Revise um exemplo do indicador de desempenho sem fins lucrativos: saiba como as organizações sem fins lucrativos podem usar a estrutura do Balanced Scorecard, descubra quais objetivos e indicadores devem ser mapeados nas perspectivas financeiras.
Recentemente, fui abordado por um diretor executivo de uma organização sem fins lucrativos que me perguntou sobre a possibilidade da implementação do Balanced Scorecard em sua organização. Sua maior preocupação era sobre as perspectivas financeiras; e, com certeza, a maioria dos indicadores financeiros padrão não era aplicável no seu caso.
Minha resposta foi curta:
“Se você tem uma estratégia e deseja executá-la com eficiência, pode criar e implementar um BSC para sua organização sem fins lucrativos.”
Por que uma organização sem fins lucrativos precisa de um Balanced Scorecard
Há duas razões para isso.
1. Ajuda a descrever e executar a estratégia
Antes de tudo, o BSC ajuda a descrever uma estratégia, concentrar as ações no que importa e finalmente executar a estratégia com sucesso.
Certamente, algumas organizações sem fins lucrativos podem enfrentar problemas com uma articulação da estratégia e, portanto, seguir a abordagem do Balanced Scorecard ajuda a estruturar as ideias sobre a estratégia da maneira correta.
2. Ajuda a conversar no mesmo idioma com aqueles que fazem doações
Muitas doações para organizações sem fins lucrativos são feitas por empresas com fins lucrativos. Os executivos dessas empresas usam o BSC para seu planejamento estratégico.
Nesse sentido, organizações sem fins lucrativos que possuem uma estratégia descrita com um Balanced Scorecard têm mais chances de obter financiamento, pois estão conversando com doadores financeiros no mesmo idioma comercial.
Onde as organizações sem fins lucrativos devem colocar uma perspectiva financeira?
Na maioria dos casos, as organizações com fins lucrativos concordam (consulte o exercício do workshop) sobre a ordem das perspectivas do BSC: 1. 
Financeiras, 2. 
Para o Clientes, 
3. Operacionais, 4. 
De Aprendizado. Dentro das organizações sem fins lucrativos, ainda não existe esse acordo. A lógica aqui é colocar o resultado mais importante a longo prazo (que, no caso das organizações sem fins lucrativos, não são resultados financeiros) no topo do diagrama.
- Robert S. Kaplan em seu artigo [1] recomenda que organizações sem fins lucrativos coloquem objetivos de missão de longo prazo (como “redução da pobreza, doenças, poluição”) no topo.
O que vem depois?
Como foi explicado acima, os negócios com fins lucrativos são aqueles que frequentemente investem nos programas sociais de organizações sem fins lucrativos. Eles veem indicadores financeiros nos seus próprios indicadores de desempenho, portanto, gostam de ter uma maneira semelhante de acompanhar o desempenho de seus investimentos sociais em organizações sem fins lucrativos. Provavelmente por esse motivo, muitas organizações sem fins lucrativos escolhem uma ordem padrão de suas perspectivas:
Ordem padrão:
- 1. Financeiras
- 2. Para o Cliente
- 3. Operacionais
- 4. de Aprendizado
Em algum indicador de desempenho, vi que as perspectivas financeiras estavam localizadas na parte inferior do diagrama do BSC. Os gerentes dessas organizações tratam as finanças como um recurso e não querem tê-las no topo. O problema dessa abordagem é que será difícil rastrear a lógica de causa e efeito desse BSC.
Finanças na parte inferior:
- 1. Para o Cliente
- 2. Operacionais
- 3. De Aprendizado
- 4. Financeiras
Essas são as duas abordagens mais populares para os diagramas do BSC para organizações sem fins lucrativos. Existem outras também, como renomear a perspectiva “Finanças” para “Sucesso” ou “Interesses das partes interessadas” “[2], ou colocá-las no mesmo nível com a perspectiva do Cliente [3].
- Uma pergunta de teste que é preciso fazer nesses casos é se a lógica de causa e efeito ainda é rastreável nesses mapas estratégicos ou não.
Quem são os clientes?
a perspectiva do Cliente do BSC com fins lucrativos, foi mencionado que os clientes não são só usuários finais do produto ou serviço, mas parceiros e outros terceiros que trabalham com uma empresa. Essa classificação ajuda a definir objetivos mais específicos para cada grupo de clientes.Uma organização sem fins lucrativos lida com pelo menos dois grupos de clientes:
- Clientes pagantes (clientes que fazem doações)
- Clientes receptores (aqueles que se beneficiam da existência de organizações sem fins lucrativos)
Além disso, pode haver casos mistos. Tomemos como exemplo uma comunidade profissional com uma taxa anual de afiliação, seus membros estão pagando e recebendo clientes ao mesmo tempo.
Um exemplo de indicadores de desempenho para organizações sem fins lucrativos
Agora, vamos criar um Balanced Scorecard para organizações sem fins lucrativos que leve em consideração as nuances descritas acima. Vou usar o BSC Designer Online como uma ferramenta de automação. Você pode reutilizar o modelo que criarei para o seu próprio indicador de desempenho.
Adicionando temas estratégicos
As organizações sem fins lucrativos lidam com dois tipos de clientes – doadores e destinatários financeiros. No mapa estratégico respectivo, poderemos precisar distinguir objetivos relacionados a esses dois grupos. Para esse propósito, nossa equipe usou a função “tema estratégico”.
Em vez de um tema “intimidade com o cliente”, criamos dois:
- Clientes – Doadores Financeiros (cor azul no mapa)
- Clientes – Destinatários (cor verde no mapa)
Outros dois esquemas padrão – Excelência Operacional e Liderança do Produto permaneceram inalterados.
Preparando perspectivas e missão sem fins lucrativos
No próximo passo, preparamos quatro perspectivas do BSC com descrições adequadas. No topo do diagrama, há um objetivo de missão de longo prazo (como redução da pobreza ou da poluição).
Objetivos e links de causa e efeito entre eles
Adicionamos alguns objetivos genéricos ao mapa estratégico. Cada objetivo foi atribuído a um tema estratégico e as conexões de causa e efeito foram especificadas.
Iniciativas e KPIs
Por fim, alinhamos algumas iniciativas e métricas aos objetivos de negócios. Vamos considerar a meta “Estabilidade e crescimento” de uma perspectiva financeira como exemplo para revisar.
- Uma iniciativa “Equilibrar receitas / despesas” foi alinhada com esse objetivo (optamos por visualizar essa iniciativa no mapa)
- Um indicador de atraso “Quantia líquida de recursos captados” foi alinhado com esse objetivo (escolhemos o gráfico de medidores e a barra de progresso como meio de visualização para esse indicador)
- Um indicador principal “Doadores financeiros” é o resultado da conexão desse objetivo com o objetivo “Doadores financeiros” da perspectiva do Cliente (a parte atrasada da meta de doadores financeiros contribui como um indicador importante para o Objetivo “Estabilidade e crescimento”).
Assista este artigo para saber mais sobre métricas principais e atrasadas.
Aqui está o mapa estratégico que tivemos como resultado:
Aqui está um exemplo de um painel de BI para uma organização sem fins lucrativos:
Acredito que revisamos as nuances mais importantes sobre o BSC sem fins lucrativos – o resto é muito parecido com o que discutimos sobre BSCs clássicos.
Se você quiser prosseguir com sua pesquisa, lhe recomendo:
- Um guia completo de Paul Niven [4]
- Confira mais exemplos de Balanced Scorecards para diferentes domínios
- O artigo sobre implementação do BSC pode ser útil
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O que se segue?
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Mais exemplos do Balanced Scorecard
Referência
- ^ Strategic Performance Measurement and Management in Nonprofit Organizations Robert S. Kaplan, Jossey-Bass, A Publishing Unit of John Wiley & Sons, Inc. 2001
- ^ Financial Perspective of the Balanced Scorecard, Aleksey Savkin, 2014, BSC Designer
- ^ Implementing A Balanced Scorecard In A Not-For-Profit Organization, Michael Martello, John G. Watson, Michael J. Fischer, Journal of Business & Economics Research – September 2008 Volume 6, Number 9
- ^ Balanced Scorecard Step-by-Step for government and nonprofit agencies, Paul R. Niven, 2008, John Wiley & Sons, Inc.
CEO | Palestrante | Autor
A BSC Designer é um software de Balanced Scorecard que está a ajudar as empresas a melhor formularem as suas estratégias e a tornarem o processo de execução da estratégia mais tangível com KPIs.
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