Um exemplo de um modelo de Balanced Scorecard hospitalar com KPIs, onde a gestão busca aprimorar a prática clínica, a prevenção e a gestão dos serviços de saúde.
A função de medição de desempenho do Balanced Scorecard no domínio da saúde tem sido amplamente analisada na literatura1, muitas vezes negligenciando sua principal área de aplicação — execução da estratégia2 3.
Neste artigo, vamos abordar:
- Balanced Scorecard hospitalar: modelo no BSC Designer
- KPIs para hospital: Top 9 métricas de desempenho
- Gestão Corporativa da Saúde: Um exemplo de alinhamento estratégico
- Estudo de caso: Balanced Scorecard implementado no Bridgeport Hospital
Para orientações gerais sobre planejamento e execução estratégica no setor, consulte nosso artigo sobre implementação de estratégia em saúde.
Design do Balanced Scorecard
Scorecard do Hospital. Semelhante a outros tipos de organização, a estratégia de um hospital pode ser apresentada por quatro perspectivas:
- A perspectiva de Aprendizado e Crescimento, onde são definidas as habilidades e infraestrutura necessárias.
- A perspectiva dos Processos Internos, onde a gestão se concentra nos processos internos que são críticos para atender às necessidades dos clientes.
- A perspectiva dos Clientes que, neste caso, cobriria pacientes e médicos.
- A perspectiva Financeira, onde são definidos os objetivos econômicos da organização.
Declaração da Missão
Primeiro de tudo, é uma boa ideia ter uma missão que guie a organização. Para este exemplo, escolhemos “Oferecer um serviço de qualidade para o bem-estar da saúde.”
Desafios típicos
Para este exemplo, identificamos os seguintes desafios típicos de um hospital.
Perspectiva financeira
- Impulsionar o crescimento de receita e lucro dentro da concorrência
Perspectiva do Cliente
- Segurança no diagnóstico de pacientes
- Aumentar a segurança dos medicamentos
- Melhorar a disponibilidade de serviços
Processos Internos do Hospital
- Conformidade com HIPAA
- Controle de doenças
- Melhorar relações com as partes interessadas
Aprendizado e Crescimento
- Aumentar o moral
- Aprimorar a expertise
- Introduzir programas de aprendizado
KPIs para um Hospital
Como podemos quantificar e medir esses objetivos? No exemplo acima, compartilhamos alguns exemplos. Aqui estão KPIs adicionais (Indicadores-Chave de Desempenho) que a gestão hospitalar utiliza.
- Taxa de ocupação de leitos hospitalares
- Rotatividade de pessoal
- Média de tempo de permanência
- Tempo para atendimento
- Incidentes hospitalares
- Satisfação do paciente
- Número de eventos de erro
- Confidencialidade do paciente
- Treinamento por unidade
Scorecard de Hospital. A lista de métricas continua e deve ser adaptada aos desafios do hospital. Você pode encontrar as referências a métricas mais específicas abaixo:
- Métricas de serviço de emergência 4
- Métricas de serviço perioperatório e métricas de custos de cuidados cirúrgicos 5
- Indicadores-Chave de Desempenho de Farmácia 6
Exemplo de Cascading de Estratégia: Gestão de Saúde Corporativa
Um aspecto-chave do Balanced Scorecard que é frequentemente negligenciado durante a implementação é a decomposição adequada da estratégia de alto nível. Os scorecards hospitalares discutidos anteriormente devem ser cascateados em scorecards mais específicos.
Um bom exemplo de cascading no domínio da saúde é um scorecard para gestão de saúde corporativa.
Gestão de Saúde Corporativa. Embora possa ser usado como uma ferramenta de medição independente, funciona melhor quando alinhado com outros scorecards, como o “Scorecard de Gestão de Talentos,” “Segurança,” “Treinamento,” entre outros.
Um conceito semelhante deve ser aplicado ao scorecard hospitalar. Por exemplo, durante uma das apresentações em conferências, discutimos um ataque de ransomware ao Hospital Clínic em Barcelona, Espanha, em março de 2023. Nesse caso, o alinhamento existente entre a estratégia geral do hospital, a estratégia da equipe de cibersegurança e as autoridades regulatórias locais ajudou a mitigar o impacto do ataque.
Para colocar essa ideia em prática, hospitais e organizações de saúde devem adotar um processo formal para a implementação da estratégia.
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Estudo de caso: Balanced Scorecard ajuda hospital a melhorar o serviço e otimizar a alocação de recursos
O Hospital Bridgeport, um hospital privado e sem fins lucrativos em Connecticut, precisava melhorar sua gestão financeira. O hospital estava operando com prejuízo, apesar de ser adequadamente financiado, e também precisava encontrar uma maneira de tornar a excelência no atendimento ao cliente e a retenção de funcionários relevantes para os objetivos financeiros. A abordagem do Balanced Scorecard ajudou o Bridgeport a melhorar a responsabilidade fiscal enquanto melhorava em áreas-chave de prestação de serviços.
Introdução
O Bridgeport Hospital, localizado em Bridgeport, Connecticut, faz parte do Yale New Haven Health System. Este hospital particular, sem fins lucrativos, de cuidados agudos possui:
- 425 leitos licenciados,
- mais de 2.600 funcionários e
- 550 médicos assistentes ativos representando mais de 60 subespecialidades.
O Bridgeport Hospital realiza quase:
- 250.000 visitas de atendimento ao paciente anualmente, incluindo 20.000 internações;
- quase 230.000 visitas ambulatoriais totais ao hospital (incluindo mais de 72.000 visitas ao departamento de emergência e 35.000 visitas a clínicas);
- 7.200 visitas de cirurgia no mesmo dia, e
- 38.000 visitas ambulatoriais de reabilitação.
O desafio
Pressões financeiras, incluindo mudanças no financiamento federal e uma mudança geral em direção aos cuidados ambulatoriais, resultaram em redução de pessoal e fechamento generalizado de hospitais nos EUA.
As margens operacionais nos hospitais dos EUA eram, em média, 20% mais baixas em 2001 do que quatro anos antes.
Esses desafios estão forçando os hospitais a prestar mais atenção ao aspecto financeiro de seus negócios. No entanto, o cuidado ao paciente ainda está no centro do que eles fazem, e eles devem encontrar maneiras de integrar métricas de cuidado ao paciente em seus modelos de gestão.
O Bridgeport Hospital, membro do Yale New Haven Health System, precisava lidar com as realidades financeiras de um ambiente desafiador de financiamento e operação, enquanto mantinha um compromisso contínuo com a excelência no cuidado ao paciente.
Qualidade, satisfação do paciente e retenção de funcionários eram áreas-chave que o hospital queria melhorar, e eles precisavam encontrar uma maneira de conectar essas buscas aos resultados financeiros.
Além disso, o Bridgeport sabia que não havia sido completamente eficiente na alocação de financiamento para suas operações; apesar de ser adequadamente financiado, eles estavam operando com prejuízo. Eles precisavam encontrar uma maneira de usar seu capital de forma mais eficaz e estendê-lo ainda mais em direção à excelência organizacional.
A Solução
O Balanced Scorecard proporcionou à Bridgeport uma estrutura para conectar:
- resultados clínicos de qualidade,
- provedores de cuidados clínicos especializados,
- pacientes satisfeitos,
- médicos e equipe,
- volume e
- crescimento da participação de mercado às medidas financeiras.
O hospital começou reunindo grupos de gestão para mapear um caminho para a saúde financeira. A equipe de liderança, junto com o conselho de diretores e a equipe médica e administrativa, elaborou três cenários para o sucesso futuro. As prioridades clínicas que se adequavam a esses cenários foram ainda refinadas com a ajuda de médicos externos da comunidade e, por fim, os três cenários foram fundidos para criar uma única visão para o futuro.
A visão foi apoiada por quatro perspectivas:
- saúde organizacional,
- qualidade e melhoria de processos,
- crescimento do volume e da participação de mercado e
- saúde financeira.
Como parte da iniciativa de qualidade, Bridgeport incumbiu os vencedores do Prêmio Funcionário do Mês de criar um sistema de responsabilização que traduzisse o excelente atendimento ao cliente em uma série de atividades simples e mensuráveis conhecidas como o Contrato de Serviço.
O contrato era composto por sete compromissos diários, tais como,
- “Vou me apresentar aos pacientes 100% do tempo,”
- “Serei sensível e consciente da diversidade cultural,” e,
- “Manterei os pacientes e familiares informados.”
A adesão ao Contrato de Serviço foi considerada durante as avaliações dos funcionários e representou 50% do aumento por mérito que poderiam receber.
Isso deu aos funcionários um conjunto claro e executável de comportamentos diretamente ligados à remuneração.
O Balanced Scorecard também foi fundamental para ajudar o hospital a priorizar colaborativamente os itens do orçamento de capital.
- No primeiro ano, a equipe de liderança usou o Scorecard para definir itens do orçamento,
- mas no segundo ano, eles foram capazes de tabular pontuações específicas para itens orçamentários listados sob cada uma das quatro perspectivas.
Itens com pontuações mais fracas receberam menor prioridade de financiamento.
Esse processo permitiu que os clínicos e a alta administração aumentassem sua compreensão das dimensões clínicas e outras do cuidado. Também transformou um processo bastante político em um que é orientado para a equipe e orientado para objetivos, reunindo médicos, clínicos e gestores administrativos em uma colaboração aberta em direção a objetivos comuns. O que costumava ser determinado a portas fechadas pelo departamento financeiro agora é avaliado abertamente em um processo transparente e compreensível.
O Resultado
O Balanced Scorecard deu à organização uma linguagem compartilhada, o que é especialmente crucial para uma organização composta por tantos profissionais altamente qualificados, diversos e de forte opinião.
- Os clínicos agora são capazes de pensar em termos de impactos financeiros, e
- os não clínicos são capazes de entender melhor as medidas clínicas necessárias para a excelência no cuidado ao paciente.
O planejamento estratégico anual leva muito menos tempo desde a implementação do Balanced Scorecard, porque apenas as métricas mudam. O plano permanece essencialmente inalterado de ano para ano.
Após um ano de implementação do Balanced Scorecard, Bridgeport havia alcançado melhorias significativas em várias áreas-chave.
- Eles conseguiram reduzir as taxas de rotatividade entre enfermeiros registrados e equipe em geral para exceder a meta de recursos humanos que tinham estabelecido.
- Bridgeport alcançou suas metas para fornecer um certo volume de cuidados em todas as áreas de atendimento, e superou sua meta para cirurgia cardiovascular e cateterismo cardíaco diagnóstico.
- E talvez mais importante, a satisfação dos pacientes e a preferência dos clientes aumentaram.
Ao alcançar uma melhoria de desempenho em várias áreas, o hospital também atingiu suas metas financeiras. Eles conseguiram aumentar o preço de seus serviços de cuidados gerenciados, manter-se abaixo do orçamento alocado para pessoal e alcançar economias na cadeia de suprimentos de $750.000 além do objetivo.
Marcas mencionadas neste artigo pertencem aos respectivos proprietários.
Casos de uso no setor de saúde
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Hospital Scorecard como ponto de partida. Você o encontrará em Novo > Novo Scorecard > Mais Modelos. - Siga o nosso Sistema de Implementação de Estratégia para alinhar as partes interessadas e ambições estratégicas em uma estratégia abrangente.
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- The Evolution of Balanced Scorecard in Healthcare: A Systematic Review of Its Design, Implementation, Use, and Review, F. Betto, A. Sardi, P. Garengo, E. Sorano, Int J Environ Res Public Health. 2022 Aug ↩
- The Balanced Scorecard as a Management Tool for Assessing and Monitoring Strategy Implementation in Health Care Organizations, J. Bisbe, J, Barrubés, ESADE Business School, 2012 ↩
- Villalbi J, Guix J, Casas C, Borrell C, Duran J, Artazcoz L, et al. The Balanced Scorecard as a management instrument in a public health organization. Gac Sanit, 2007 Disponível em: http://www.scielosp.org/pdf/gs/v21n1/originales_breves2.pdf ↩
- Indicadores-Chave de Desempenho de Departamentos de Emergência: Um Quadro Unificado e Sua Prática. Núñez, Neriz, Mateo, Ramis, Ramaprasad ↩
- Indicadores-Chave de Desempenho ao longo do Processo Perioperatório: Oportunidades Holísticas para Melhoria via Gestão de Processos de Negócio. Ryan, Doster, Daily, Lewis ↩
- Desenvolvimento de Indicadores-Chave de Desempenho de Farmácia Clínica para Farmacêuticos Hospitalares Usando uma Abordagem Delphi Modificada, 2015 ↩
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