A mentalidade de silo é geralmente destacada como um dos problemas de uma execução estratégica efetiva. Vamos analisar o caso para descobrir qual o problema real e como resolvê-lo.
Organizações estão divididas em silos – Vendas, Marketing, SAC, TI, P&D… Esta abordagem é natural quando você precisa entender um sistema grande e complexo. Esta também é uma ótima forma de dividir responsabilidades e expandir a organização. O problema é que nem os pedidos dos clientes nem os desafios de negócio irão se encaixar em um único silo; ao contrário, eles tendem a atravessar organizações. A pergunta mais importante: se eles irão atravessar estes silos facilmente ou não.
Parece que a maioria das organizações não conseguem existir sem silos…
Como se come um elefante? Uma mordida de cada vez. Como uma organização lida com desafios complexos? Ela cria unidades de negócio separadas para lidar com partes menores do desafio. Parece que a maioria das organizações não conseguem existir sem silos…
Dito isto, tenho certeza de que alguém irá discordar nos comentários:
- “Espere aí, mas e quanto à Zappos e outras empresas que adotaram a auto-organização?”
Primeiramente, a Zappos possui “círculos,”1 então ainda há alguns papeis típicos, só que seu número foi reduzido. Como explicado no artigo “Falsas percepções da autogestão” do Frederic Laloux 2: “As tarefas da gestão … não desapareceram. Elas simplesmente não estão mais concentradas em cargos dedicados de gestão.”
Segundo, na auto-organização, há alguns mecanismos de segurança previstos, como criar pressão dos colegas, o modelo de anticorpos e um processo para resolução de conflitos.
Terceiro, sua abordagem holocrática3 não é apropriada para qualquer tipo de negócio. Por exemplo, em seu memo, Tony Hsieh claramente afirma que “gestores foram absolutamente necessários e valiosos para o crescimento da Zappos.”
Finalmente, a parte da “solução” para o problema de silos é muito parecida com o que é implementado em auto-organizações. Métricas de performance ainda existem e há um foco ainda maior na discussão dos desafios com os seus colegas.
Seu problema é o isolamento, não os silos
Mas voltemos à clássica metáfora dos “silos”. Eu acredito que há uma coisa que precisamos deixar clara:
Não há nada de errado com silos. O problema de verdade é o isolamento!
A ideia não é acabar com os silos na empresa, mas assegurar de que haja canais de comunicação eficazes entre eles e que eles tenham uma estratégia compartilhada em mente.
Isto deve ser feito:
- No nível cultural (promover a ideia de comunicações abertas, fluxo livre de informações)
- No nível técnico (implementar sistemas de TI que tornem a informação acessível em alguns cliques)
- No nível das ferramentas de negócio (metodológico) (ensinar os times a utilizarem mapas estratégicos, KPIs, business scorecards, Agile, Lean etc.)
Detectando o problema da mentalidade de silo
Normalmente, o problema da mentalidade de silo não é difícil de detectar. Aqui estão alguns sinais específicos para procurar:
- Prioridades diferentes em cada silo
- Sem uma visão compartilhada
- Padrões de comunicação estritamente hierárquicos
- Colaboração limitada
- Fluxo de dados e informações limitado
- Duplicação de funções em diferentes unidades
- Os funcionários possuem pouco interesse em entender seu papel no sucesso da organização
- Atrasos na tomada de decisões e execução
Quando você tenta perguntar o “porquê”, você ouve:
- É assim que sempre fizemos isto ou
- Este não é meu trabalho (de forma mais educada, claro).
Estes são bons indicadores de um problema de silo, mas o melhor é provavelmente a experiência do consumidor (não o que você acha que os consumidores devem experienciar, mas o que eles realmente estão experienciando).
- Consumidores não lidam com apenas um silo, eles passam por todos eles!
Por exemplo: você pode ter os silos de Marketing, Vendas, Logística, Entrega. Mas o consumidor lida com todos eles. Ele(a) vê algum anúncio, visita sua loja, compra seus produtos, contrata o serviço de entrega. Coloque-se no lugar do consumidor para ver se há uma comunicação integrada entre os silos ou não.
Resolvendo o problema de silo
Certo, temos alguns silos com mentalidades isoladas. Como os combatemos? Uma breve resposta é que você precisa repensar a organização das empresas e fazer isto regularmente. Se seu negócio existe há mais de 1 mês, então você já deve ter feito isto de alguma forma. Mas sempre há espaço para melhorias. Abaixo, você encontrará algumas abordagens disciplinadas de combate aos silos.
GE Work-Out Process
O GE Work-Out Process4 está disponível em várias boutiques de consultoria. Aqui estão as principais ideias desta abordagem:
- Reúna “especialistas” que estão próximos ao desafio e stakeholders de outras unidades de negócio; peça para eles começarem a trabalhar no problema.
- Tomadores de decisões executivas devem compartilhar suas opiniões sobre o problema e sugerir um plano de ação
- Implementação e verificação do processo em 30, 60 e 90 dias.
De acordo com uma recente publicação na HBR5 esta abordagem do Jack Welch ainda funciona bem.
Modelo do Objetivo Temático
Outra abordagem sugerida por Patrick Lencioni6 soará muito familiar para aqueles que trabalharam com o Balanced Scorecard. A ideia é estabelecer objetivos de nível superior (“objetivo temático”), que são compartilhados por toda a empresa (para mim, isto soa como uma visão). Então estamos indo para os níveis mais baixos de abstração e definimos:
- Metas do objetivo temático, para que os funcionários tenham uma melhor ideia sobre os objetivos específicos nos quais eles podem começar a trabalhar.
Nas melhores tradições de estabelecimentos de objetivos “inteligentes”, o “Objetivo temático” e as “Metas do objetivo temático” precisam ter um prazo e serem compartilhadas.
- A seguir, defina “Objetivos Padrão de Operação” perenes (sem um limite de tempo). Estes podem ser “Qualidade do produto” ou “Engajamento do Consumidor”.
O meio-termo para combater silos
Um cliente prospecto de uma grande instituição financeira me comentou que devido ao seu tamanho, localidades distribuídas e uma grande variedade de funções, eles descobriram que seu negócio era separado em vários silos. Eles viram nosso software de Balanced Scorecard, o BSC Designer, como uma parte “técnica” que apoiariam seus esforços de combate aos silos. Seu plano era implementar mapas estratégicos para criar uma noção de estratégia compartilhada e alinhar os KPIs com seus objetivos de negócio para alcançar coerência na execução estratégica.
Que abordagem aos silos funcionará para sua organização? Se você está levando o combate aos silos (seu efeito de isolamento) a sério, eu sugeriria trabalhar nestes componentes:
- Visão articulada para a sua organização. Uma boa adição seria formalmente definir a declaração de missão e os valores da empresa. Evitando jargões de negócio, eu diria que uma boa visão possui duas funções: motivar seu time e dar às pessoas uma direção na qual seguir.
- Cultura da empresa (fácil de falar, difícil de fazer) que deve promover princípios como confiança, transparência, colaboração e foco no valor do consumidor. Entre todos os conceitos mencionados, o mais importante é a confiança. Uma ideia muito básica, mas muito eficaz: mais cedo ou mais tarde, qualquer organização se torna uma cópia do seu líder, então se você quiser que sua empresa se importe com seus clientes, seja você mesmo um exemplo. Depois, você pode encontrar um consultor de construção de times que apresentará as partes e métodos técnicos necessários.
- Estratégia tangível alinhada entre os silos. Grandes metas e pequenos objetivos descritos no mapa estratégico e alinhado com os departamentos, para tornar a estratégia tangível, é uma boa ideia utilizar o mapa estratégico. Lembre-se, um mapa estratégico não se trata de desenhar blocos com coisas para fazer, se trata de trabalhar com hipóteses educadas que o seu time gera.
- A estratégia deve ser um produto da discussão disciplinada, não uma série de ideias traduzidas de cima para baixo. Você pode utilizar mapas estratégicos como uma base para estas discussões e/ou praticar uma abordagem parecida ao GE Work-Out.
- Métricas de performance (KPIs). Elas devem funcionar como uma forma de monitorar a performance e tornar o processo de execução estratégica ainda mais tangível.
Ao trabalhar com estes componentes, lembre-se da famosa frase do Peter Drucker: “A cultura come a estratégia no café-da-manhã”. Se você colocar a mão na massa e planejar trabalhar na parte de KPIs e mapa estratégico, então é melhor você parar e investir 80% do seu tempo ao aspecto cultural. Sem uma cultura apropriada, os KPIs e o mapa estratégico logo serão reduzidos a outra formalidade.
Quando você estiver pronto para a parte técnica, mantenha as coisas simples:
- Um mapa estratégico deve ser um documento de 1 página com 2-3 páginas de detalhes de apoio;
- Para cada objetivo, 1-2 métricas são suficientes, não mais que isto.
Mesmo que você souber que você precisa de um SLA de 50 páginas para assegurar que dois silos estão colaborando corretamente, certifique-se de que haja uma versão mais curta, por exemplo, uma projeção dos principais princípios deste SLA no mapa gráfico (estratégico?) com algumas métricas importantes.
Um KPI para o processo de combate a silos
Como o time de gestão pode monitorar seus esforços e resultados no combate aos silos? Minha opinião pessoal é que estudos diretos de engajamento dos funcionários, conhecimento da estratégia ou facilidade de comunicação não são os melhores neste caso. Os gestores irão ajustar seus radares para encontrar melhorias e, com certeza, eles encontrarão.
Uma boa ideia pode ser definir algumas métricas (estas abaixo são apenas um exemplo de caso geral):
- A primeira deve ser de tendência e medir um parâmetro tangível e importante (como “Tempo de comercialização”),
- Sua respectiva métrica de resultado deve estimar a qualidade por meio de um critério aplicável neste caso (como “O número de problemas reportados por consumidores” ou “Número de problemas recorrentes”).
Desta forma, você poderá monitorar se os resultados desejados foram alcançados (maior tempo de comercialização) e se certificar de que a qualidade do produto ou serviço não foi afetada.
A melhor abordagem não é tentar encontrar alguns sinais de melhoria depois, mas tornar todo o processo de mudança mensurável “como padrão”.
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A formulação e descrição de estratégias pode ser um projeto demorado até mesmo para um estrategista experiente. Este Assistente do Scorecard Estratégico tornará o processo rápido e intuitivo.Conclusão
Silos estão nas organizações para apoiar sua estrutura e permitir sua expansão. Quando falamos de um problema de silos, estamos nos referindo ao problema de isolamento e não à divisão das unidades em si.
Para combater os silos, precisamos tornar mais fácil para as suas unidades de negócio se entenderem. Comece com a cultura do negócio e utilize ferramentas como visão, valores, mapas estratégicos, métricas de performance. Certifique-se de que seu time realmente siga a dieta prescrita, o líder em sua organização precisa promover e patrocinar a ideia de discussões entre unidades.
Como você combate os silos? Compartilhe sua experiência nos comentários!
- Internal Memo: Zappos is offering severance to employees who aren’t all in with Holacracy ↩
- Misperceptions of self-management, Frederic Laloux, 2014 ↩
- Holacracy, Wikipedia ↩
- The GE Work-Out: How to Implement GE’s Revolutionary Method for Busting Bureaucracy & Attacking Organizational Problem, Dave Ulrich, Steve Kerr, Ron Ashkenas, 2002, McGraw-Hill Education ↩
- Jack Welch’s Approach to Breaking Down Silos Still Works, Ron Ashkenas, 2015 ↩
- Silos, Politics and Turf Wars: A Leadership Fable About Destroying the Barriers That Turn Colleagues Into Competitors, Patrick Lencioni, 2006, Jossey-Bass ↩
CEO | Palestrante | Autor
A BSC Designer é um software de Balanced Scorecard que está a ajudar as empresas a melhor formularem as suas estratégias e a tornarem o processo de execução da estratégia mais tangível com KPIs.