Hoshin Kanri vs. Balanced Scorecard

Como experimento, descreveremos a mesma estratégia usando as estruturas Hoshin Kanri e Balanced Scorecard para ver as vantagens e as limitações de ambas as ferramentas de negócios.

O Hoshin Kanri e o Balanced Scorecard são estruturas de planejamento estratégico. Neste artigo, vamos revisar brevemente a estrutura do Hoshin Kanri e, como experimento, descreveremos a estratégia de uma empresa imaginária usando essas duas estruturas.

Os principais tópicos do artigo:

• Hoshin Kanri – introdução.Planejar o Ato de Verificação; O Catchball; X-Matrix + Modelo PDF
• O experimento de implantação da estratégia. Estratégia descrita com Hoshin Kanri e o Balanced Scorecard
• Vantagens e desvantagens de Hoshin Kanri

Introdução ao Hoshin Kanri

O framework Hoshin Kanri não é tão popular quanto outras ferramentas “enxutas”, e não é tão promovido na forma de workshops/certificações/livros quanto o Balanced Scorecard. Ainda assim, acredito que algumas de suas idéias podem ser empregadas por qualquer executivo ocidental.

As palavras japonesas “Hoshin” e “Kanri” significam literalmente “um método para definir a direção estratégica” e “gerenciamento/controle”. Foi popularizado no Japão na década de 1950 pelo professor Yoji Akao. O website da colega Karen é um dos pontos de partida para aprender sobre o método Hoshin Kanri.

• Foi amplamente utilizado pela Toyota e aclamado por muitos autores de negócios como sendo uma das razões para o sucesso da Toyota.
• No mundo ocidental, a Hewlett Packard desempenhou um papel significativo na fama de Hoshin Kanri.

Não há 100% de concordância sobre os elementos e os processos de Hoshin Kanri; muitas escolas e profissionais ensinam isso de uma maneira diferente. Desnecessário dizer que encontramos essa mesma incerteza em outras ferramentas de negócio.

Do Que se Trata Hoshin Kanri

Ao pesquisar a estrutura de Hoshin Kanri, tive a sensação de que já tinha ouvido isso antes. A razão é que muitos autores estão tentando colocar as idéias de Hoshin Kanri em uma nova caixa brilhante que acabou de chegar do Japão e afirmam que esse método contém sabedoria comercial ilimitada, enquanto, em essência, o Hoshin Kanri trata desses três componentes:

• Ciclo PDCA implementado no DNA do framework
• Catchball, um termo usado para ressaltar a importância da discussão entre as partes interessadas
• Matriz X – um mapa estratégico de Hoshin Kanri

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Planejar-Executar-Verificar-Agir

O que há de especial no ciclo PDCA (Planejar-Executar-Verificar-Agir)? Todos nós fazemos isso!

A real diferença é que, segundo Hoshin Kanri, é necessário implementar o PDCA conscientemente e sistematicamente em todas as atividades menores (nível de ação) e maiores (nível de estratégia) do negócio.

Por exemplo:

• Se eu estou escrevendo um artigo, em vez de confiar apenas na própria intuição, eu suponho o planejamento de um teste a/b e retorno com os resultados que provam qual título funciona melhor para o meu público.
• Suponha que uma empresa implementou suporte omnichannel ao cliente para facilitar o contato de usuários de mídia sociais com a equipe de suporte. Em vez de considerar os resultados da implementação como garantidos, de acordo com o paradigma Hoshin Kanri, uma empresa deve continuar acompanhando o tempo de resposta para ver se há uma melhoria realmente efetiva.

Novamente, nada de novo nessa abordagem, mas torná-la mais sistemática e disciplinada é sempre uma boa idéia.

O Catchball

O Catchball é um termo usado no Hoshin Kanri para discussão e alinhamento da estratégia. Por que inventar um novo termo? Para destacar a natureza da discussão do processo.

• Não é 100% de cima para baixo. Os principais gerentes não apenas articulam e traduzem sua visão, metas e objetivos – algumas metas são sugeridas pelos funcionários.
• É mais sobre discussão e brainstorming, analisando e testando opções, e voltando à discussão (ciclo PDCA, novamente!)
• É sobre alinhamento. O objetivo final do processo “catchball” não é definir um conjunto perfeito de objetivos, mas descobrir como esses objetivos podem ser medidos e, mais importante, como eles podem ser alinhados com ações específicas.

Matriz X de Hoshin Kanri

Dê uma olhada na Matriz de Hoshin Kanri. À primeira vista pode parecer confuso, mas há uma lógica clara em como ele é criado::

• Os setores da matriz correspondem aos diferentes níveis de abstração no planejamento estratégico.
• Começamos com prioridades estratégicas ou metas de longo prazo, passamos às metas, atividades anuais e, finalmente, à métrica de desempenho.
• A matriz X ajuda a explicar a correlação entre os setores mais próximos. A notação para as correlações varia entre as empresas. Neste exemplo, usei círculos pretos para correlação direta e círculos brancos para idéias complementares.

Um Experimento de Implantação da Estratégia: A mesma Estratégia Descrita por Hoshin Kanri e o Balanced Scorecard

Vamos fazer um experimento e descrever uma estratégia usando o Hoshin Kanri e a Matrix X e depois descrever a mesma estratégia usando o mapa estratégico do Balanced Scorecard.

Aviso Legal:

O experimento é bastante subjetivo. Existem estratégias que se encaixam melhor no paradigma Hoshin Kanri e, é claro, existem coisas únicas no Balanced Scorecard. O mesmo pode ser dito sobre estrategistas que têm suas próprias preferências e preferem usar o Balanced Scorecard, OKR, MBO,SWOT ou Hoshin Kanri como uma ferramenta de planejamento.

Descrevendo a Estratégia com a Matriz X de Hoshin Kanri

Vamos escolher uma estratégia simples para este experimento e ver se podemos aprender algumas lições ao longo do caminho.

Objetivos de Longo Prazo

Aqui estão os princípios orientadores a seguir:

• Começamos com a parte “sul” e colocamos os objetivos de longo prazo lá
• Na parte “ocidental”, colocamos os objetivos anuais
• Os objetivos anuais estão alinhados aos objetivos de longo prazo; marcamos esses alinhamentos usando círculos em preto e branco

No meu exemplo, as metas de longo prazo (estratégicas, se você desejar) são:

• Criar produtos de alta qualidade
• Mantenher a equipe motivada
• Alcançar crescimento sustentável

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Metas Anuais

Os objetivos anuais alinhados com essas metas de longo prazo são:

• Foco nas necessidades de clientes com altos salários
• Alcançar a excelência no treinamento de produtos
• Testar e implementar idéias inovadoras
• Otimizar processos de negócios

Seguindo as marcas na matriz, percebo que a meta “Objetivo de longo prazo 1: Construir produtos de alta qualidade” …

• É apoiado pelo “Objetivo anual 1: Foco nas necessidades dos clientes que pagam mais”.
• Está alinhado com o complementar “Objetivo anual 2: Alcançar a excelência no treinamento de produtos”.

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Atividades

Usando a mesma abordagem, passamos para o nível mais baixo de abstração para preencher a parte “norte” da matriz.

• Já temos objetivos anuais, então agora mapeamos as atividades (ou melhorias) que suportam esses objetivos.
• Usamos a mesma notação de círculos para explicar o impacto da atividade no objetivo.

No meu exemplo, o “Objetivo anual 1: foco nas necessidades dos clientes com altos salários” está alinhado com estas atividades principais:

• Atividade 1: Modificar políticas de suporte ao cliente
• Atividade 4: Planejar o desenvolvimento de novos recursos do produto

E essa atividade complementar:

• Atividade 2: Implementar tutoriais em vídeo

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Métricas de Desempenho

Finalmente, precisamos definir as métricas para as atividades e as pessoas responsáveis pela execução dessas atividades. Usaremos a parte “oriental” da matriz para esse fim.

Por exemplo, a partir da matriz, vejo que a “Atividade 1: modificar políticas de suporte ao cliente” é medida por:

• KPI 01: Tempo de resposta para clientes que pagam mais
• KPI 02: Taxa de rotatividade de clientes de alto perfil, %

Quanto às pessoas responsáveis, a matriz diz que “Proprietário 2: Equipe de atendimento ao cliente” é responsável por esse objetivo.

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Descrevendo a Mesma Estratégia com o Balanced Scorecard

Agora, vamos descrever a mesma estratégia usando o mapa de estratégia do Balanced Scorecard. Vou automatizar meu experimento com o software BSC Designer.

Fonte: Hoshin Kanri vs. Balanced Scorecard.

Objetivos de Longo Prazo no Balanced Scorecard

Vamos começar com os objetivos de longo prazo de Hoshin Kanri. Para apresentar a mesma idéia no paradigma do Balanced Scorecard, tenho várias opções:

• Opção A. Os objetivos de longo prazo de Hoshin Kanri se encaixam bem no conceito de prioridades estratégicas ou temas estratégicos.
• Opção B. Outra idéia é usar as perspectivas do Balanced Scorecard (Finanças, Cliente, Interno, Aprendizado e Crescimento) como analogias dos objetivos de longo prazo.
• Opção C. Mantenha os temas e perspectivas estratégicos originais do Balanced Scorecard e simplesmente adicione mais níveis à hierarquia de metas.

Não gosto da opção B, pois, neste caso, estamos perdendo uma parte importante do Balanced Scorecard – sua lógica de causa e efeito ao longo das perspectivas.

A opção C é possível e pode ser facilmente implementada, pois estou usando o software de automação, mas acho que, nesse caso, será excessivo e sobrecarregará o mapa com detalhes desnecessários.

Para esta experiência, vamos usar a opção A:

• Posso usar a ferramenta de temas estratégicos no BSC Designer para descrever as prioridades de longo prazo.
• Depois de especificar que alguns objetivos pertencem a esses temas, o software mostrará os temas na legenda do mapa.
• No “Objetivo anual 1: concentre-se nas necessidades dos clientes que pagam mais”, usarei a abordagem de sub-metas

Agora, podemos mapear os “objetivos anuais” da matriz X:

• Vou mapear os objetivos nas perspectivas correspondentes
• Atribuirei temas estratégicos às metas de negócios, como fizemos na matriz X

Fonte: Hoshin Kanri vs. Balanced Scorecard.

Algumas observações ao longo do caminho…

Opção “Todos os temas” para Suportar Vários Temas

Na matriz Hoshin Kanri, existem alguns objetivos que pertencem a vários temas.

Por exemplo, “Objetivo anual 1: Foco nas necessidades de clientes com altos salários” pertence a “Construir produtos de alta qualidade” e “Alcançar crescimento sustentável”. No paradigma do Balanced Scorecard, este caso é abordado na opção “Todos os temas”.

A Lógica de Causa e Efeito se Torna Mais Clara

Na matriz X, não ficou claro se/como os objetivos de longo prazo se apóiam.

No mapa estratégico, é mais óbvio, e posso destacar isso vinculando os objetivos. Por exemplo, podemos conectar “Testar e implementar idéias inovadoras” ao objetivo “Otimizar processos de negócios” para explicar o relacionamento entre eles de forma mais explícita.

Nesse contexto, se seguirmos o Balanced Scorecard clássico, teremos uma boa estrutura para a descrição da estratégia.

Metas Ausentes Detectadas

Como você pode ver, as perspectivas financeiras do mapa estratégico permaneceram vazias. Basicamente, isso significa que nossa estratégia explica quais necessidades do cliente planejamos satisfazer, mas não sabemos por que queremos satisfazer essas necessidades.

Que resultados financeiros ou das partes interessadas planejamos alcançar satisfazendo as necessidades do cliente? Melhorar a receita? Diminuir custos? O modelo de mapa estratégico sugere que eu dê uma resposta explícita aqui.

Podemos usar uma meta genérica de “Melhorar a sustentabilidade financeira”.

Vamos para o próximo setor da matriz X – as prioridades e atividades. No Balanced Scorecard, podemos usar uma ferramenta semelhante chamada iniciativas. Utilizando software de automação, alinhei as respectivas iniciativas com os objetivos.

Fonte: Hoshin Kanri vs. Balanced Scorecard.

Os Indicadores estão Alinhados com as Metas, não com as Atividades

Na etapa final, alinharemos indicadores e pessoas responsáveis com as metas.

Aqui está uma diferença importante entre a matriz X de Hoshin Kanri e a abordagem do Balanced Scorecard.

• Em Hoshin Kanri, os objetivos são representados por meio de suas atividades, e as atividades são medidas pelos indicadores.
• No Balanced Scorecard, as atividades estão alinhadas com os objetivos, mas quando se trata de indicadores, nós alinhamos os indicadores com os objetivos, não com as actividades.

Fonte: Hoshin Kanri vs. Balanced Scorecard.

Nesse caso, recomendaria a abordagem do Balanced Scorecard, pois o Hoshin Kanri promove uma ideia perigosa de que todas as métricas de desempenho deveriam ser a métrica das atividades. Isso nem sempre é o caso. Minha recomendação é manter a iniciativa e a parte métrica separadas e agrupá-las em torno da meta, não das atividades.

Mais Dados para as Iniciativas

Temos um conjunto de indicadores alinhados às metas e agora podemos designar pessoas responsáveis pelas metas e/ou pelos indicadores específicos.

Estou usando software de automação, assim eu posso fazer outras coisas interessantes:

• Atribua orçamento e cronograma à iniciativa
• Vincule alguns dos indicadores aos indicadores de desempenho externos
• Visualize alguns dados de desempenho diretamente no mapa estratégico
• Atribua privilégios de acesso ao indicador de desempenho ou a indicadores

Fonte: Hoshin Kanri vs. Balanced Scorecard.

Os Resultados da Experiência

Usamos o mapa estratégico do Balanced Scorecard para descrever a mesma estratégia que descrevemos na matriz X de Hoshin Kanri.

Como são comparados esses dois diagramas?

• Ambos são diagramas de única página.
• Ambos ajudam a entender qual é a estratégia, como vamos executá-la e como acompanharemos nosso desempenho ao longo do caminho.
• A matriz X suporta só lógica direta (estilo cascata) desde as metas de longo prazo até as atividades. O Balanced Scorecard é mais flexível nesse sentido e permite explicar a relação entre as metas do mesmo nível.
• A matriz X limita o conjunto de possíveis métricas de desempenho só para as métricas relacionadas à atividade.

As estruturas não garantem que vamos nos concentrar nas metas e indicadores corretos, mas cada um ajuda a construir uma estratégia melhor.

• O Hoshin Kanri tem seus quatro níveis de abstração e forte conexão claramente definidos entre as metas e as atividades.
• O Balanced Scorecard ajuda a validar a inteade da estratégia (veja como encontramos uma meta financeira ausente).

Ambas as ferramentas de negócios têm suas vantagens e desvantagens:

• Antes, discutimos as vantagens e as limitações do Balanced Scorecard.
• Abaixo, estou compartilhando algumas ideias sobre o Hoshin Kanri.

As Vantagens e Desvantagens do Hoshin Kanri X-Matrix

Essa matriz de uma página é uma excelente ferramenta para visualizar a estratégia.

As vantagens óbvias da Matrix X são:

• É visual e fácil de ler
• Descreve a estratégia em quatro níveis de abstração
• Visualiza contribuições diretas e complementares

Quais são as limitações da Matrix X:

• O número de metas/indicadores é limitado. Podemos usar um papel de maior tamanho ou dividir a estratégia em partes, mas isso afetará sua legibilidade.
• O número de níveis em um diagrama fica limitado a quatro.
• A estratégia é apresentada como o número de pilares isolados, e não está claro se um objetivo anual pode contribuir para outro. Isso pode ser resolvido na documentação de suporte.

Conforme discutido abaixo, a Matrix X foi projetada para ser usada em papel, e as tentativas de automatizá-la mudam sua essência e afetam a visibilidade de uma imagem maior.

Software de Automação para o Hoshin Kanri

A matriz do Hoshin Kanri é uma excelente ferramenta para apresentar uma certa parte da estratégia em uma única página de papel. Além disso, com essa matriz, somos capazes de analisar diferentes níveis de estratégia ao mesmo tempo:

• Metas estratégicas de longo prazo
• Metas operacionais anuais
• Atividades
• KPIs

Certamente, existem ferramentas de software que automatizam a abordagem do Hoshin Kanri na tela do computador. Na minha opinião, esse não é o melhor uso do software de automação, pois, neste caso, estamos tentando automatizar algo que foi inicialmente projetado para usar em papel.

Nesse sentido, a estrutura do Balanced Scorecard é muito mais flexível em termos de automação.

Última Palavra: A Estratégia Não é Só uma Estrutura

A intervenção da Honda no mercado ocidental de motocicletas sempre foi um exemplo de excelente planejamento estratégico (uma das explicações foi dada pelo Boston Consulting Group).

Richard Pascale, coautor de A Arte da Administração Japonesa (The Art of Japanese Management, 1981), fez sua própria pesquisa. De acordo com suas entrevistas com os gerentes que foram os primeiros a chegar nos EUA, a história parecia um pouco diferente.

Tendo um pequeno um orçamento e apoio governamental limitado, quatro gerentes da Honda tiveram que alugar um apartamento barato em Los Angeles, dois deles dormiam no chão. No começo, o seu principal método de promoção foi só chamar a atenção… De acordo com suas próprias palavras, eles não tinham nenhuma estratégia específica, só uma ideia sobre como tentar vender nos Estados Unidos.

Com essa história, eu queria ilustrar que não devemos superestimar o papel das estruturas no planejamento estratégico. Essas excelentes ideias nascem durante as sessões de brainstorming, e estruturas como o Hoshin Kanri ou Balanced Scorecard ajudam a articular essas ideias e a controlar sua execução.

O que você acha do Hoshin Kanri? Vamos discutir isso nos comentários.

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