Melhores Práticas para os Indicadores de Remuneração e Recompensa

Essa é provavelmente uma das perguntas mais frequentes: Quais KPIs devemos usar para o sistema de remuneração? Neste artigo, desejo revisar as práticas recomendadas sobre usar, ou na maioria dos casos, de não usar os KPIs de recompensa.

Escolha o formulário e os KPIs do programa de recompensa

Eu fiz uma classificação de possíveis abordagens para o sistema de recompensa. Não tome esses níveis como os níveis de maturidade dos negócios; seu objetivo talvez não seja chegar ao nível 4, mas alcançar a excelência no nível 2.

Qualquer empresa escolhe um ou outro modelo de recompensa por causa do ambiente de negócios específico e dos desafios comerciais atuais.

Não há verdade absoluta sobre a abordagem que deve ser usada.

A Necessidade de Recompensa. Teoria XY

A primeira pergunta é: por que os empregados precisam ser recompensados?

  • A recompensa deve aumentar a motivação de um empregado.

Falando de motivação, podemos usar:

  • Hierarquia de necessidades de Maslow (Maslow, 1970)
  • Teoria da motivação e higiene de Herzberg (Herzberg, 2003)
  • Teoria XY de McGregor [1].

De acordo com a “Teoria X” de McGregor, as pessoas odeiam o trabalho por natureza e precisam ser conduzidas com uma “cenoura e um pau”. Por outro lado, sua “Teoria Y” reconhece que as pessoas estão realmente motivadas pela autoestima, criatividade e desenvolvimento pessoal. Vamos usar a estrutura da Teoria XY para descrever possíveis tipos de comportamento dos empregados e as possível atitude dos gerentes.

Nível 1. Remuneração Definida pelos KPIs de Desempenho

A ideia básica de vincular um plano de remuneração aos KPIs é simples.

Acompanhe o desempenho de nossos empregados e, se eles estiverem com bom desempenho, dê a eles um bônus que deve motivá-los a oferecer resultados ainda melhores.

Essa abordagem tem algumas desvantagens importantes:

Desvantagem: Medição de desempenho enviesada

Vamos dar um exemplo aos representantes de vendas. A conexão raiz entre os seus esforços e os resultados financeiros parece clara, mas ainda assim os resultados financeiros de curto prazo devem ser validados pelo impacto nos negócios a longo prazo.

É difícil medir o desempenho dos empregados, especialmente quando os empregados sabem que os seus bônus dependem dos resultados.

As empresas que se esquecem disso enfrentam situações como analisamos no artigo do uso indevido dos KPIs.

Características comuns

  • Os gerentes seguem a abordagem da “Teoria X”
  • Os KPIs são atribuídos a indivíduos para medir o seu desempenho
  • Os KPIs têm valores de destino fixos
  • A recompensa é paga anual, trimestral e/ou mensalmente de acordo com os KPIs

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Planilha vs. Software de Scorecard Especializado

Nível 2. Os KPIs de Compensação estão Vinculados a Objetivos Estratégicos

Uma melhor abordagem seria ter uma estratégia adequadamente descrita e vincular os KPIs de recompensa aos objetivos estratégicos da empresa.

  • Em teoria, essa abordagem é melhor, pois agora um plano de remuneração está vinculado à consecução de objetivos estratégicos;
  • Na prática, a maioria dos gerentes ainda se concentra nos KPIs de desempenho de curto prazo (consulte a pesquisa “KPIs, Desempenho e Recompensa” [2]) ou use os KPIs estratégicos que não fazem sentido para os gerentes de linha.

Desvantagem: a Estratégia Precisa Ser em Cascata Primeiro

Existem duas desvantagens dessa abordagem:

  1. Não está claro se como indivíduos específicos contribuíram para o sucesso da empresa.
  2. Medir o sucesso de uma empresa é um importante desafio em si.

Vamos usar um banco de varejo, onde os principais gerentes medem o sucesso da sua organização por Ganhos por Ação. Este indicador depende de muitos fatores:

  • As decisões dos acionistas e altos executivos
  • A competição das empresas FinTech
  • Os possíveis problemas com os reguladores

Se vincularmos a recompensa a esse KPI estratégico, provavelmente fará sentido para os principais gerentes, mas não fará sentido para os gerentes de nível de linha.

O que pode ser uma solução para esses desafios?

Um objetivo estratégico precisa ser adequadamente em cascata para fazer sentido no nível local.

No caso do banco, fará muito mais sentido vincular a recompensa à versão “local” das metas estratégicas que têm alguma relevância para os empregados que estão sendo avaliados.

Common Características

  • Os gerentes dizem que seguem a “Teoria Y”, mas em muitos casos, continuam seguindo a abordagem da “Teoria X”
  • Os KPIs acompanham importantes resultados de negócios
  • Os KPIs têm alvos flexíveis
  • A recompensa é paga anual ou trimestralmente

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Alinhar bônus com objetivos estratégicos

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Nível 3. As Recompensas Não São Pagas em Dinheiro

Nesse nível, os empregados não são remunerados com bônus financeiros. A ideia é que, por que alguém deveria ser pago duas vezes (primeira vez com salário e segunda vez com bônus) pelo mesmo trabalho?

Jeremy Hope em “Como os KPIs podem ajudar a motivar e recompensar o comportamento certo” [3] compartilha um exemplo interessante. O autor citou o Herb Kelleher, presidente da Southwest Airlines, ao falar sobre a remuneração dos empregados:

“Se alguém trabalha só para ser compensado, provavelmente não o desejamos na Southwest Airlines. Queríamos que trabalhassem para fazer as coisas de uma maneira excelente. E servir as pessoas.”

A Southwest Airlines tem um programa de bônus, mas os empregados não receberão fundos assim que a empresa os investir em um plano de aposentadoria.

Desvantagem: Vencer a Competição por Talentos é Mais Difícil

O nível 3 oferece um compromisso:

  • Não há bônus em dinheiro; portanto, com qualquer abordagem de curto prazo para o jogo, o sistema não funcionará.
  • As equipes são remuneradas na forma de ações que, por definição, estão ligadas ao sucesso financeiro da empresa.

Uma estratégia de talentos da empresa nunca fica isolada do mercado. Se os bônus em dinheiro são tradicionalmente pagos por uma determinada função, pode ser difícil para sua organização passar do Nível 2 para o Nível 3.

Características Comuns

  • Os gerentes seguem a abordagem da “Teoria Y”
  • Não há KPIs para recompensas
  • Toda a empresa é recompensada de acordo com o salário base
  • As recompensas não são pagas em dinheiro, mas são investidas no plano de aposentadoria ou na compra de ações

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Embora não haja KPIs de bônus, sua equipe ainda precisa conhecer as metas da organização e ainda avaliar o seu desempenho.

Mapa da Estratégia do Balanced Scorecard de RH
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2 truques indispensáveis para uma estrutura OKR

Programa de recompensa na Apple

No artigo anterior, mencionei que a Apple pode se dar ao luxo de ter uma taxa de rotatividade maior do que a média da indústria e ainda encontre e mantenha os melhores talentos do setor. E que acontece com o sistema de recompensa deles?

De acordo com as informações disponíveis para o público, a Apple sugere aos seus empregados o plano de compra de ações e descontos em produtos. Por exemplo, em 2012, a Apple estava dando a seus empregados um bom desconto em um novo Mac e iPad. Bem, isso pode ser considerado uma recompensa, além de um programa de envolvimento dos empregados.

Os executivos seniores da Apple estão na lista dos 5 melhores pagos Além do salário base, eles recebiam remuneração sob a forma de estoque. Isto foi feito com um objetivo específico: “reter a equipe executiva da companhia durante a transição do CEO.” Quanto ao CEO da Apple, Tim Cook, a nova iniciativa vincula a recompensa das ações da Cook ao índice de desempenho da empresa no Standard & Poor’s 500.

Nível 4. Pagamento Justo, Sem Bônus

Henry Mintzberg, professor da Faculdade de Administração da Universidade McGill, sugere um ponto de vista ainda mais extremo. No seu artigo [4] para o Wall Street Journal, ele não sugere nenhuma cura para o problema dos bônus dos executivos; ele só diz que “o problema é que eles [bônus executivos] existem”!

O autor fala sobre cinco razões pelas quais os executivos não devem receber nenhum bônus. Como alternativa possível, ele nomeia o pagamento de bônus a todos os empregados de acordo com o salário-base (semelhante ao discutido no Nível 3), mas ainda vê que há um possível problema, pois o desempenho nunca pode ser avaliado corretamente, levando em consideração uma perspectiva de longo prazo.

É óbvio que para poder operar nesse nível, uma empresa precisa ter uma liderança forte 100% focada na “Teoria Y” de trabalhar com os empregados. Além disso, a empresa deve ter uma marca estabelecida entre possíveis candidatos para poder filtrar os empregados motivados principalmente por planos de compensação.

Então, como são motivados os empregados?

As organizações no nível 4 estão mudando da motivação extrínseca (níveis 1 a 3) para a intrínseca. De acordo com Kenneth Thomas [5], existem quatro recompensas intrínsecas:

  • Sentido de significância. Compreensão do propósito. Uma declaração de missão no mapa estratégico deve ajudar com isso.
  • Senso da escolha. O empregado entende o objetivo e pode escolher a melhor maneira de alcançá-lo. No nível da descrição da estratégia, isso significa que a estratégia é um produto de discussão em cada nível, não só no conjunto de metas exigidas pelos principais gerentes.
  • Senso de competência. Uma sensação de trabalho de alta qualidade. Antes, discutimos como uma empresa pode quantificar e medir a qualidade.
  • Senso de progresso. Uma sensação de se mover na direção certa. Essa é provavelmente a melhor maneira de usar os KPIs.

Estes quatro parecerão muito familiares para aqueles que estimaram o envolvimento dos empregados usando o índice Q12.

Desvantagem: Você Está Testando Sem Sentido

Semelhante ao nível 3, você pode descobrir que suas práticas inovadoras de recompensa não são compartilhadas pelos seus colegas do setor.

  • Você precisará quebrar muitas barreiras mentais de gerentes, RH e empregados.
  • Você precisará encontrar o nível salarial justo que possa ser justificado pelo conselho e atrair candidatos suficientes para o seu funil de contratação.
  • Sua equipe precisará levar a sério a motivação intrínseca (consulte a seção de ferramentas abaixo para obter algumas dicas).

Características Comuns

  • Liderança de acordo com a abordagem da “Teoria Y”
  • Não há KPIs de recompensa extrínseca
  • A companhia se concentra nos KPIs de recompensa intrínseca
  • Não há programas de remuneração ou participação nos lucros
  • Os empregados são pagos de forma justa, sem bônus adicional

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Como o BSC Designer pode ajudar?

Aqui estão alguns cenários típicos de como o software BSC Designer pode ajudar em termos de cálculo de recompensa e desempenho.

  • Nível 1. Use o BSC Designer como uma alternativa ao Excel, especialmente se você tem algum cálculos de indicadores de desempenho complexo com diferentes escalas de medição, normalização, pesos, várias funções de desempenho.
  • Nível 2. Use o BSC Designer para criar o seu Balanced Scorecard e mapear as metas de negócios nas quatro perspectivas. Vínculo para os indicadores de atraso para obter os valores de desempenho para o cálculo de bônus.
  • Nível 3. Faça uma cascata da estratégia em sua organização e alinhe as metas de nível superior do Balanced Scorecard com as metas de nível local das OKRs leves.
  • Nível 4. Use o BSC Designer para rastrear a execução da estratégia, incluindo sua qualidade e aspetos de inovação.
Strategy Execution Training. 5 Training Products: Balanced Scorecard, OKR, Strategy Scorecard, KPIs, Automation. Training and Certification.

Onde está o Golden Mean?

Como podemos ver, existem diferentes abordagens para programas de compensação.

  • Existem empresas como a Apple que seguem um modelo tradicional e podem pagar por isso.
  • Existem organizações como a Southwest Airlines que preferem se concentrar em reter pessoas que não procuram bônus.

A prática de remuneração de executivos pode ser algo que não ajuda nem causa danos (consulte as ideias do Henry Mintberg mencionadas no nível 4), mas elas ainda são amplamente utilizadas.

Aqui estão alguns pensamentos resumidos sobre um sistema de recompensa:

  • Combine o programa de recompensa com o ambiente de negócios. Escolha a forma do programa de recompensa de acordo com seus desafios comerciais atuais.
  • Vincule o que realmente importa. Não vincule programas de recompensa ao desempenho de um empregado; em vez disso, vincule os programas de recompensa aos resultados tangíveis dos objetivos estratégicos.
  • Recompense as equipes, não os indivíduos. Considere a mudança de recompensar indivíduos para recompensar equipes ou toda a empresa.
  • Não dê recompensas em dinheiro. Evite recompensar com dinheiro, pois as compras de ações funcionam melhor.

Recompensas intrínsecas. Ajude sua equipe a dominar a motivação e as recompensas intrínsecas.

Referência

  1. ^ Douglas McGregor, O Lado Humano da Empresa, 1960, McGraw-Hill
  2. ^ KPIs, Performance & Reward, Paula Kager, Dirk Lindenbergh, Global Equity Organization
  3. ^ Como os KPIs podem ajudar a motivar e recompensar o comportamento certo, Jeremy Hope, 2013, IBM Software Business Analytics
  4. ^ Não Há Mais Bônus Executivos!, Henry Mintzberg, 2009, The Wall Street Journal
  5. ^ The Four Intrinsic Rewards that Drive Employee Engagement, Kenneth Thomas, 2009

Perito em Scorecards | Palestrante | Autor

A BSC Designer é um software de Balanced Scorecard que está a ajudar as empresas a melhor formularem as suas estratégias e a tornarem o processo de execução da estratégia mais tangível com KPIs.

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