Um exemplo de modelo de Balanced Scorecard para Hospitais com KPIs, em que a gerência procura melhorar a prática clínica, a prevenção e o gestão de serviços de saúde.
O Balanced Scorecard (BSC) desempenha um papel importante na gestão das organizações de saúde1, pois alinha a missão, os objetivos e as métricas de desempenho.
Neste artigo, discutiremos:
- Balanced Scorecard Para Hospitais: um modelo no BSC Designer Online
- KPIs for Hospital: 9 principais métricas de desempenho
- Estudo de caso: Balanced Scorecard implementado no Bridgeport Hospital
Design do Balanced Scorecard
Hospital Scorecard.Semelhante a outros tipos de organização, a estratégia de um hospital pode ser apresentada por quatro perspectivas:
- A perspectiva de Aprendizado e Crescimento, onde são definidas as habilidades e a infraestrutura necessárias.
- A perspectiva de Processos Internos, onde a gestão se concentra nos processos internos críticos para atender às necessidades dos clientes.
- A perspectiva dos Clientes que, neste caso, abrangeria pacientes e médicos.
- A perspectiva Financeira, onde são definidos os objetivos econômicos da organização.
Declaração de Missão
Primero de tudo, é boa ideia ter uma missão que guie a organização. Neste exemplo, escolhemos “Oferecer um serviço de qualidade para o bem-estar da saúde.”
Desafios Típicos
Neste exemplo, identificamos os seguintes desafios típicos de um hospital.
Perspectiva Financeira
- Impulsionar o crescimento da receita e o lucro frente a concorrência
Perspectiva dos Clientes
- Segurança no diagnóstico do paciente
- Aumento na segurança dos medicamentos
- Melhorar a disponibilidade dos serviços
Processos Hospitalares Internos
- Conformidade com a HIPAA
- Controle de doenças
- Melhorar os relacionamentos com as partes interessadas
Aprendizado e Crescimento
- Aumentar o moral
- Melhorar a experiência
- Introduzir programas de aprendizado
KPIs para um Hospital
Como podemos quantificar e medir essas metas? No exemplo acima, compartilhamos alguns exemplos. Aqui estão KPIs (indicadores-Chave de Desempenho) adicionais que usa a gerência do hospital.
- Taxa de ocupação de camas de hospital
- Rotatividade do pessoal
- Duração média da estadia
- Tempo de serviço
- Incidentes hospitalares
- Satisfação do paciente
- Número de eventos de erro
- Confidencialidade do paciente
- Treinamento por unidade
Hospital Scorecard.A lista das métricas continua e deve-se adaptar aos desafios do hospital. Pode encontrar referências a métricas mais específicas abaixo:
- Métricas de serviço de emergência2
- Métricas de serviço perioperatório e métricas de custos de atendimento cirúrgico3
- Indicadores-Chave de Desempenho da Farmácia4
Estudo de caso: O Balanced Scorecard Ajuda o Hospital a Melhorar os Serviços e Aumentar a Alocação De Recursos
O Bridgeport Hospital, um hospital privado, sem fins lucrativos, em Connecticut, precisava melhorar sua gestão financeira. O hospital estava operando com prejuízo. Apesar de ter um financiamento adequado, precisava encontrar uma maneira de tornar a excelência no atendimento ao cliente e a retenção de funcionários relevantes para os objetivos financeiros. A abordagem do Balanced Scorecard ajudou ao Bridgeport Hospital a melhorar a responsabilidade fiscal e as principais áreas de prestação de serviços.
Introdução
O Bridgeport Hospital, localizado em Bridgeport, Connecticut, faz parte do Sistema de Saúde de Yale New Haven. Este hospital particular, sem fins lucrativos e voltado para tratamentos intensivos tem:
- 425 camas licenciadas,
- mais de 2.600 empregados e
- 550 médicos assistentes ativos representando mais de 60 subespecialidades.
O Bridgeport Hospital fornece quase:
- 250.000 visitas de assistência ao paciente anualmente, incluindo 20.000 internações;
- 230.000 consultas ambulatoriais totais ao hospital (incluindo mais de 72.000 consultas de emergência e 35.000 consultas clínicas);
- 7.200 visitas à cirurgia no mesmo dia e
- 38.000 consultas de reabilitação ambulatorial.
O Desafio
As pressões financeiras, incluindo as mudanças nos fundos federais e uma mudança geral em direção ao atendimento ambulatorial, resultaram em reduções e fechamentos generalizados nos hospitais nos EUA.
As margens operacionais dos hospitais dos EUA foram, em média, 20% menores em 2001 do que há quatro anos.
Estes desafios estão forçando os hospitais a atender com mais rigor ao aspecto financeiro dos seus negócios. No entanto, o atendimento ao paciente ainda está no foco do que eles fazem, e devem encontrar maneiras de incorporar métricas de atendimento ao paciente em seus modelos de gestão.
O Bridgeport Hospital, membro do Sistema de Saúde de Yale New Haven, precisava lidar com as realidades financeiras de um ambiente operacional e de financiamento desafiador, mantendo um compromisso contínuo com a excelência no atendimento ao paciente.
Qualidade, satisfação do paciente e retenção de funcionários foram as áreas-chave que o hospital desejava melhorar e precisavam encontrar uma maneira de conectar essas atividades aos resultados financeiros.
Além disso, o Bridgeport sabia que eles não tinham sido completamente eficientes na alocação do financiamento para suas operações; apesar de serem adequadamente financiados, estavam operando com prejuízo. Eles precisavam encontrar uma maneira de usar o seu capital de forma mais eficaz e estendê-lo ainda mais à excelência organizacional.
A Solução
O Balanced Scorecard deu ao Bridgeport uma estrutura para conectar:
- resultados clínicos de qualidade,
- prestadores de cuidados clínicos especializados,
- pacientes,
- médicos e funcionários satisfeitos,
- volume e
- crescimento da participação de mercado em medidas financeiras.
O hospital começou reunindo grupos gerenciais para mapear um curso para a saúde financeira. A equipe de liderança, juntamente com o conselho de administração e a equipe médica e administrativa, elaboraram três cenários para o sucesso futuro. As prioridades clínicas que se encaixam nesses cenários foram aprimoradas com a ajuda de médicos externos da comunidade e, finalmente, os três cenários foram mesclados para criar uma visão única para o futuro.
A visão foi apoiada por quatro perspectivas:
- saúde organizacional,
- melhoria da qualidade e do processo,
- crescimento de volume e participação do mercado e
- saúde financeira.
Como parte da iniciativa de qualidade, o Bridgeport encarregou os vencedores do Prêmio Empregado do Mês de criarem um sistema de prestação de contas que traduzisse um excelente atendimento ao cliente em uma série de atividades simples e mensuráveis, conhecidas como Contrato de Serviço.
O contrato era composto por sete compromissos diários, como,
- “Vou me apresentar aos pacientes 100% das vezes”,
- “Serei sensível e consciente da diversidade cultural” e
- “Manterei pacientes e familiares informados.”
A adesão ao contrato de serviço foi levada em consideração durante as avaliações dos funcionários e representou o 50% do aumento de mérito que eles poderiam receber.
Isso deu aos funcionários um conjunto de comportamentos claro e realizável, diretamente vinculado à remuneração.
O Balanced Scorecard também foi fundamental para ajudar o hospital a priorizar de maneira colaborativa os itens do orçamento de capital.
- No primeiro ano, a equipe de liderança usou o Indicador de Desempenho para definir itens de orçamento,
- mas no segundo ano, eles conseguiram tabular pontuações específicas para itens de orçamento listados em cada uma das quatro perspectivas.
Os itens com pontuações mais fracas receberam menor prioridade de financiamento.
Esse processo permitiu que os médicos e a gerência sênior aumentassem sua compreensão da dimensão clínica e de outras dimensões do atendimento. Isso também transformou um processo bastante político em um que é orientado a equipes e metas, aproximando médicos, clínicos e gerentes leigos em uma colaboração aberta em busca de metas comuns. O que costumava ser determinado a portas fechadas pelo departamento financeiro é avaliado abertamente em um processo transparente e compreensível.
O Resultado
O Balanced Scorecard deu à organização um idioma compartilhado, o que é especialmente crucial para uma organização composta por tantos profissionais altamente qualificados, diversos e de força de vontade.
- Os médicos agora podem pensar em termos de impactos financeiros, e
- os que não são médicos são capazes de entender melhor as medidas clínicas necessárias para a excelência no atendimento ao paciente.
O planejamento estratégico anual leva muito menos tempo desde a implementação do Balanced Scorecard, porque só as métricas são alteradas. O plano permanece essencialmente inalterado de ano para ano.
Depois de um ano de implementação do Balanced Scorecard, o Bridgeport alcançou melhorias significativas em várias áreas-chave.
- Eles foram capazes de reduzir as taxas de rotatividade entre enfermeiras e funcionários em geral para exceder a meta de recursos humanos que haviam estabelecido.
- O Bridgeport atingiu os seus objetivos em fornecer um certo volume de atendimento em todas as áreas de assistência e excedeu os seus objetivos em cirurgia cardiovascular e cateterismo cardíaco diagnóstico.
- E talvez o mais importante, a satisfação do paciente e a preferência do cliente tenham aumentado.
Embora tenha alcançado um desempenho aprimorado em várias áreas, o hospital também alcançou suas metas financeiras. Eles conseguiram aumentar o preço dos seus serviços de assistência gerenciada, ficar abaixo do orçamento alocado para a equipe e obter uma economia na cadeia de suprimentos de $750.000 além da meta.
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O que se segue?
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Mais exemplos do Balanced Scorecard
- Villalbi J, Guix J, Casas C, Borrell C, Duran J, Artazcoz L, et al. The Balanced Scorecard as a management instrument in a public health organization. Gac Sanit, 2007 Available at: http://www.scielosp.org/pdf/gs/v21n1/originales_breves2.pdf ↩
- Emergency Departments Key Performance Indicators: A Unified Framework And Its Practice. Núñez, Neriz, Mateo, Ramis, Ramaprasad ↩
- Key Performance Indicators across the Perioperative Process: Holistic Opportunities for Improvement via Business Process Management. Ryan, Doster, Daily, Lewis ↩
- Development of Clinical Pharmacy Key Performance Indicators for Hospital Pharmacists Using a Modified Delphi Approach, 2015 ↩
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