O quadro de Gestão Baseada em Resultados (RBM) segue uma medição de desempenho disciplinada e destaca a causalidade clara entre implementação e resultados.
Gestão Baseada em Resultados. A Gestão Baseada em Resultados nos setores sem fins lucrativos/governamentais é o equivalente ao quadro do Balanced Scorecard popular no setor privado.
Neste artigo, discutiremos:
- Contexto do quadro RBM;
- Processo de implementação do RBM;
- Como o quadro RBM se compara ao Balanced Scorecard de K&N e OKRs, e
- Exemplos práticos de implementação.
História da Gestão Baseada em Resultados
A Gestão Baseada em Resultados (RBM) é uma estrutura derivada do Quadro Lógico (veja o modelo LogFrame no BSC Designer), que foi originalmente adotada pela Agência dos Estados Unidos para o Desenvolvimento Internacional do Departamento de Defesa dos EUA na década de 19601. A implementação prática da estrutura RBM em larga escala começou na década de 1990 dentro das agências da ONU 2, com adoção entre Organizações Não Governamentais (ONGs) e Organizações de Desenvolvimento.
Independentemente, no setor privado, uma tendência semelhante de expandir as estruturas de relatórios existentes além da perspectiva financeira levou à criação da primeira versão do Balanced Scorecard de Kaplan e Norton, apresentada em 19923.
Ambas as estruturas passaram por significativas etapas de desenvolvimento, evoluindo de ferramentas de medição de desempenho para estruturas abrangentes de gestão e execução de estratégias. Embora existam certas diferenças em terminologia e público-alvo, elas coincidem 4 em seus princípios básicos.
Para referências e exemplos de implementação formal, veja:
Para a estrutura do Balanced Scorecard, você encontrará algumas referências em nosso site:
- O que é Balanced Scorecard
- Implementação do Balanced Scorecard em um ambiente empresarial complexo
- Balanced Scorecard em organizações sem fins lucrativos
Para uma compreensão abrangente das estruturas de estratégia e suas funções únicas, recomendo revisar o artigo sobre o ecossistema de estruturas5.
Implementação da Gestão Baseada em Resultados
Abaixo revisamos a implementação do Quadro de Gestão Baseada em Resultados nos níveis de processo, design, mensuração e alinhamento, seguindo a abordagem da ONU para GBR (ver as referências acima).
Nível de Processo
No nível de processo, a estrutura de Gestão Baseada em Resultados apresenta uma abordagem semelhante ao ciclo clássico PDCA (Planejar-Fazer-Verificar-Agir), formulado nesta estrutura como:
- Planejamento
- Implementação/monitoramento
- Avaliação
- Aprendizado
Nível de descrição da estratégia
No nível de descrição da estratégia, o modelo é representado visualmente no diagrama da Cadeia de Resultados, que apresenta a lógica de causa e efeito entre:
- Os segmentos de implementação: entradas e atividades
- Os resultados de acordo com segmentos de diversos âmbitos: saídas ou resultados operacionais, resultados de desenvolvimento ou desfechos, e impacto.
Results-Based Management. A análise da estratégia e a subsequente descrição incluem os seguintes componentes:
- Partes interessadas
- Prioridades ou áreas de foco (por exemplo, temas estratégicos)
- Metas com medições (detalhadas no nível de medição conforme explicado abaixo)
- Pressupostos (raciocínio e hipóteses estratégicas)
- Riscos
- Estratégias (planos de ação)
- Resultados/realizações esperadas
Results-Based Management. Nível de Medição
Na sua parte de medição de desempenho, o framework exige o uso de indicadores de desempenho com definição de:
- Linha de base
- Meta
- Métodos de coleta de dados
- Frequência
- Responsabilidade
- Fonte de dados para verificar o indicador
Nível de Alinhamento
O Manual de Gestão Baseada em Resultados da ONU enfatiza a necessidade de alinhar com outras ferramentas para análise de estratégia:
- Análise de partes interessadas
- Análise ambiental (por exemplo, análise PESTEL)
- Análise da Árvore de Problemas
- Matriz SWOT
Posição no Ecossistema
De acordo com os métodos de decomposição empregados e o rico conjunto de ferramentas de descrição de estratégia, a posição da estrutura no diagrama do ecossistema está próxima ao Scorecard Balanceado K&N dentro do segmento de decomposição causa e efeito e área de aplicação em execução e áreas de descrição de estratégia.
Gestão Baseada em Resultados vs. Balanced Scorecard
Como mencionado acima, ambas as estruturas têm históricos semelhantes. Em suas versões mais recentes, as estruturas compartilham:
- Lógica de causa e efeito entre as perspectivas
- Componentes de descrição da estratégia (objetivos, indicadores de desempenho, riscos, iniciativas)
- Ênfase na necessidade de desdobramento da estratégia e alinhamento com os resultados de outras ferramentas estratégicas
Abaixo, discutimos algumas diferenças na implementação.
Perspectiva Financeira/Stakeholders vs. Resultados
As mudanças comportamentais de longo prazo esperadas na Gestão Baseada em Resultados estão agrupadas no segmento de Resultados. Seguindo uma lógica semelhante de causa e efeito, os resultados de longo prazo dentro do Balanced Scorecard são mapeados na perspectiva Financeira.
A capacidade de formular estratégias em domínios sem resultados financeiros é frequentemente citada como uma vantagem do framework RBM. A perspectiva Financeira do Balanced Scorecard pode fazer o framework parecer aplicável apenas ao setor privado.
Na prática, seguindo a tendência geral de mudança do valor do acionista para o valor do stakeholder, a perspectiva Financeira no Balanced Scorecard é frequentemente renomeada como a perspectiva de “Stakeholder” para mapear uma ampla gama de necessidades dos stakeholders. A causalidade entre as perspectivas permanece a mesma, mas a versão revisada é adequada para organizações sem fins lucrativos.
A causalidade é mais óbvia na gestão baseada em resultados
Conforme visualizado no diagrama da Cadeia de Resultados, a causalidade no modelo RBM é direta:
- Entradas (orçamento, recursos) levam a atividades
- Atividades levam a resultados diretos (resultados operacionais)
- Resultados diretos levam a resultados finais
- Resultados finais levam a impacto
A causalidade no Balanced Scorecard é semelhante:
- Existem perspectivas de “motor” (Aprendizado e Crescimento, Processos Internos), e
- Existem perspectivas de “resultado” (Cliente e Partes Interessadas).
No entanto, minhas duas décadas de prática com o modelo Balanced Scorecard mostram que a causalidade é frequentemente negligenciada. Uma das razões é que os profissionais de negócios muitas vezes usam o Balanced Scorecard de primeira geração, focando em seu aspecto de medição de desempenho, agrupando metas/indicadores em perspectivas para fins de classificação e simplesmente ignorando a lógica de causa e efeito. Este é um dos fatores notáveis em implementações fracassadas do Balanced Scorecard.
O nome da perspectiva “Cliente” também é uma fonte típica de confusão. Seguindo a lógica de causa e efeito, a empresa deve mapear as necessidades dos clientes nesta perspectiva, que, uma vez satisfeitas, levariam a resultados esperados para as partes interessadas. Na prática, as empresas frequentemente formulam suas próprias aspirações sobre os clientes nesta perspectiva, o que nem sempre faz sentido em termos de causa e efeito.
Outra abordagem popularizada no Balanced Scorecard é a definição de indicadores de tendência para quantificar fatores de sucesso e atividades, além de indicadores de resultado que quantificam os resultados. Esta é outra maneira de integrar a causalidade na estratégia. Na prática, os indicadores de tendência são frequentemente negligenciados, especialmente quando nenhum software especializado é utilizado.
Em resumo, ambos os modelos sugerem mecânicas para refletir a causalidade da estratégia.
A abordagem da Gestão Baseada em Resultados é mais visualmente clara “por design”. Isso ajuda a evitar alguns erros comuns frequentemente vistos em implementações do Balanced Scorecard.
Diagrama da Cadeia de Resultados Carece de Detalhes de Apoio em Comparação ao Mapa Estratégico
O Balanced Scorecard tem um mapa estratégico como sua ferramenta principal de visualização. Uma ferramenta de visualização semelhante no framework RBM é o diagrama da Cadeia de Resultados, que mostra a causalidade entre entradas e saídas.
A diferença notável é que na maioria das diretrizes oficiais para o framework RBM, os componentes de apoio da estratégia são formulados em matrizes/tabelas separadas em vez de diretamente no diagrama da Cadeia de Resultados. Por exemplo, no Manual da ONU:
- Os indicadores de desempenho são listados na “Matriz de Resultados” e na tabela de “Indicadores”.
- Os riscos são listados em uma “Matriz de Riscos” separada.
- A justificativa, os resultados esperados e os principais desafios também são formulados em tabelas separadas.
Isso é explicável pelo legado de fluxos de trabalho baseados em papel. Na seção prática abaixo, discutiremos um exemplo de como os componentes mencionados podem ser implementados diretamente nos diagramas da Cadeia de Resultados, tornando-os mais eficazes para discussões internas e apresentações a partes interessadas.
Diferença na Terminologia
Existem certas diferenças na terminologia entre as estruturas:
- “Prioridades” ou “Áreas de Foco” no RBM são muito semelhantes aos temas estratégicos do Balanced Scorecard.
- As perguntas orientadoras sugeridas no RBM da ONU para “estratégias” (“Como chegamos lá? Quais são os riscos e suposições? Quanto custará?”) são muito semelhantes às iniciativas no Balanced Scorecard.
Gestão Baseada em Resultados vs. OKRs
À primeira vista, a estrutura de Objetivos e Resultados-Chave (OKRs) pode parecer uma alternativa à Gestão Baseada em Resultados (RBM) porque ambas focam em “resultados” em seus nomes.
Na prática, a mecânica de causalidade dentro desses frameworks é bastante diferente:
- Na RBM, os vínculos de causalidade ligam entradas e resultados operacionais de nível inferior a impactos de nível superior.
- Nos OKRs, a causalidade é focada de maneira restrita, tipicamente com um ciclo de planejamento de curto prazo (trimestral).
O uso principal dos OKRs é na definição de metas, o que pode complementar efetivamente os aspectos operacionais do framework RBM, mas não substituí-lo.
Implementação com o Software BSC Designer
O framework de Gestão Baseada em Resultados está disponível como um modelo juntamente com outras ferramentas de estratégia do ecossistema.
Para criar um modelo vazio:
- Navegue até o Espaço de Trabalho de Estratégia
- Selecione Novo > Novo Scorecard > Mais modelos
- Selecione “Gestão Baseada em Resultados”
Se a sua organização utiliza um design diferente ou nomes para as perspectivas, considere personalizar os modelos padrão para seguir os padrões estabelecidos.
Adicionar metas
Seguindo a lógica do modelo:
- Preencha as perspectivas de implementação (entradas e atividades).
- Preencha as perspectivas de resultados (saídas/resultados operacionais, resultados/desenvolvimento, impacto).
Cada perspectiva inclui suas perguntas orientadoras na descrição.
O modelo também inclui um exemplo de como uma meta pode ser mapeada.
Para adicionar uma nova meta em cada perspectiva:
- Selecione uma perspectiva.
- Clique em Adicionar.
- Insira o nome da meta.
Adicionando detalhes de suporte
De acordo com o RBM, os detalhes de suporte para as metas incluem:
- Medição de desempenho. Use o botão “Adicionar” para adicionar um novo indicador a uma meta.
- Riscos. Use o botão Adicionar > Adicionar risco para adicionar um novo item de risco e ajustar as estimativas de risco por meio dos indicadores de Probabilidade e Impacto.
- Resultados esperados. Use Iniciativas > Adicionar > Alterar tipo para Resultados esperados.
- Suposições. Use Iniciativas > Adicionar > Alterar tipo para Raciocínio.
- Estratégias (planos de ação). Use Iniciativas > Adicionar > Iniciativas.
Para indicadores de desempenho:
- Alterne para a aba “Geral” para ajustar seu nome, use o campo de descrição para especificar o método de medição usado e referencie a fonte de dados para verificar o indicador.
- Alterne para a aba “Dados” para ajustar suas propriedades (valor atual, linha de base, alvo). Se os dados estiverem disponíveis por meio de uma fonte de dados acessível, considere conectá-la diretamente para atualizações automáticas de dados.
- Clique no botão “Editor de valores” para ajustar seu intervalo de atualização.
Responsáveis
Para todos os itens (metas, iniciativas/estratégias, indicadores), há um campo de Proprietário para definir a pessoa ou equipe responsável pela execução.
Partes Interessadas
Por meio do controle do Proprietário, as partes interessadas podem ser atribuídas à meta. Em um artigo diferente, explicamos o fluxo de trabalho recomendado para realizar a análise de partes interessadas e sincronizar os resultados da análise com as partes interessadas na conta.
Documentação de suporte
Para todos os itens (metas, iniciativas/estratégias, indicadores), há uma opção para fazer upload de documentação de suporte.
Apresentação da Estratégia
A plataforma gerará automaticamente o mapa da Cadeia de Resultados. Por padrão, o mapa apresentará todas as informações relevantes, incluindo indicadores de desempenho, riscos, iniciativas, justificativas, etc.
O nível de detalhe no mapa pode ser limitado através das configurações do mapa. Por exemplo, a exibição de métricas de desempenho pode ser desativada.
Outra forma de controlar o nível de detalhe no mapa é usando a propriedade “Exibir no mapa” disponível na aba “Visualizar” para Metas, KPIs, riscos e no diálogo de Iniciativas para as iniciativas.
O mapa projetado pode ser exportado para um arquivo de imagem em alta resolução para possível uso em apresentações ou impressão.
Visualização de Dados
Os dados associados aos indicadores de desempenho e riscos podem ser visualizados no dashboard. Uma lógica geral para adicionar um item ao dashboard é:
- Vá para a aba Dashboard e clique no botão Adicionar.
- Selecione o item que será a fonte de dados para o diagrama.
- Selecione o tipo de diagrama e suas configurações.
- Clique em OK para finalizar.
Em um artigo diferente, discutimos melhores práticas para o design de dashboards.
Alinhamento com outras ferramentas
O RBM da ONU enfatiza a necessidade de alinhar o RBM com outras ferramentas de estratégia, como análise de partes interessadas e análise de fatores externos (veja o nível de alinhamento do processo de implementação).
No BSC Designer, você encontrará modelos para ferramentas de negócios populares. Os modelos também incluem links para artigos informativos (uma vez que um modelo é adicionado à sua conta, procure o botão verde “i”) que explicam como usar o modelo em um nível conceitual.
Em um nível prático, o alinhamento/conexão entre as metas dentro da Cadeia de Resultados e as saídas de outras ferramentas de estratégia é importante. Esta conexão pode ser lógica (por contexto) ou direta (por dados).
Em ambos os casos, para criar uma conexão entre o framework de Gestão Baseada em Resultados e a ferramenta de estratégia:
- Tenha duas abas abertas (uma com o framework RBM e outra com a ferramenta de estratégia).
- Copie e cole a saída necessária do framework no framework RBM.
- Quando solicitado, selecione conectar por dados ou por contexto.
No caso de uma conexão de dados, os indicadores de saída da ferramenta de estratégia serão conectados ao item selecionado na Cadeia de Resultados. No caso de uma conexão contextual, a ligação entre as saídas e o item da Cadeia de Resultados será exibida na aba “Contexto”.
Este mecanismo de conexão é válido para todos os componentes dos modelos de estratégia: indicadores, metas, riscos e iniciativas.
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Casos de uso nos setores público e sem fins lucrativos
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Resumo Executivo
Com o uso de ferramentas adequadas de automação, o framework de Gestão Baseada em Resultados com seu diagrama de Cadeia de Resultados é uma ferramenta eficaz para implementação e execução de estratégias.
Ele corresponde ao conhecido framework de Scorecard Balanceado em seus princípios fundamentais:
- A causalidade da estratégia
- Quantificação de metas
- Alinhamento com sub-estratégias e outras ferramentas de estratégia
Embora haja nuances na terminologia e na implementação, ambos os frameworks abordam efetivamente o desafio de gerir a estratégia de uma organização além do aspecto financeiro.
- Engendering the Logical Framework, H. Odame, Serviço Internacional para Pesquisa Agrícola Nacional, 2001 ↩
- Results-Based Management: Are You Focusing on That?, Universidade de Sri Jayewardenepura, visitado em 2024 ↩
- The Balanced Scorecard—Measures that Drive Performance, R. Kaplan, D. Norton, HBR, 1992 ↩
- Balanced Scorecard and Results-Based Management. Convergent Performance Management Systems. G. Lawrie, D. Kalff, 3ª Conferência sobre Medição de Desempenho e Controle de Gestão, 2005 ↩
- “Comparison of Strategic Planning Frameworks,” BSC Designer, Alexis Savkin, 2020, https://bscdesigner.com/pt/comparacao-de-estruturas-estrategicas.htm ↩
Alexis é Consultor Sênior de Estratégia e CEO na BSC Designer, com mais de 20 anos de experiência em planejamento estratégico. Alexis desenvolveu o “Sistema de Implementação de Estratégia em 5 Passos” que ajuda empresas na implementação prática de suas estratégias. Ele é palestrante regular em conferências do setor e publicou mais de 100 artigos sobre estratégia e gestão de desempenho, incluindo o livro “Sistema de KPI em 10 Passos”. Seu trabalho é frequentemente citado em pesquisas acadêmicas.