5 etapas para avaliar a prontidão cultural para a implementação do Balanced Scorecard

Implementar o Balanced Scorecard torna-se muito mais fácil quando a base cultural correta está estabelecida. Vamos explorar cinco etapas para garantir que a sua empresa esteja pronta para uma execução bem-sucedida da estratégia, tendo o framework do Balanced Scorecard como núcleo.

Esta fórmula foi testada pelos nossos clientes, e tivemos algum feedback positivo. Esta fórmula não pretende ser uma fonte abrangente de informação, mas certamente o colocará no caminho certo com o Balanced Scorecard. Confira as etapas abaixo, experimente e partilhe a sua experiência nos comentários.

Aqui estão as etapas de implementação do Balanced Scorecard:

• Etapa 1. Termos e o seu significado
• Etapa 2. Compreenda os resultados esperados
• Etapa 3. Discussão em torno da estratégia
• Etapa 4. KPIs e planos de ação
• Etapa 5. Mudança cultural
• Perguntas frequentes

Além disso, para tornar o material ainda mais útil, no final de cada uma das 5 etapas do BSC, pedi ao especialista em execução de estratégia, Prof. Jeroen De Flander, que partilhasse as suas experiências.

Etapa 1. Chegue a um acordo sobre os termos e o seu significado

Frequentemente ouço algo como “precisamos de alguns bons KPIs para construir o nosso Balanced Scorecard”. Afirmações como essas não são apenas incorretas, mas perigosas.

Balanced Scorecard não é sinônimo de conjunto de KPIs.

Balanced Scorecard e scorecard de KPI não são a mesma coisa:

• Balanced Scorecard (BSC) trata da descrição da estratégia, da execução, de mapas estratégicos, de metas de negócios e, certamente, de algumas métricas. O BSC ajuda a organizar a discussão em torno da estratégia e a concentrar a sua equipe em “fazer as coisas certas.”
• scorecard de KPI é uma ferramenta de medição. Ele segue a ideia resumida no ditado “o que é medido é gerenciado”, mas, na prática, trata-se mais de medição do que de gestão. Ele ensina você a “fazer as coisas direito”, mas não diz muito sobre onde você precisa concentrar seus esforços para ter sucesso.

Em alguns casos, a razão para a implementação malsucedida é uma simples confusão entre o Balanced Scorecard (uma estrutura de execução de estratégia) e o scorecard de KPI (uma estrutura de medição).

Entenda essa diferença e certifique-se de que a sua equipe também a entenda. Há alguns outros termos que podem gerar confusão; eles foram discutidos nestes dois artigos:

• Painel de controle vs. Scorecard
• Métrica vs. KPI

Uma das melhores soluções para esse problema é simplesmente renomear o termo da moda “Balanced Scorecard” para algo inspirador:

• Na gestão da Tolko Industries, o Balanced Scorecard recebe o nome de “How We Will Win” ¹
• Na Tesco, eles o reposicionaram como “Steering wheel” ²

Especialista em execução de estratégia Jeroen De Flander:

Acertar os diferentes termos do BSC é um primeiro passo crucial. Um objetivo não é nem uma medida nem uma meta. Uma breve visão geral das palavras-chave e do que elas significam ajuda a evitar confusões. Escolha as palavras que se adequem à sua organização e certifique-se de que as pessoas se atenham a elas. E certifique-se de que você sabe do que está falando!

Etapa 2. Entenda quais resultados devem ser alcançados

Concordamos que o BSC trata de discussão e execução da estratégia. Como alguém pode dizer que o BSC foi implementado e que foi implementado corretamente?

• Nosso principal objetivo (e o sinal de uma implementação bem-sucedida do BSC) é uma mudança cultural, quando os colaboradores começam a enxergar seus trabalhos no contexto da estratégia da empresa.

Em outras palavras, precisamos alcançar o que se chama de Alinhamento estratégico.

O alinhamento estratégico pode ser alcançado por diversos meios

O BSC é a única forma de alcançá-lo? Não!

Você verá muitas empresas que alcançaram excelência na execução da estratégia e utilizam muitos princípios semelhantes aos que estamos discutindo aqui, mas não chamam isso de “Balanced Scorecard.”

Exemplo de pensamento no contexto da estratégia

Tenho certeza de que você já enfrentou uma situação em que alguém está tentando convencê-lo de que a empresa não pode sobreviver sem essa novidade…, e de que é um bom momento para comprar, pois há um desconto. Veja o que você ouvirá, dependendo de quão bem sua equipe entende a estratégia:

Exemplo do alinhamento por meio de KPIs

Os KPIs podem ajudar a justificar algumas decisões, desde que estejam devidamente alinhados com as metas e a estratégia do negócio.

Veja este exemplo para RH que discutimos anteriormente ³:

Por outro lado, usar apenas os KPIs pode ser confuso. Vamos tomar como exemplo o indicador de rotatividade para RH e a rotatividade na empresa Apple:

Aqui estão algumas considerações adicionais sobre esta etapa, feitas pelo especialista em execução de estratégia, Jeroen De Flander:

Concordo, é crucial chegar a um acordo sobre os resultados desejados do BSC. Vejo 4 principais resultados do Balanced Scorecard que você pode / deve buscar:

• Resultado 1: O Balanced Scorecard ajuda você a fazer o Cascading da sua estratégia.
• Resultado 2. O Balanced Scorecard mede o progresso da sua estratégia.
• Resultado 3. O Balanced Scorecard comunica a sua estratégia.
• Resultado 4. O Balanced Scorecard aprimora suas habilidades de pensamento estratégico.

Como Alexis aponta, um scorecard melhora a discussão sobre a estratégia. É um resultado que poucos divulgam ou promovem. E isso é uma pena, pois acredito que seja um dos retornos mais importantes que você pode ter.

Etapa 3. Organize uma discussão adequada em torno da estratégia

Agora sabemos que o Balanced Scorecard trata da descrição e da execução da estratégia, e nosso objetivo final é alcançar um alinhamento estratégico. Vamos ver como podemos fazer isso.

• Duas palavras-chave são “estratégia” e “alinhamento”.

A melhor forma de construir uma excelente estratégia que esteja alinhada com todas as unidades de negócio e colaboradores é iniciar a discussão em torno da estratégia, envolvendo sua equipe desde o início.

No Balanced Scorecard, esse processo em torno da estratégia é chamado de cascading, mas, se você tiver organizado uma discussão de estratégia de maneira adequada desde o início, tornará o processo muito mais fácil.

• Certifique-se de que você não está fazendo essa jornada sozinho. Deve haver pelo menos uma pessoa de cada departamento, que mais tarde se tornará o evangelista da abordagem para sua própria equipe.

Aqui estão as etapas sugeridas; elas foram discutidas em detalhes antes:

1. Obtenha um acordo sobre a visão da empresa

A visão é uma imagem inspiradora do futuro que você deseja criar. Este conselho pode parecer inadequado para pequenas empresas; provavelmente você não criará algumas declarações grandiosas como “um computador em cada mesa e em cada casa”, mas, pelo menos, este exercício ajudará a organizar seus pensamentos e o que o motiva.

2. Defina sua estratégia

Entenda seus desafios, discuta as possíveis formas de abordá-los. As principais perguntas a responder são:

• Que desafios/oportunidades enfrentamos?
• Por que os enfrentamos?
• O que pode ajudar a resolver esses problemas/aproveitar oportunidades?

Este artigo ajudará a orientar sua discussão na direção certa.

Nesta etapa, você precisa usar todas as ferramentas do arsenal executivo: SWOT, análise de lacunas, avaliação de riscos etc.

3. Descreva sua estratégia

Quando você definiu sua estratégia, obteve uma longa lista de ideias; essas ideias podem não ser realistas ou até mesmo podem ser contraditórias; agora o objetivo é agrupá-las adequadamente para que diversos insights de negócios formem uma estratégia coerente.

O Balanced Scorecard sugere ⁴ seguir certos princípios que ajudarão você nessa tarefa. O ponto de partida é um diagrama (mapa estratégico) dividido em quatro setores (perspectivas). Essas perspectivas implicam que todos os seus objetivos precisam ser agrupados em uma ordem específica, que é semelhante à cadeia de criação de valor.

Inscreva-se com um plano gratuito no BSC Designer para acesso imediato a 31 modelos de scorecard e KPIs.

• Você começa com os resultados esperados para as partes interessadas (Perspectiva Financeira),
• Na Perspectiva do Cliente você mapeia objetivos relacionados ao valor para o cliente.
• Os objetivos da Perspectiva dos Processos Internos explicam metas internas que precisam ser alcançadas para fornecer valor ao cliente.
• Por fim, a Perspectiva de Aprendizado e Crescimento é o lugar onde você mapeia metas que orientarão os esforços de aprendizado da empresa.

Não se esqueça de que:

• É importante refletir as conexões de causa e efeito entre os objetivos.
• Cada objetivo de negócio precisa ter uma pessoa responsável por ele

Um mapa estratégico não incluirá todas as ideias de apoio; para esse propósito, talvez você precise de um documento separado:

• Um breve documento de comentários sobre a estratégia que explique sua lógica, por exemplo, o que levou você a escolher esses objetivos.

Veja o que o especialista em execução de estratégia Jeroen De Flander sugere no contexto da discussão sobre estratégia:

É crucial ter uma discussão sólida sobre estratégia. Mas, embora a maioria das pessoas adore falar sobre estratégia, aprendi que a maioria das pessoas não sabe realmente do que se trata a estratégia. Eu sempre recomendo investir tempo e energia para explicar a estratégia a todos os gestores. Aqui está um vídeo curto que você pode usar para explicar a estratégia a outras pessoas.

É uma boa ideia medir a conscientização sobre a estratégia de tempos em tempos. O ponto de partida é simplesmente perguntar aos colaboradores se eles sabem qual é a estratégia e se conseguem explicá-la com suas próprias palavras. O próximo nível é observar o comportamento real da equipe e encontrar indicadores de conscientização sobre a estratégia tangíveis.

Etapa 4. Adicione KPIs e planos de ação

Ainda não falamos sobre as métricas/indicadores (e eu teria cuidado com o termo KPI, pois, como foi explicado, nem todas as métricas são realmente KPIs). Nesta etapa, você precisa definir indicadores que sua equipe usará para medir o sucesso/fracasso na execução da estratégia.

• A melhor opção é ter uma métrica indicador de tendência e indicador de resultado alinhada a cada meta de negócios que você tiver. Normalmente, não há problemas com métricas de resultado, enquanto as de tendência são difíceis de encontrar.

Nos negócios reais, você não conseguirá encontrar boas métricas para 100% dos objetivos de negócios; assim, no início, alguns podem ficar sem qualquer forma confiável de medi-los. Isso é normal e é muito melhor do que incluir no Scorecard KPIs que não são relevantes para a estratégia.

O que eu recomendo é fazer um brainstorming de métricas em qualquer caso (este guia ajudará). Não há garantia de que você encontrará indicadores significativos, mas apenas focar na pergunta “Como vamos medir isso?” ajuda.

Outra observação importante é que os indicadores não devem ser impostos por executivos nem obtidos de terceiros.

Assim como os objetivos de negócios foram formulados durante a discussão em torno da estratégia, os indicadores precisam ser formulados durante uma discussão semelhante.

Os colaboradores entendem muito melhor os detalhes sobre metas específicas; portanto, eles devem participar da definição de como seu trabalho será medido.

Planos de ação

Inscreva-se com um plano gratuito no BSC Designer para acesso imediato a 31 modelos de scorecard e KPIs.

A maior parte do que foi dito antes aplica-se aos planos de ação:

• Dê aos colaboradores liberdade para participar na discussão dos planos de ação
• Pode haver objetivos de negócio sem plano de ação (simplesmente pode não ter informação suficiente para elaborar um)

Especialista em execução da estratégia Jeroen De Flander:

É claro que ter os KPIs certos é crucial para alcançar o sucesso na execução da estratégia. No entanto, vejo demasiados gestores a deixarem-se levar quando ouvem a palavra KPI. Painéis de controle, semáforos, …. quanto mais cores, melhor. Mas, ao utilizar os KPIs dessa forma, podem causar mais prejuízo do que benefício à sua organização. Então, a pergunta é: como mede o progresso da estratégia da forma correta? Quais são os KPIs que precisa de acompanhar para a sua estratégia? Aqui estão 6 dicas importantes sobre KPIs nas quais se deve concentrar. Pode usá-las para desafiar os KPIs existentes ou verificar a qualidade de novos.

Etapa 5. Certifique-se de que foi realizada uma mudança cultural

Agora você está pronto para iniciar um teste intensivo do seu Balanced Scorecard.

• Aguarde uma nova decisão que você precisará tomar; uma pergunta que seus colaboradores farão; ou uma nova ideia que será discutida. Preste atenção em como sua equipe vai discutir as opções, como vão chegar a algumas conclusões.

Aqui estão alguns exemplos que ajudarão a estimar o sucesso:

Situação: Aqui está a lista de ideias

Situação: As vendas caíram

Situação: Os nossos principais gestores decidiram que estar no mercado europeu é a nossa prioridade

Situação: Redesign do website da empresa

Situação: O chefe usa KPIs

Situação: Todos os indicadores precisam de estar na zona verde

Situação: Indicadores e problemas reais do negócio

Ainda precisa trabalhar no scorecard da sua empresa?

Se parecer que o scorecard da sua empresa ainda não está implementado no DNA da empresa, então confira estas armadilhas típicas; provavelmente, você precisa resolver uma delas primeiro. E, com certeza, sinta-se à vontade para publicar suas observações nos comentários abaixo.

Especialista em execução de estratégia Jeroen De Flander: Em relação à cultura, tenho a mesma observação que fiz anteriormente em relação à “estratégia”. Muitas pessoas falam sobre isso. Poucas sabem como realmente mudar a cultura. Aprendi que a melhor forma de enfrentar um desafio cultural é substituir a palavra cultura por hábitos. Um exercício simples de que gosto muito é identificar, com cada equipe, os 2 comportamentos que precisam ser reforçados/implementados e os dois comportamentos que precisam desaparecer.

Perguntas frequentes

Aqui estão algumas perguntas típicas que as pessoas fazem sobre a implementação do Balanced Scorecard:

Quem é responsável pela implementação do BSC?

Acredito que, quando as pessoas fazem esta pergunta, na verdade querem dizer: “Quem deve gerenciar todas essas etapas de implementação?” Todas as pessoas envolvidas no BSC são responsáveis pelo seu sucesso; portanto, a implementação não pode ser delegada a apenas uma pessoa.

Falando sobre funções típicas no BSC, gosto desta abordagem:

• CEO e alta administração. O CEO e a alta administração precisam sentir que as rotinas operacionais diárias estão se tornando complexas demais e que as metas estratégicas estão sendo perdidas de vista pelas unidades de negócios e pelos colaboradores individualmente. Eles formulam a necessidade de alguma estrutura de execução da estratégia e estão prontos para apoiar e patrocinar esforços adicionais. Essa premissa tornará as coisas muito mais fáceis.
• Inovador do BSC. Em teoria, a função do inovador que introduzirá o BSC na empresa é desempenhada pelo CSO (Chief Strategy Officer) ou simplesmente pelo estrategista. Na prática, ideias inovadoras podem ser promovidas pela TI, que encontrou um software de BSC, ou por um especialista de RH que decidiu compreender um contexto estratégico de suas métricas de engajamento dos colaboradores, ou por pessoas do departamento de qualidade. Com certeza, a inovação do BSC pode vir de fora da empresa (confira a pergunta Precisamos de um consultor externo? abaixo).
• Evangelista do BSC. Durante a implementação do BSC em cada unidade de negócios, deve surgir uma pessoa (vamos usar o termo evangelista) que apoiará a ideia do BSC no nível dessa unidade de negócios e a promoverá junto à sua equipe.

Assim, um Inovador do BSC é a pessoa que causa o maior impacto na implementação do BSC. Nem é preciso dizer que o sucesso da implementação depende mais da adesão da equipe do que da tecnologia; portanto, é mais provável que o Inovador do BSC seja uma pessoa com habilidades de liderança (não necessariamente em uma posição de liderança), influente o suficiente para convencer as partes interessadas a começar a utilizar outra estrutura de execução da estratégia.

Você pode encontrar mais exemplos das funções típicas que aparecem durante a implementação do BSC e o Cascading em este artigo. Em vez de sugerir um modelo de “tamanho único”, o artigo ajudará a organizar suas ideias sobre o tema do Cascading e a entender onde sua organização está agora e o que pode ser melhorado.

Como integrar um sistema empresarial relacionado à estratégia na estrutura de gestão existente?

O Dr. John P. Kotter sugere ⁵ utilizar dois sistemas operacionais empresariais:

• uma estrutura organizacional hierárquica tradicional; e
• outra estrutura semelhante a uma rede que ajuda a alcançar a agilidade estratégica.

Em seus artigos e livros, o Dr. Kotter explica como alcançar sinergia ao operar esses dois sistemas empresariais.

Precisamos de um consultor externo?

Contratar alguém que conduza uma discussão sobre estratégia é uma boa ideia, mas não espere que essa pessoa crie um produto final para você. O Balanced Scorecard trata muito da sua estratégia e da expertise da empresa; nesse sentido, um consultor pode apenas treiná-lo para usar determinadas abordagens.

• Confira algumas considerações gerais sobre consultores de BSC neste artigo.

Precisamos de um software para gerir tudo isto?

Depende da sua escala. Se for apenas você e a sua pequena equipa, então provavelmente consegue fazer tudo com o Excel e o PowerPoint, embora muito esforço seja investido num trabalho de design desnecessário. Levar isto a um nível sério exige um software profissional. O BSC Designer é um deles; pode começar a utilizá-lo sem qualquer custo.

• Este artigo oferece mais alguns conselhos sobre a escolha da ferramenta de automatização adequada.

Faz sentido “começar pequeno”?

Uma abordagem de senso comum sugere que, em vez de implementar o Balanced Scorecard em toda a empresa, pode ser uma ideia melhor começar com uma única unidade de negócios e ver como isso funcionará. O problema dessa abordagem é que o mapa estratégico da unidade de negócios precisa estar logicamente vinculado às metas de negócios do nível superior.

Em outras palavras, deve haver um bom entendimento da estratégia, e esse entendimento precisa ser formalizado na forma de um mapa estratégico. “Começar pequeno” é possível, mas o projeto precisa começar de cima.

Precisamos agendar a atualização do Balanced Scorecard?

Trate o Balanced Scorecard como mais um sistema de negócios. Defina papéis e responsabilidades, especifique os custos de implementação e os prazos. Planeje revisões regulares de desempenho, manutenção e atualizações.

Há algum requisito para a implementação do Balanced Scorecard?

O Balanced Scorecard lida com a estratégia e a sua execução, portanto o requisito mais importante é “estar preparado para a análise detalhada da estratégia”. Se você estiver em uma situação de “apagar incêndios”, em que precisa de correções rápidas para os problemas operacionais, então, muito provavelmente, simplesmente não terá recursos suficientes nem o engajamento de colaboradores/alta administração para pensar em problemas estratégicos.

Precisamos mesmo de todas essas quatro perspectivas em nossa implementação?

Sim, você precisa de todas elas. Tente remover “Aprendizagem e crescimento” e você verá sua empresa gastando o orçamento de treinamento em algo que não é relevante para a estratégia. Remova “Processos internos” e o seu RH burocratizará o seu processo de contratação com indicadores focados na velocidade, mas não na qualidade.

Precisamos ter as Perspectivas agrupadas nesta mesma ordem?

As quatro perspectivas clássicas ajudam a visualizar como os seus objetivos apoiam a criação de valor para o cliente e como o valor criado está ligado aos seus resultados financeiros.

Talvez você queira renomear algumas Perspectivas para refletir melhor o seu negócio (por exemplo, organizações sem fins lucrativos renomeiam Finanças para Interesses das partes interessadas; de acordo com a pesquisa 2GC, a maioria das empresas (70%) usa nomes clássicos para as Perspectivas do seu Balanced Scorecard), mas, quanto à ordem, você precisa de uma ordem clássica.

Podemos ter mais perspectivas?

Vi alguns scorecards de negócios em que estrategistas adicionaram “Risco”, “RH”, “Mercado” ou outras perspectivas no scorecard. Eram scorecards personalizados interessantes, que pareciam lógicos e seguiam o fluxo de causa e efeito incorporado ao Balanced Scorecard, mas eu não recomendaria copiar essa ideia na sua implementação.

Uma abordagem melhor é colocar os detalhes sobre riscos, mercado e outros aspectos que definem ou dependem da sua estratégia na documentação de apoio, mas não no seu mapa estratégico. Além disso, usar vários temas estratégicos é uma boa solução para refletir diversos aspectos da estratégia de negócios.

Temos tantos KPIs… Isso é um problema?

Uma resposta curta é: “Sim, isto é um problema!” Muito provavelmente, o que está fazendo é implementar um Painel de controle, não um Balanced Scorecard (qual é a diferença). No seu Balanced Scorecard, você deve se concentrar nas suas metas de negócios; as métricas são importantes, mas não desempenham o papel principal.

É mais importante concentrar-se na qualidade das métricas do que na sua quantidade. Certifique-se de que cada meta de negócios tenha pelo menos uma Indicador de tendência e uma Indicador de resultado alinhados a ela (verifique “Etapa 4. Adicione KPIs e planos de ação” acima).

Quais são as etapas práticas para começar a implementar o Balanced Scorecard?

O nosso sistema de implementação de estratégia fornece orientação geral juntamente com recomendações práticas.

A lógica principal do sistema gira em torno de desdobrar objetivos de alto nível em scorecards, metas, KPIs e iniciativas, bem como de definir as funções dos scorecards estratégicos e dos scorecards funcionais/de suporte.

É a sua vez

Agora tem uma fórmula de como o Balanced Scorecard pode ser implementado. Sinta-se à vontade para seguir estes 5 passos e partilhar os seus resultados nos comentários.  Para garantir que está no caminho certo com os seus esforços, consulte esta lista de verificação com alguns pontos-chave que é necessário ter em mente.

Alexis Savkín

Alexis Savkin é Arquiteto de Estratégia e fundador do BSC Designer, uma plataforma de software de execução de estratégia com o Balanced Scorecard como seu núcleo. Ele ajuda as organizações a traduzirem a estratégia em objetivos mensuráveis, KPIs e iniciativas. Alexis é o criador do Strategy Execution Canvas, autor de mais de 100 artigos sobre estratégia e medição de desempenho e palestrante regular.