Organizações em todo o mundo reconhecem a necessidade de alinhar suas metas estratégicas e iniciativas com os Objetivos de Desenvolvimento Sustentável da ONU e Agendas Nacionais. Neste artigo, discutiremos as etapas práticas para implementar as metas de estruturas de alto nível, como os ODS, nas estratégias de uma empresa.
Introdução aos ODS e às agendas nacionais
Em 2015, todos os Estados-membros das Nações Unidas adotaram a Agenda 2030 para o Desenvolvimento Sustentável1. Os 17 objetivos de desenvolvimento sustentável foram implementados nas Visões Nacionais de muitos países, conferindo um contexto local à estratégia global de desenvolvimento.
De acordo com a pesquisa da PwC2, 71% das empresas planejam se engajar com os ODS.
Neste artigo, discutiremos:
- As razões pelas quais as organizações devem implementar os ODS e as metas das agendas nacionais
- Os três níveis de alinhamento
- A forma de trabalhar com metas sugerida pelos modelos e estruturas de crescimento sustentável
- O BSC Designer e a nossa forma de implementar os ODS
- Resumo executivo
Três razões pragmáticas para integrar os ODS ou a agenda nacional na estratégia de uma organização
Vamos discutir algumas razões práticas ou resultados esperados pelos quais qualquer organização deve implementar os ODS em sua estratégia.
Resultado esperado 1: Compreender as forças motrizes
As metas formuladas nos ODS ou na visão do país são forças motrizes importantes para qualquer organização. Podemos confirmar isso com uma simples análise PESTEL.
- As políticas implementadas em nível governamental afetam diretamente o ambiente de negócios.
Além da capacidade básica de antecipar mudanças legais, uma melhor compreensão das forças motrizes é uma forte vantagem competitiva.
Isso nos dá o primeiro resultado esperado.
Resultado esperado 1. Compreender forças motrizes importantes por meio da Visão/Agenda Nacional.
Ao analisar as metas governamentais sob uma perspectiva de tempo, as organizações podem planejar suas estratégias futuras.
O sucesso dessa abordagem pode ser validado com a economia de custos alcançada. Por exemplo, organizações comprometidas com a implementação de metas relacionadas à energia dos planos de crescimento sustentável (meta 7.2) estavam mais preparadas para a crise energética de 2022.
Resultado esperado 2: Facilite conversas sobre estratégia com partes interessadas governamentais e comunitárias
Uma análise estratégica abrangente começa com a identificação das partes interessadas e de suas necessidades. Qualquer organização lida com o governo como principal órgão regulador, bem como com a comunidade como uma parte interessada “guarda-chuva” para outros tipos de partes interessadas, como clientes, funcionários, parceiros e investidores.
Compreender a dependência entre as metas da organização e a Agenda Nacional tornará as discussões com essas partes interessadas mais produtivas.
Resultado esperado 2. Facilitar conversas sobre estratégia com partes interessadas governamentais e comunitárias.
Resultado esperado 3: alcançar um crescimento sustentável baseado em evidências, quantificado pelo valor para as partes interessadas
Por um lado, uma melhor integração com os Objetivos de Desenvolvimento Sustentável contribui para o valor global da marca e facilita a atração e retenção de talentos com consciência ambiental.
Por outro lado, as estratégias de muitas organizações3 foram comprometidas devido a práticas de greenwashing, quando os esforços de marketing se concentraram em parecer ambientalmente amigáveis, enquanto a implementação real de políticas sustentáveis foi limitada.
O risco de tal desalinhamento pode e deve ser evitado por meio da quantificação da implementação das metas sustentáveis pelo valor para as partes interessadas.
Resultado esperado 3. Crescimento sustentável baseado em evidências quantificado pelo valor para as partes interessadas.
Outro fator para alcançar resultados tangíveis é a estratégia devidamente descrita4 por meio de:
- Identificar riscos,
- Formular iniciativas estratégicas específicas,
- Alocar recursos e
- Definir suas prioridades.
Vamos ver como essas ideias podem ser implementadas na prática.
Três níveis de alinhamento com modelos e estruturas de alto nível
A seguir, discutiremos três níveis de alinhamento entre a estratégia da organização e modelos e estruturas de alto nível, como a Agenda Nacional ou os ODS.
- Nível 1. Alinhamento básico por meio da visão da organização
- Nível 2. Alinhamento por meio de metas específicas
- Nível 3. Alinhamento por meio de metas e iniciativas quantificadas pelo valor para as partes interessadas
Nível 1: Visão alinhada com a Visão Nacional
Um dos nossos clientes mencionou que a sua estratégia apoia a Agenda 2030 da Nação. Quando analisámos os seus documentos estratégicos, vimos uma referência clara ao objetivo “Erradicação da pobreza” na declaração de visão da organização.
Foi um bom ponto de partida, mas:
- A partir do seu mapa estratégico, não era claro que metas apoiavam a Agenda Nacional
- O valor criado para o governo e para as partes interessadas da comunidade não foi quantificado de forma alguma e não era óbvio.
A organização demonstrou a sua consciência da Agenda Nacional (alcançando parcialmente o resultado esperado 1 mencionado acima), mas não estava preparada para conversas mais específicas com as partes interessadas.
Nível 2: metas específicas apoiam a agenda nacional
O objetivo da ONU “Erradicação da pobreza” tem 7 metas. No caso do cliente, a Agenda Nacional incluía algumas metas “localizadas”.
Nosso cliente ajustou seu mapa estratégico para incluir referências específicas às metas que estava apoiando.
- Eles usaram a ferramenta de iniciativas para adicionar justificativa e resultados esperados às metas existentes, de modo a tornar as referências visíveis no mapa estratégico.
- As metas apoiadas foram mencionadas na descrição dos itens no scorecard.
Isso melhorou a legibilidade do mapa estratégico. As apresentações de estratégia (resultado esperado 2 mencionado acima) geraram alguns comentários interessantes das partes interessadas.
Nível 3: metas e iniciativas quantificadas pelo valor para as partes interessadas
Para alcançar a excelência no alinhamento entre a estratégia da organização e a Agenda Nacional, uma organização precisa se comprometer com algumas metas específicas e mensuráveis.
Para alcançar isso na prática:
- Quantifique o desempenho das metas e iniciativas pelo valor para as partes interessadas
- Alinhe o valor quantificado com algumas sub-metas formuladas na Agenda Nacional
Nosso cliente:
- Dividiu a maioria das metas até o nível de sub-metas quantificadas pelo valor para as partes interessadas
- Apoiou as metas com iniciativas estratégicas, nas quais métricas de valor foram usadas como indicadores de progresso
- Agrupou o conjunto final de metas em vários scorecards funcionais
Para tornar as conquistas da execução da estratégia mais tangíveis e facilitar o relatório para as partes interessadas (resultado esperado 3 mencionado acima), a organização:
- Criou um scorecard de relatórios separado para agregar os KPIs dos scorecards funcionais usando uma função de cascading
- Formulou o índice de desempenho total que foi calculado como média ponderada dos KPIs dos scorecards funcionais
Com um índice ponderado, as prioridades das partes interessadas foram refletidas no scorecard de estratégia.
A vinculação entre os indicadores no scorecard de relatórios e suas fontes (scorecards funcionais) forneceu acesso às informações contextuais aprofundadas.
Ainda não é possível, em geral, elaborar relatórios por metas dos ODS
Em julho de 2017, foi definida a parte de medição dos ODS, adicionando 1-2 indicadores para cada um dos objetivos.
Por definição, as metas de estruturas de alto nível como estas são altamente aspiracionais. Embora existam várias normas de relato que possam funcionar para autoavaliação, elaborar relatórios por metas dos ODS 2030 não é possível no caso geral5.
- Atualização: em 2023, a UE introduziu normas europeias de relato de sustentabilidade que, em sua essência, são semelhantes às ideias de alinhamento de “Nível 3” discutidas neste artigo.
Ao mesmo tempo, a ONU incentiva as organizações (ver a meta 12.6) a “integrar informações de sustentabilidade em seu ciclo de relato.”
O que podemos fazer é seguir a diretriz da ONU sobre discussão inclusiva e convidar organizações, partes interessadas da comunidade e formuladores de políticas para o diálogo que tornará o relato mais significativo no caso de um desafio específico.
Como exemplo, vamos considerar um dos indicadores dos Objetivos de Desenvolvimento Sustentável da ONU formulado como:
- 1.4.1 Proporção da população que vive em domicílios com acesso a serviços básicos
O indicador formulado dessa forma não é adequado para relatá-lo diretamente:
- Na documentação de apoio, não há definições inequívocas dos termos,
- Ele é vulnerável a manipulações (ver o exemplo de normas abaixo),
- O indicador não considera algumas informações contextuais importantes (ver o exemplo de resiliência abaixo).
Vamos considerar “água” como um exemplo de serviço básico.
A ideia de “Acesso” é ambígua
O que realmente significa ter acesso à água como um serviço básico?
- É água da torneira ou alguma fonte de água próxima a uma casa?
- Ter água apenas algumas horas por dia também se enquadra na ideia de “acesso”
Essas questões não são tão óbvias quanto parecem ser. Por exemplo, um estudo sobre o uso de eletricidade na Índia mostrou que há desigualdade de gênero no uso de serviços de energia dentro dos lares indianos.
O indicador é vulnerável a manipulações
Antes, estávamos falando sobre KPIs ruins e comportamentos inesperados que eles podem induzir. Neste caso:
- Que padrão deve ser aplicado para controlar a qualidade da água?
- Quando o padrão deve ser atualizado?
E se muitos indicadores apontarem para a zona vermelha após a atualização dos padrões?
- Os padrões ainda serão atualizados ou
- Os padrões permanecerão inalterados para manter os indicadores na zona verde?
O contexto complexo não é considerado
Seguindo o exemplo da água como um serviço básico:
- Algumas regiões utilizam fontes naturais de água doce (baixo investimento inicial e baixos custos operacionais)
- Outras regiões utilizam instalações de dessalinização (alto investimento inicial e altos custos operacionais)
Ambas as abordagens são viáveis para abastecer a população com água potável, mas a infraestrutura de dessalinização revela-se mais resiliente em períodos de seca.
Devemos limitar o contexto de medição apenas aos períodos normais ou devemos considerar o número crescente de secas, ondas de calor e outros efeitos das mudanças climáticas e quantificar a resiliência como um fator.
Convide as partes interessadas para a discussão
A transição para relatórios sustentáveis é proposta no objetivo 12.6 “Incentivar as empresas …a integrar informações de sustentabilidade ao seu ciclo de relatórios.”
Para alguns domínios, como produção de energia, existem diretrizes específicas para relatar informações de sustentabilidade. Na maioria dos domínios, não há um modelo e estrutura de relatórios estabelecido.
Nossa recomendação é discutir com as partes interessadas a complexidade dos desafios (veja o exemplo de resiliência) para considerar opiniões diversas6 sobre os relatórios.
- Pratique a decomposição do objetivo inicial para chegar ao nível de subobjetivos pequenos e independentes que possam ser quantificados pelo valor para as partes interessadas.
- Use esses indicadores de valor para criar um modelo e estrutura de relatórios compartilhado.
BSC Designer e os ODS
Conforme formulado em nossa missão, ajudamos as organizações a serem mais eficazes na forma como discutem, descrevem e executam suas estratégias.
Fazemo-lo por meio de:
- Software de execução de estratégia – BSC Designer
- Conteúdo educacional em nosso site e
- Treinamento gratuito sobre planejamento estratégico
Apoie o crescimento sustentável com software de automação da estratégia
Com um grande número de organizações sem fins lucrativos e universidades entre os nossos clientes, contribuímos indiretamente para as respetivas áreas dos ODS ao ajudar essas organizações a desenvolver e executar as suas estratégias de forma mais eficaz com o nosso software.
Com o BSC Designer, ajudamos empresas privadas a apoiar as suas estratégias e a assegurar o crescimento económico. Isto está alinhado com a meta 8.2 dos ODS:
- O nosso objetivo: Desenvolver software de execução da estratégia de alta qualidade.
- ODS no mapa estratégico: ODS Meta 8.2: Software de execução da estratégia apoia o crescimento económico
- Detalhes dos ODS: Objetivo 8 – Trabalho digno e crescimento económico, meta 8.2. Alcançar níveis mais elevados de produtividade económica através da diversificação, modernização tecnológica e inovação…”
- Indicador de valor: número de usuários ativos que desbloquearam funções-chave.
- Descrição do indicador de valor: Consideramos “ativo” um cliente que utilizou o software por um período superior a 1 ano. Consideramos “funções-chave” os mapas estratégicos, um determinado nível de maturidade na configuração de KPIs e o uso ativo da funcionalidade de discussão da estratégia.
Eduque as partes interessadas sobre o planejamento estratégico disciplinado
O crescimento sustentável não é possível sem uma base educacional adequada. Vemos o planejamento estratégico disciplinado como um elemento-chave para formular e executar melhor estratégias sustentáveis.
Conforme explicado neste artigo, as organizações precisam dominar habilidades de planejamento estratégico, como quantificação e alinhamento, para serem eficazes na criação e comunicação de suas estratégias e temas de desenvolvimento sustentável.
- Nosso objetivo: Oferecer treinamento gratuito em planejamento estratégico
- ODS no mapa estratégico: ODS Meta 4.7: Planejamento estratégico disciplinado
- Detalhes dos ODS: Objetivo 4 – Educação, meta 4.7 “Até 2030, assegurar que todos os alunos adquiram os conhecimentos e as habilidades necessárias para promover o desenvolvimento sustentável…”
- Indicador de valor: Nº de padrões de planejamento estratégico alterados.
- Descrição do indicador de valor: Impacto tangível do treinamento, medido de acordo com o modelo de quatro níveis. Número de organizações nas quais a mudança efetiva de comportamento (definida para um treinamento específico) foi implementada após o treinamento.
Apoie organizações na medição eficaz do desempenho
A medição de desempenho é um dos principais componentes do planejamento estratégico disciplinado. Criamos conteúdo de alto valor e modelos de estratégia para diversos domínios de negócios, ajudando as partes interessadas a iniciar seus esforços de medição.
- Nosso objetivo: Criar conteúdo de alto valor sobre práticas de medição de desempenho.
- ODS no mapa estratégico: Meta 12.6 dos ODS – Integrar a sustentabilidade nos relatórios
- Detalhes dos ODS: Objetivo 12 – Consumo e produção responsáveis, meta 12.6 Incentivar as empresas, especialmente as grandes e transnacionais, a adotar práticas sustentáveis e integrar informações de sustentabilidade em seu ciclo de relatórios…
- Indicador de valor: Índice de engajamento ponderado por conteúdo
- Indicador 1.1: O número de visitantes mensais, peso de 30%
- Indicador 1.2: Tempo na página, peso de 70%
Resumo executivo
Os Objetivos de Desenvolvimento Sustentável da ONU são amplamente adotados por governos e por organizações públicas e privadas. Neste artigo, discutimos os resultados esperados desse alinhamento a partir de um ponto de vista pragmático:
- Resultado esperado 1 – Estender a análise PESTEL clássica para melhor compreender as forças motrizes
- Resultado esperado 2 – Facilitar conversas sobre estratégia com partes interessadas governamentais e comunitárias
- Resultado esperado 3 – Alcançar um crescimento sustentável baseado em evidências, quantificado pelo valor para as partes interessadas
Do ponto de vista prático, foram definidos três níveis de alinhamento:
- Nível 1 – Conscientização básica por meio da declaração de missão
- Nível 2 – Alinhamento pelas metas
- Nível 3 – Alinhamento pelas metas e iniciativas quantificadas
Conforme formulado na meta 12.6 dos ODS, espera-se que as organizações implementem indicadores de sustentabilidade em seus relatórios. Discutimos os desafios desse tipo de relatório, possíveis soluções e compartilhamos a forma como o BSC Designer relata internamente os indicadores de sustentabilidade.
Referência a algumas agendas nacionais
Todas as regiões:
Oriente Médio:
- Futuro dos Emirados Árabes Unidos
- Visão da Arábia Saudita
- Visão Nacional do Catar 2030
- Visão do Bahrein 2030
- Visão de Omã 2040
Ásia:
África
- Plano Nacional de Desenvolvimento da África do Sul: Visão 2030
- Visão de Ruanda 2050
- Visão da Costa do Marfim 2040
- Visão de Uganda 2040
- Agenda de Gana 2030 para o desenvolvimento sustentável
- Visão do Quênia 2030
- Visão da Etiópia 2025
- Visão do Egito 2030
Outras regiões:
- Transforming our world: the 2030 Agenda for Sustainable Development, Nações Unidas, 2015 ↩
- Sustainable Development Goals: are they business critical? ↩
- Triagem de sites para “greenwashing”: metade das alegações verdes carece de evidências, Comissão Europeia, 2021 ↩
- “Processo de planejamento estratégico: missão, prioridades, metas, KPIs, iniciativas,” Alexis Savkin, BSC Designer, 2019 ↩
- Business as Usual Will Not Save the Planet, Mark R. Kramer, Rishi Agarwal, e Aditi Srinivas, 2019, HBR ↩
- Acelerando a integração da Agenda 2030: alinhando planos nacionais de desenvolvimento com os Objetivos de Desenvolvimento Sustentável, Tarek Katramiz e Mahesti Okitasari, 2021 ↩
Alexis Savkin é Arquiteto de Estratégia e fundador do BSC Designer, uma plataforma de software de execução de estratégia com o Balanced Scorecard como seu núcleo. Ele ajuda as organizações a traduzirem a estratégia em objetivos mensuráveis, KPIs e iniciativas. Alexis é o criador do Strategy Execution Canvas, autor de mais de 100 artigos sobre estratégia e medição de desempenho e palestrante regular.