Estudo de caso de KPI de manufatura: execução da estratégia em todas as plantas e funções

Um fornecedor de construção em rápido crescimento substituiu o planejamento orientado por planilhas por um sistema alinhado e baseado em evidências para a execução da estratégia, que conecta objetivos, riscos, orçamentos e a execução entre funções e regiões.

Gerenciar a estratégia de construção entre plantas, regiões e funções? Use o BSC Designer para aplicar Cascading aos objetivos, alinhar KPIs, mapear riscos e apoiar relatórios baseados em evidências.

Contexto da empresa

A organização é uma produtora europeia no setor de materiais de construção com operações em múltiplos sites e distribuição em todo o país. Seu portfólio abrange um amplo espectro de produtos essenciais para infraestrutura moderna e habitação, incluindo cimento, agregados, concreto usinado, asfalto, elementos protendidos e pré-moldados, armaduras de aço e blocos de alvenaria. A empresa opera por meio de uma governança centralizada e execução regional, combinando a capacidade de resposta local com a supervisão em nível corporativo. Os escritórios regionais coordenam vendas, logística e produção, garantindo o alinhamento com os padrões de qualidade e objetivos de sustentabilidade.

O gap de alinhamento estratégico

A empresa tinha missão, visão e valores bem definidos que enfatizavam sustentabilidade, inovação e confiabilidade. Essas ideias centrais refletiam um forte senso de propósito, mas ainda não haviam evoluído para um modelo mensurável que conectasse as operações diárias à estratégia de longo prazo.

Do controle centrado na qualidade à governança estratégica

A estrutura inicial da gestão de desempenho nasceu dentro do Departamento de Qualidade, onde a conformidade, a segurança e a melhoria contínua eram acompanhadas de forma sistemática. No entanto, à medida que a empresa se expandiu, ficou claro que a gestão de desempenho não deveria ser uma função isolada — precisava evoluir para um sistema de governança que orientasse todos os departamentos em direção a objetivos estratégicos comuns.

Fragmentação departamental e desalinhamento estratégico

À medida que as operações cresceram em escala e complexidade, cada departamento—como Operações, Finanças & Contas a Receber, Comercial e Recursos Humanos—desenvolveu seus próprios objetivos e indicadores. Esses esforços, embora bem-intencionados, eram desconectados, gerando duplicidade e inconsistência nos relatórios. Reconhecendo essa fragmentação, a gestão contratou uma consultoria externa para facilitar o alinhamento estratégico, ajudando a conectar os indicadores departamentais aos objetivos gerais e estabelecer uma lógica unificada de mensuração em toda a organização.

Automação e os limites das planilhas

Durante as análises, a equipe percebeu que, embora o Excel tivesse servido como uma ferramenta útil de prototipagem, já não podia mais sustentar a escala das operações:

“O Excel é adequado para um protótipo—mas se quisermos fazer isso em escala, ele falha: as fórmulas apresentam erros, as pessoas podem alterar metas e perdemos o controle.”

As limitações da governança baseada em planilhas—falta de rastreabilidade, problemas de controle de versões e reconciliação manual—destacaram a necessidade de automação. Para garantir escalabilidade, transparência e integridade dos dados, a empresa selecionou o software de execução de estratégia como sua plataforma de governança estratégica. Essa decisão marcou uma mudança do acompanhamento fragmentado para um sistema único e integrado, conectando estratégia, desempenho, risco e gestão de orçamento.

Partes interessadas principais

Antes da implementação, a equipe do projeto conduziu um scorecard de análise das partes interessadas para identificar as principais partes interessadas internas e externas, compreender as suas necessidades e definir como a execução da estratégia poderia gerar valor tangível para cada grupo. Durante a implementação, as métricas de valor para as partes interessadas foram diretamente conectadas aos resultados dos objetivos estratégicos, garantindo que cada melhoria e iniciativa contribuísse com resultados mensuráveis para as expectativas das partes interessadas.

• Sistema de gestão integrado – Combinou a gestão de qualidade, segurança e meio ambiente, alinhando-as aos objetivos corporativos.
• Operações – Garantiu consistência na produção e no desempenho de entrega.
• Finanças – Vinculou orçamentos, custos e fluxo de caixa aos objetivos estratégicos.
• Comercial – Integrou vendas e satisfação do cliente à estratégia.
• TI – Suportou a automação de KPIs e garantiu a integridade dos dados.
• RH – Conectou treinamento, cargos e incentivos à estratégia.
• Controle de desempenho – Manteve a cadência de revisões e a governança.
• Partes interessadas externas – Incluiu contratados, certificadores e reguladores.

Identificar e alinhar as necessidades das partes interessadas mostrou-se essencial — a comunicação anterior havia sido fragmentada, e o valor percebido dos esforços de estratégia nem sempre era claro. Diferentes departamentos utilizavam procedimentos de relatório separados, frequentemente desconectados da direção estratégica geral. Estabelecer um único sistema de referência permitiu que todas as partes vissem as suas contribuições em contexto e aumentou o engajamento em todas as funções.

Como a estratégia foi cascading entre funções e regiões

A próxima etapa na implementação estruturada foi estabelecer práticas de cascading que conectam a intenção estratégica à execução operacional.

• Corporativo – Objetivos em toda a empresa (por exemplo, crescimento, lucratividade, sustentabilidade, conformidade) agregando contribuições de funções e regiões.
• Scorecards funcionais – Operações, Comercial, Finanças, RH, IMS/Qualidade e TI — cada um com objetivos, KPIs, iniciativas e riscos alinhados aos temas corporativos.
• Scorecards regionais – Líderes regionais contribuem com resultados para cima por meio de nomenclatura e estrutura consistentes (por exemplo, “Operações – Região Oeste”, “Comercial – Região Central”).

Essas práticas agora estão operacionais e garantem que os dados e a responsabilização permaneçam com as equipes que os geram, enquanto a gestão corporativa mantém uma linha de visão estratégica clara. O scorecard de cada departamento está diretamente conectado aos temas de nível corporativo, fornecendo alinhamento vertical e horizontal em toda a organização.

Implementar a governança da estratégia

A organização implementou uma arquitetura abrangente de scorecard focada em controle, rastreabilidade e alinhamento em todas as funções — priorizando o que entregaria valor mais rapidamente dentro de seu modelo de governança.

• KPIs com evidência como requisito – Os KPIs exigem evidência documental antes do lançamento de valores; fluxos de aprovação garantem a precisão.
• Consolidação de orçamento – Os orçamentos das iniciativas são consolidados em uma visão unificada de “Custo da estratégia”, com análise mensal do disponível.
• Mapas estratégicos automatizados – Os mapas estratégicos são atualizados dinamicamente a partir de objetivos em tempo real para visualização em tempo real.
• Contexto de risco integrado – Cada objetivo inclui links de risco no estilo Bowtie conectando incertezas a planos de mitigação.
• Recursos de governança – Bloqueios de período, aprovações e logs de auditoria evitam alterações não intencionais e melhoram a rastreabilidade.

O novo sistema estabeleceu um ritmo previsível de atualizações, revisões e aprovações, permitindo o acompanhamento consistente e a visibilidade das interdependências entre departamentos.

KPIs que importam em materiais de construção

Anteriormente, as equipes estavam acostumadas a métricas de gestão de projetos e relatórios baseados em atividades — acompanhando taxas de conclusão ou entregas como indicadores independentes. Na nova abordagem, a medição de desempenho foi redefinida para apoiar o aprendizado estratégico, em que os KPIs servem como sinais para validação de incertezas e melhoria contínua, em vez de pontos de controle estáticos. Essa mudança de mentalidade permitiu que as equipes experimentassem, aprendessem e se adaptassem como parte da execução da estratégia.

• Entrega OTIF – Despachos para canteiros de obra no prazo e completos.
• Conformidade da qualidade do lote – % de amostras que atendem às especificações de resistência; taxa de rejeição de lotes.
• Disponibilidade da planta – Disponibilidade de equipamentos e tempo médio para reparo.
• Incidentes de estoque – Rupturas de estoque e falsos alarmes após o ajuste de alertas.
• Rendimento de produção – Variação entre a produção planejada e a real; desperdício e retrabalho.
• Segurança – Taxa de incidentes registráveis em plantas e logística.
• Comercial e caixa – Taxa de conversão, DSO e contas a receber vencidas.
• Sustentabilidade – Intensidade de carbono por m³ e conformidade com normas.

É importante destacar que esses KPIs foram o resultado do Cascading da intenção estratégica das partes interessadas — cada indicador podia ser rastreado até o objetivo estratégico ao qual servia e ao valor para a parte interessada que criava. Isso garantiu que a medição de desempenho permanecesse orientada pelo contexto, e não apenas por métricas.

Foque o risco na execução da estratégia

O risco foi incorporado aos objetivos para manter os controles próximos das decisões e dos dados, em alinhamento com práticas modernas informadas pela ISO.

• Volatilidade de fornecimento e insumos – Riscos de preço e disponibilidade mitigados por meio de fornecedores qualificados e políticas de estoque.
• Atrasos no pagamento de projetos – Gerenciados por meio de limites de crédito e controles baseados em marcos.
• Conformidade regulatória e de qualidade – Vinculada a cronogramas de auditoria e padrões de documentação.
• Interrupções operacionais – Interrupções de equipamentos e logística que afetam OTIF e rendimento.
• Integridade e governança de dados – Substituição de riscos de planilhas por registros rastreáveis e aprovados.

Interrupções específicas e eventos de risco foram analisados em scorecards Bowtie separados, alinhados com a estratégia geral, permitindo que as equipes visualizassem relações causais entre ameaças, controles e resultados.

O que mudou após a implementação

A empresa passou de planos estáticos para um sistema de estratégia operacional com responsabilidade e cadência bem definidas.

• De planilhas para o sistema – Fonte única de verdade para objetivos, KPIs, iniciativas e riscos.
• Relatórios baseados em evidências – Atualizações de KPI condicionadas à comprovação; maior auditabilidade para gestores e auditores.
• Visibilidade do orçamento – Acompanhamento consolidado de custos entre iniciativas e funções.
• Ciclo de aprendizado mais rápido – Revisões regulares apoiadas por mapas estratégicos e de risco automatizados.
• Habilitação de funções – Responsabilização clara e maior senso de responsabilidade em todos os níveis.

Como alinhar KPIs e a arquitetura da estratégia em todas as plantas?

Em resumo, esta seção destaca como a empresa passou de planilhas fragmentadas para uma arquitetura de estratégia unificada que conecta a direção corporativa à execução no nível da planta.

• Defina primeiro a arquitetura da estratégia – Esclareça como objetivos, KPIs, riscos e iniciativas devem se relacionar entre scorecards corporativos, funcionais e de plantas antes de coletar dados.
• Use Cascading para manter a responsabilidade local – Permita que plantas e regiões acompanhem e sejam responsáveis por seus KPIs, garantindo que cada medida esteja alinhada a temas estratégicos compartilhados para consistência e comparabilidade.
• Integre evidências e risco aos objetivos – Exija evidências documentadas para atualizações de KPI e anexe o contexto de riscos operacionais e da cadeia de suprimentos diretamente aos objetivos para apoiar decisões informadas.
• Implemente uma plataforma de execução da estratégia – Use uma solução como o BSC Designer para manter scorecards conectados, aplicar controles de governança e apoiar a colaboração em múltiplas unidades sem depender de planilhas.

Da análise de caso à prática

Saiba como aplicar, na prática, a plataforma BSC Designer para construir uma arquitetura de estratégia robusta, assegurar o alinhamento estratégico e possibilitar um monitoramento eficaz do desempenho.

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BSC Designer

BSC Designer é um software de execução de estratégia com o Balanced Scorecard como base. Ele ajuda as organizações a transformar planos estratégicos em uma arquitetura de estratégia conectada, alinhando objetivos, KPIs, iniciativas, riscos e mapas estratégicos em um só lugar. Nosso sistema de implementação de estratégia explica como colocar a estratégia em prática, e o modelo de workshop de execução de estratégia ajuda as equipes a aplicá-la em sessões internas de estratégia.