E se, ao melhorar a satisfação do cliente, não alcançarmos resultados financeiros?
Isso é exatamente a “confusão dos FINS” da citação de Einstein.
Decomposição de meta SMART
Vamos dar outra olhada nesta meta e tentar dividi-la em partes menores.
Analisando:
- Alcançar 85% de satisfação do cliente até o final do ano, introduzindo 3 produtos inovadores.
Metas SMART no Planejamento Estratégico. Eu diria que:
- Nosso objetivo é tornar o cliente mais satisfeito ou mais leal.
- Nós quantificamos esse objetivo pela satisfação do cliente (ainda precisamos concordar sobre um método de medição).
- Temos uma meta de 85% de satisfação do cliente até o final do ano.
- Há um plano de ação sugerido: introduzir 3 produtos inovadores.
Com essa decomposição, não modificamos a meta; apenas a convertimos em uma forma mais gerenciável.
Adaptando a meta SMART ao planejamento estratégico
Com a meta no novo formato, podemos abordar os desafios mencionados acima e adicionar os detalhes necessários.
Metas SMART no Planejamento Estratégico. Para melhorar a parte da ação:
- Para maior clareza, podemos formular hipóteses para testar, por exemplo: “ao expandir a linha de produtos, nosso objetivo é aumentar a fidelidade do cliente.”
- Podemos tornar o plano de ação mais específico definindo métricas de progresso e combinando o progresso da implementação com os resultados alcançados.
- Pode-se formular e trabalhar mais no risco, por exemplo “Nenhuma correlação com o desempenho financeiro.”
Para melhorar a parte de quantificação:
- Não estamos limitados a apenas uma quantificação da “felicidade do cliente”; podemos adicionar uma métrica adicional como “% de clientes que retornam.”
- Poderíamos nos interessar pela análise dos fatores de sucesso para a satisfação do cliente e sua quantificação também, por exemplo, pela métrica de tendência “Taxa de resolução no primeiro contato, %” ou “Tempo de resposta.”
Para melhorar a definição de metas:
- Em vez de ter uma meta de 85% para o final do ano, podemos dividir essa meta por pontos de controle trimestrais.
- Para cada ponto de controle, podemos comparar o esperado versus o real, adicionar comentários ou atualizar a hipótese inicial.
Para melhorar a relevância:
- Explicamos a relevância da meta atribuindo stakeholders.
- Alinhamos a meta com outra meta pelo contexto ou por dados.
Ao apresentar a meta SMART como um conjunto de componentes separados, não mudamos nada fundamentalmente na definição da meta, mas a tornamos mais resiliente para o ambiente de negócios VUCA. Saiba mais sobre acompanhar metas no planejamento estratégico.
Alexis é Consultor Sênior de Estratégia e CEO na BSC Designer, com mais de 20 anos de experiência em planejamento estratégico. Alexis desenvolveu o “Sistema de Implementação de Estratégia em 5 Passos” que ajuda empresas na implementação prática de suas estratégias. Ele é palestrante regular em conferências do setor e publicou mais de 100 artigos sobre estratégia e gestão de desempenho, incluindo o livro “Sistema de KPI em 10 Passos”. Seu trabalho é frequentemente citado em pesquisas acadêmicas.