O que muitas organizações chamam de “plano estratégico” frequentemente acaba sendo uma mistura de aspirações, metas, ferramentas e ideias de medição. Isso oferece uma sensação de direção, mas não clareza suficiente para realmente começar a executar. E é aí que a dificuldade começa.
Frequentemente ouvimos algo assim de nossos usuários: “Já temos um plano estratégico, só precisamos implementá-lo.” Parece um ótimo ponto de partida — mas, ao analisarmos mais de perto, as coisas não são tão simples.
“Temos uma estratégia, só precisamos implementá-la”
Aqui está um exemplo típico que vemos, uma lista de objetivos como esta:
- Objetivo estratégico: Aprimorar a presença digital
- Resultado estratégico: Aumentar a visibilidade e o posicionamento da empresa por meio do desenvolvimento e atualização do site, das redes sociais e dos materiais digitais para gerar mais leads e construir confiança com os clientes atuais.
À primeira vista, isso parece razoável. Mas quando o cliente tenta colocar isso em um software de planejamento estratégico, ele fica travado. Por quê? Porque o que está escrito aqui não é realmente uma estratégia pronta para ser implementada — é mais como uma coleção de boas intenções. Diz o que a empresa almeja, mas não o que exatamente será feito e como o sucesso será medido.
Analisar mais de perto as palavras
Se lermos este “resultado estratégico” com atenção, veremos que ele é composto, na verdade, por diversas ideias diferentes:
- “Aumentar a visibilidade e o posicionamento da empresa” — esta é uma aspiração, é o que desejamos alcançar.
- “Desenvolvendo e atualizando seu site, redes sociais e materiais digitais” — estes são métodos e ferramentas para atingir os resultados desejados.
- “Para gerar mais leads e construir confiança com os clientes atuais” — este é o resultado esperado.
A estratégia não é ruim — ela é influenciada pelos critérios SMART, mas não é o tipo de estrutura que pode orientar a ação na execução da estratégia.
Tornar a estratégia mais tangível
A aspiração “Aumentar a visibilidade e o posicionamento da empresa” é de nível muito elevado. Não perderemos nada se simplesmente a reformularmos como “Aumentar a presença no mercado”. Na verdade, isso a torna mais focada e fácil de usar como referência para a execução.
Então, podemos definir um dos principais objetivos sob essa aspiração como “Aumentar a presença digital”. Se a empresa tiver outros canais — lojas físicas ou redes de parceiros — esses podem se tornar objetivos separados posteriormente. Mas, se o foco for apenas o digital, podemos unir aspiração e objetivo em um só.
Em seguida, analisamos os métodos — site, redes sociais, materiais digitais — e os listamos como iniciativas específicas. E, por fim, esclarecemos os resultados esperados — mais leads, mais confiança dos clientes atuais.
- Nível 1 (aspiração): Aumentar a presença no mercado
- Nível 2 (objetivo): Aumentar a presença digital
- Nível 3 (iniciativas): Atualizar o site, trabalhar com redes sociais, atualizar materiais digitais
- Nível 4 (resultados esperados): Aumentar o número de leads, construir confiança com os clientes atuais
Por que isso ainda não é suficiente
Mesmo com essa estrutura, uma equipe de marketing ou técnica ainda não saberia exatamente o que fazer amanhã de manhã.
Uma afirmação como “Atualizar o site para que obtenhamos mais leads” não diz muita coisa.
É por isso que, antes de partir para a execução, precisamos fazer algumas perguntas básicas, porém importantes:
- Como os clientes nos encontram atualmente?
- Qual é o nosso custo por aquisição — e podemos crescer sem aumentá-lo?
- O que “confiança” realmente significa para nossos clientes atuais?
- Como vamos medir isso? Clientes recorrentes? Engajamento? Algo diferente?
Essas perguntas nem sempre têm respostas prontas. Além disso, dependendo da área de negócios, a natureza dessas perguntas pode variar muito. Em alguns setores, as respostas são óbvias e estão ligadas a centros de custo ou tempo claros. Em outros, as coisas são mais complexas — pode ser necessário escolher um dos modelos de negócios conhecidos para entender melhor o ambiente operacional e identificar o que realmente impulsiona o desempenho.
Transformar aspirações em ações reais
Por exemplo, a empresa pode decidir:
- Usar marketing de conteúdo para gerar leads — redigir um número definido de artigos especializados com o objetivo de alcançar um número específico de leads qualificados até o final do ano.
- Trabalhar com influenciadores para construir confiança — patrocinar um número definido de influenciadores visando um número-alvo de interações significativas com a marca nas redes sociais.
Neste ponto, estamos passando de “grandes ideias” para ações específicas que podem ser testadas, medidas e ajustadas.
As equipes de Marketing também precisarão das ferramentas certas — análises, pesquisas, monitoramento — para acompanhar o que está funcionando e o que não está. Respectivamente, em seu scorecard veremos objetivos formulados nas Perspectivas Interna e de Aprendizado que refletem o desenvolvimento dessas capacidades e processos de apoio.
Conectar a estratégia da empresa e o trabalho da equipe
Uma vez que essas iniciativas estejam definidas, precisamos garantir que elas não existam isoladamente. Elas devem estar vinculadas à estratégia da empresa por meio de indicadores claros. Neste exemplo, os dois principais indicadores são:
- Número de leads qualificados — mostra se o marketing digital está atraindo potenciais clientes.
- Taxa de clientes recorrentes — mostra se estamos construindo confiança e relacionamentos de longo prazo.
Esses indicadores conectam o scorecard em nível da empresa com o trabalho da equipe de marketing. Agora, a aspiração de alto nível não é apenas uma frase no papel — está atrelada a algo que pode ser acompanhado e aprimorado ao longo do tempo.
Scorecard da estratégia da empresa
- Nível 1: Ampliar a presença no mercado
- Nível 2: Ampliar a presença digital
- Nível 3: Atualizações do site, redes sociais, materiais digitais
- Nível 4 (indicadores-chave): Número de leads qualificados, taxa de clientes recorrentes
Scorecard da equipe de Marketing
- Objetivos de marketing: Gerar leads qualificados, construir confiança do cliente
- Atividades de apoio: Marketing de conteúdo, engajamento com influenciadores
- Métricas: Número de artigos publicados (indicador de tendência), número de leads qualificados gerados (indicador de resultado), número de colaborações com influenciadores (indicador de tendência), número de interações (indicador de resultado)
Olhar um pouco além
Números como “número de leads” são um bom começo, mas não contam toda a história. É igualmente importante analisar quanto custa cada lead, ou como a campanha afeta resultados de longo prazo, como o reconhecimento da marca. O mesmo vale para “confiança dos clientes atuais” — o marketing pode influenciá-la, mas a qualidade do produto e o suporte desempenham um papel fundamental também. Uma boa estratégia conecta todos esses elementos, e alguns desses elementos serão articulados em outros scorecards — por exemplo, em equipes de produto, suporte ou vendas — para garantir que tudo esteja alinhado em torno de resultados compartilhados.
Principais aprendizados
Começamos com uma ideia vaga: “Aprimorar a presença digital.” Também tínhamos um “resultado estratégico” ambíguo que misturava aspirações, métodos e resultados esperados. Soava bem, mas não era algo em que uma equipe pudesse agir. Ao dividi-lo em aspiração, objetivo, iniciativas e resultados mensuráveis — e vinculá-lo a indicadores específicos — tornou-se algo tangível e passível de ação.
Este é o momento em que um “plano estratégico” deixa de ser uma lista de boas intenções e começa a se tornar uma estratégia real — uma que pode ser implementada, acompanhada e aprimorada.
Diferentes organizações podem usar termos diferentes — metas, objetivos, direcionadores, facilitadores, KPIs, resultados. Mas, independentemente da nomenclatura, o que espero ver em uma estratégia pronta para execução é claro:
- Primeiro: Uma decomposição estruturada de objetivos que vai de aspirações amplas a etapas acionáveis.
- Segundo: Quantificação clara que se aplica a atividades, entregas esperadas e fatores de sucesso, para que o progresso possa ser acompanhado de maneira significativa.
- Terceiro: Uma separação clara entre aspirações, atividades e métricas, para que cada uma desempenhe seu próprio papel na estratégia.
Frequentemente praticamos esse tipo de detalhamento estruturado durante nossas sessões de treinamento presencial. Isso ajuda as equipes a transformar planos vagos em estratégias verdadeiramente executáveis. Na BSC Designer, apoiamos esse processo tanto por meio de nossa plataforma de software quanto de programas de treinamento que ajudam as empresas a superar os desafios discutidos neste artigo.
Alexis Savkin é Consultor Sênior de Estratégia e CEO da BSC Designer, uma plataforma de Balanced Scorecard. Ele possui mais de 20 anos de experiência na área, com formação em matemática aplicada e tecnologia da informação. Alexis é o autor do “Sistema de Implementação de Estratégia”. Ele publicou mais de 100 artigos sobre estratégia e medição de desempenho, participa regularmente como palestrante em eventos do setor e seu trabalho é frequentemente citado em pesquisas acadêmicas.