Scorecard Agile: 6 indicadores essenciais para equipes ágeis

Como transformar qualquer scorecard em uma ferramenta de negócios realmente ágil?
Mantenha-o simples … e altamente focado!

6 KPIs essenciais to Ensure Business Survival

Três partes deste artigo explicam como atingir esses objetivos:

6 KPIs Essenciais para Garantir a Sobrevivência de seu Negócio

Se você tem apenas alguns minutos por dia para acompanhar o desempenho dos negócios, concentre-se nesses indicadores de desempenho obrigatórios.

Quando sua equipe está nas águas calmas, ter uma longa lista de indicadores de desempenho parece uma boa ideia. Você tem tempo para analisar várias métricas do ponto de vista de diferentes perspectivas e se concentrar em possibilidades de aprimoramento ainda menores.

E nos dias difíceis em que os recursos são limitados, o gerenciamento está ocupado com o combate a incêndios e olhar os painéis de desempenho parece uma perda de tempo? Nesse caso, ter dados concretos para apoiar as decisões de negócios é ainda mais importante, mas não temos o luxo de rastrear mais de 100 métricas; portanto, devemos nos concentrar nas mais importantes.

Principais Áreas de Enfoque para o Gerenciamento de Desempenho

Quais são as métricas mais importantes? Para pequenas e médias empresas, sugiro focar nas principais áreas de negócios:
  1. Obtendo novos clientes. Métricas de desempenho para marketing e vendas.
  2. Fazendo os clientes felizes. Métricas importantes para atendimento ao cliente e qualidade do produto.
  3. Manter a equipe ocupada e feliz. Métricas de desempenho e engajamento para sua equipe.
  4. Fluxo de caixa. Indicadores financeiros chave para garantir uma dinâmica positiva do fluxo de caixa.

Abaixo, você encontrará exemplos das métricas de desempenho (KPIs, se desejar), juntamente com algumas instruções de uso. Certifique-se de ter essas métricas no seu painel, especialmente em tempos de crise.

Obtendo Novos Clientes

Os clientes em potencial são o fator principal do seu fluxo de caixa futuro. Se tudo der errado e não houver novas inscrições para o aplicativo Cloud ou as pessoas preferirem um novo supermercado ao lado do que sua pequena loja, algo precisará ser alterado imediatamente.

6 must-have metrics

6 KPIs essenciais
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As métricas nesse caso serão provenientes de um funil de marketing. As mais importantes são:
  • Métrica 1. Leads gerados. Quais são os números da aquisição? Por exemplo, visitantes do site, assinaturas de boletins, downloads de estudos de caso, visitantes diários da loja etc.
  • Métrica 2. Taxas de conversão. Quais são as taxas de conversão entre os diferentes níveis do seu funil de marketing? Por exemplo, dos clientes em potencial que participaram de uma demonstração ao vivo aos clientes pagantes.

Dependendo da variedade de fontes de leads e da complexidade do seu sistema de marketing, o número de métricas pode aumentar significativamente (nos artigos anteriores, discutimos separadamente marketing e KPIs de vendas), mas a idéia é sempre sobre esses dois números:

  • Quantos leads você tem (métrica 1) e
  • Quão bom você está em converter esses leads em clientes pagantes (métrica 2).

Tenha uma visão panorâmica do seu negócio para obter esses números. Se os desafios não forem visíveis à primeira vista, explore mais os canais específicos de geração de leads e as ferramentas de conversão de leads.

Fazendo os Clientes Felizes

Aqui estamos falando sobre fornecer aos clientes o que eles esperam – um produto de alta qualidade e excelente serviço ao cliente.

Atendimento ao Cliente

Vamos pular as idéias óbvias de que deve haver atendimento ao cliente e alguém deve responder a chamadas e e-mails. O que geralmente se perde é que uma empresa precisa ouvir os clientes e aprender com eles.

Se houver um problema com a geração de leads ou a qualidade do produto, um cliente irritado normalmente não liga e não diz por que prefere não comprar seu produto; pelo contrário, seus clientes fiéis podem mencionar alguma coisa. Verifique se sua equipe captura esses feedbacks menos óbvios (aqui estão algumas idéias sobre como melhorar essa habilidade).

Um scorecard de atendimento ao cliente pode incluir vários KPIs. Nosso objetivo é escolher 1 ou 2 em que você precisa se concentrar. A escolha fácil seria a métrica NPS (Net Promoter Score), mas, na minha opinião, essa métrica é muito geral e pode ser facilmente tendenciosa.

Que tal este:

  • Métrica 3: Clientes impressionados, %.

Acompanhe a porcentagem de clientes que ficaram impressionados com a alta qualidade do serviço prestado.

  • Um cliente ficou impressionado com uma resposta super rápida e detalhada?
  • A correção do problema foi entregue inesperadamente rápido?

Obviamente, a quantificação desse indicador é subjetiva, mas com uma boa equipe (veja o que quero dizer abaixo), você pode gerenciar isso.

Relembre as consultas de clientes atendidas anteriormente – sua equipe poderia fazer melhor?

Qualidade do Produto

Além de ter um excelente serviço ao cliente, existe outro pilar para manter os clientes satisfeitos – fornecendo a eles o que foi prometido com a mais alta qualidade.
Não sei o que é considerado um produto de alta qualidade no seu caso. Pode ser uma combinação de usabilidade, disponibilidade, manutenção ou outros recursos. Para definir o conceito de qualidade, analise como seus clientes (não sua equipe) o percebem. A próxima métrica recomendada é:
  • Métrica 4: Qualidade do produto/serviço (conforme percebida por seus clientes em potencial e clientes pagantes). Discutimos isso em detalhes no artigo Perspectiva do cliente.

No seu caso, essa métrica pode ser tão simples quanto “Tempo de integração” ou detalhada como “Complexidade da arquitetura do produto.” Encontre o que corresponde à forma como seus clientes em potencial e pagantes percebem a qualidade.

Qualidade vs. Marketing

Quais métricas devem ter uma prioridade mais alta no seu scorecard:

  • Relacionadas à qualidade (métricas 3 e 4) ou
  • Relacionadas ao marketing (métricas 1 e 2)?

Depende de onde você está agora.

De um modo geral, gastar dinheiro com marketing em um produto medíocre não é uma boa ideia, mas se você estiver em um novo mercado e já tiver alguns recursos interessantes, os clientes poderão perdoá-lo por alguns problemas de qualidade (pelo menos por algum tempo) ).

Mantendo a Equipe Ocupada e Feliz

Se o marketing, as vendas ou o atendimento ao cliente não funcionarem conforme o esperado, analise sua equipe e seus esforços de gerenciamento. Acredito que a maioria das pessoas tem ou pode desenvolver uma forte motivação intrínseca, por isso não estamos falando aqui sobre recompensas em dinheiro e esquemas de incentivos.

Desafio dos Funcionários – Ponto de Partida

Em qualquer organização, existem três áreas-chave que precisamos observar no contexto dos desafios dos funcionários.

Desempenho do Funcionário

Verifique se você tem as pessoas certas trabalhando em seus negócios. Não se trata apenas de medir o desempenho, mas também de rastrear habilidades sociais.

Acompanhe a maneira como as pessoas se comunicam com os clientes, quantifique como um membro de sua equipe influencia seus colegas.

Uma análise de 360 graus pode ser um bom ponto de partida para esse tipo de quantificação.

Qualidade de Gerenciamento

Dê ao seu pessoal as ferramentas necessárias para fazer o trabalho deles.

Não estou falando aqui de fornecer uma mesa com um computador – pense em todas as tarefas rotineiras que poderiam ser automatizadas, pense em arquitetura de produto desatualizada que afeta o moral dos engenheiros ( sim, o moral também pode ser quantificado).

Pense no seu estilo de gerenciamento (quantifique-o da maneira discutida aqui).

Consciência da Estratégia, %

Certifique-se de que seus funcionários entendam como podem contribuir. Certifique-se de que eles tenham objetivos claros e medidas concretas em relação a eles.

Se você precisar de um indicador quantitativo para conhecimento da estratégia, peça aos membros da sua equipe que expliquem a estratégia da organização em palavras simples. Conte a porcentagem das respostas corretas – você pode se surpreender com os resultados.

Um plano de solução para esse desafio pode incluir uma estrutura OKR que discutimos recentemente.

Desafio dos Funcionários – Cultura

Quando as questões básicas foram abordadas, concentre-se em melhorar padrões de comportamento específicos (= cultura).

Por exemplo, acompanhe:

  • Cobertura de garantia de qualidade, % Como sua equipe trata os problemas encontrados no produto? Eles simplesmente os consertam ou estão fazendo uma análise de causa raiz e tentando elaborar um plano de prevenção?

Alguém pode argumentar que essa métrica é difícil de quantificar, na verdade não é. Aqui estão as etapas para converter esse padrão de comportamento nos números:

  1. Prepare uma lista dos maiores desafios que você enfrentou nos últimos 6 meses,
  2. Marque aqueles que foram resolvidos e
  3. Marque aqueles que agora têm um plano de prevenção para desafios semelhantes.

Alguns cálculos básicos mostram como sua equipe é boa em garantia de qualidade. Não gosta dos números? Discuta com sua equipe como as coisas podem ser feitas melhor no futuro!

Desafio dos Funcionários – Métricas

Minha sugestão para a métrica de funcionário seria revisar as idéias discutidas acima e compilar uma métrica de índice a partir delas. Chame uma nova métrica, algo como:

  • Métrica 5 (índice): índice de sucesso da equipe. Coloque métricas internas para os tópicos mais emergentes que você descobriu.


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Como alternativa, você pode procurar alguns artigos relacionados a RH em nosso site para escolher as métricas que mais se assemelham à sua situação atual.

Garantindo um Fluxo de Caixa Positivo

Um quadro geral da situação financeira bem-sucedida pode ser descrito por uma métrica de fluxo de caixa:

  • Fluxo de caixa.Você ganha mais dinheiro do que gasta? Lembre-se de olhar para o fluxo de caixa em dinâmico; faça uma pergunta: como o fluxo de caixa muda com o tempo?

Se quisermos entrar mais nos detalhes, podemos acompanhar:

  • Relação LTV/CAC que nos indica a eficiência do marketing.

É baseado em:

  • Custo de aquisição de clientes (CAC). O preço médio que você precisa pagar para obter um novo cliente.
  • Valor da vida útil do cliente (LTV). Sua expectativa do lucro líquido relacionado a um novo cliente.

Formalmente, as três últimas métricas pertencem ao domínio financeiro, mas como você pode ver, elas têm uma relevância direta para outras áreas discutidas acima. Você pode se concentrar em uma dessas métricas ou, como fizemos anteriormente, criar um indicador de índice para finanças:

  • Métrica 6 (índice): Índice de integridade financeira. Por exemplo, pode incluir métricas de fluxo de caixa e relação LTV/CAC.

Financial health index indicator

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Como Criar um Indicador de Índice

Os usuários do BSC Designer devem pular esta parte, pois a criação de um índice no BSC Designer é tão simples quanto os indicadores de arrastar e soltar; normalização e cálculo de peso também são feitos automaticamente.

Mencionei várias vezes que determinadas métricas podem ser agrupadas em um indicador de índice. Se você precisar criar um índice manualmente, eis as etapas a seguir:

  1. Tenha uma lista de várias métricas que você deseja agrupar no indicador de índice
  2. Normalize o desempenho de cada métrica no grupo. Por exemplo. precisamos usar certa escala para converter US $, m2, dias, chamadas/hora em porcentagens para tornar as métricas comparáveis.
  3. Atribua peso a cada métrica. Por exemplo, o peso pode ser definido em uma escala de 0 a 1.
  4. Calcule o desempenho da métrica do índice como uma média ponderada do desempenho normalizado de cada métrica individual.

Você pode encontrar mais detalhes sobre a normalização da pontuação, usando pesos e cálculos em neste artigo.

Automação de Software

Por último, mas não menos importante: a medição do desempenho é importante, mas não deve demorar muito do seu precioso tempo.

Encontre uma ferramenta de automação apropriada para o seu scorecard. Você pode começar com um painel simples no MS Excel ou escolher um software profissional.

  • Antes discutimos algumas vantagens e desvantagens de cada abordagem.

Os usuários do BSC Designer podem começar com um modelo de scorecard gratuito fornecido com este artigo.

O que você acha das 6 principais métricas discutidas? Em quais métricas você se concentra na sua organização?

O que se segue?

  • Modelos de acesso. Registe-se com um plano grátis na BSC Designer para ter acesso imediato a 23 modelos de scorecards, incluindo o 6 KPIs essenciais discutido neste artigo.
  • Competências Chave. Veja gratuitamente o tutorial em vídeo para a Balanced Scorecard. Domine as suas competências de planeamento e execução de estratégias com a formação Execução Estratégica.
  • Automatizar. Aprenda o que o software Balanced Scorecard é e como pode facilitar a sua vida, automatizando a execução de estratégias, KPIs e mapas de estratégia.

Mais exemplos do Balanced Scorecard

8 PASSOS Para Criar um Mapa de Estratégia do BSC Designer

5 Ideias Fáceis de Implementar Relacionadas a KPI que Geram Resultados Imediatos

Recentemente, recebemos um comentário no livro “Sistema de KPIs de 10 etapas“:

“Encontrei boas idéias, mas em nossa organização simplesmente não tenho peso político suficiente para experimentar todas elas…”

Em vez de focar em todas as táticas de aprimoramento possíveis, vamos nos concentrar nas que são relativamente fáceis de implementar, mas geran melhorias visíveis em um curto período de tempo. Em um caso de sucesso, a pessoa que sugeriu essas táticas ganhará alguns créditos políticos e preparará o terreno para melhorias futuras.

5 easy to implement KPI-related ideas that drive immediate improvements

1. Encontre Métricas para o Gargalo

Entre todas as possibilidades, concentre-se nas partes do sistema de negócios que limitam seu desempenho. Pensar dessa maneira ajudará a reduzir o número de métricas menos úteis e se concentrará apenas nos poucos indicadores que são realmente “essenciais” para os seus negócios.

Às vezes, essa abordagem parece um combate a incêndios e algumas perspectivas de longo prazo podem ser ignoradas, mas pelo menos sua equipe será clara sobre onde as prioridades devem estar agora.

2. Identifique as Métricas de Mudança

Saber o que está limitando seus negócios é um bom ponto de partida, mas o mais importante é entender como estender esses limites. Procure as maneiras de mudar e, respectivamente, encontre as métricas que ajudarão a confirmar que você está no caminho certo com as mudanças.

Por exemplo, o serviço de entrega pode descobrir que o gargalo deles é o número de caminhões na rota. Um objetivo de mudança nesse caso pode ser a troca de algumas entregas para um serviço de entrega com drones.

Você pode argumentar que a entrega com os drones é uma inovação significativa e é difícil encontrar algo semelhante em nosso nicho. Isso é verdade, mas pelo menos sua equipe agora saberá onde concentrar seus esforços de inovação e quais mudanças podem gerar melhorias significativas de desempenho.

Como Um Time Ágil Deve Inovar?

No artigo anterior, discutimos algumas estratégias de inovação e as formas de monitorar os esforços de inovação.

Para times ágeis, estes princípios podem ser muito complexos. Como uma alternativa mais leve, eu sugiro desenvolver um sandbox para inovações seguindo estes dois princípios:

  1. Tenha um ambiente seguro, onde o seu time pode experimentar novas ideias e
  2. Deixe claro que não há necessidade de racionalizar o valor da ideia, principalmente nos estágios preliminares.

Em relação aos KPIs, em vez de utilizar um scorecard de inovação completo, eu sugiro que os times ágeis meçam apenas:

  • O número de experimentos ou o número de ideias inovadoras testadas

3. O Poder das Métricas de Funil

Muitas organizações têm como objetivo melhorar os lucros em X% no próximo ano. Uma das maneiras de tornar esse objetivo mais tangível e acionável é criar um modelo de funil.

Por exemplo, se estamos falando de um funil de vendas, as perguntas certas podem ser:

  • Quão bem a nossa empresa está atraindo clientes em potencial?
  • Quão bem nossos negócios estão gerando leads?
  • Quão bem os leads estão sendo convertidos em clientes pagantes?
  • Desenhe um fluxo de dinheiro/valor/cliente e use-o para entender o que pode ser melhorado. Pequenas melhorias em cada nível do funil levarão a melhorias significativas no desempenho geral.

Deixe-me usar uma matemática simples para ilustrar o poder das métricas de funil. Por exemplo, temos um funil de vendas em três níveis, com uma taxa de conversão de 5% entre cada nível. No primeiro nível, há 10.000 clientes em potencial (por exemplo, visitantes do site), depois há 500 leads qualificados (por exemplo, aqueles que fizeram o download do white paper) e, em seguida, há 25 vendas. O objetivo geral é aumentar as vendas em 20% até 30 vendas. Uma maneira de fazer isso é aumentar o número no primeiro nível em 20%, mas também podemos trabalhar com as taxas de conversão.

Que mudança nas taxas de conversão nos daria um aumento de 20% desejado? 20%? 10%? Não! Na verdade, neste caso, precisamos apenas aumentar as duas taxas de conversão em 0,5%!

O bom é que podemos criar um modelo de funil para qualquer aspecto do negócio, de vendas a inovações.

4. Pratique “KPI Freedom” com uma Equipe

Muito foi dito sobre a importância da cultura na organização, incluindo a cultura de medição de desempenho. No meu livro, falei sobre as maneiras de mudar a cultura, mas neste artigo prometi compartilhar apenas idéias que gerem resultados rápidos. Por isso, sugiro os seguintes exercícios práticos.

Apresente a idéia de “liberdade de KPI” para sua equipe. Permita (e obrigue) cada membro de sua equipe a selecionar 1 métrica que ele/ela deseja usar como chave. Essa métrica deve ser relevante tanto no contexto do desempenho geral da empresa quanto no trabalho diário de uma pessoa.

Esteja preparado para algumas discussões interessantes e inesperadas provocadas pelas diferentes maneiras pelas quais as pessoas veem suas responsabilidades e seu impacto no desempenho geral. Aproveite para explicar melhor para onde a empresa está mirando e como os gerentes planejam alcançar a meta. Um mapa estratégico é um bom catalisador para essas discussões.

Essas discussões serão mais produtivas se houver alguém para explicar a diferença entre o processo e as métricas de resultado, bem como a diferença entre as métricas de liderança e de atraso.

5. Visualize Números de Desempenho

Faça isso sem comentários ou explicações adicionais, basta visualizar 1-2 métricas importantes em uma tela grande que sua equipe verá todos os dias. Certifique-se de mostrar o desempenho atual e a tendência histórica.

Eu o manteria nesse formato por um tempo. Se você tiver sorte, sua equipe começará a perguntar em breve sobre os números, o que eles significam para eles e se/como eles podem contribuir. Em seguida, discussões adicionais podem ser suportadas por mapas de estratégia e painéis mais detalhados. Use um software de execução de estratégia profissional, como o nosso BSC Designer, para automatizar alguns aspectos de rotina.

Estas foram 5 idéias acionáveis ​​para os KPIs. Espero que você tenha encontrado pelo menos 1 que tentará. Sinta-se livre para compartilhar sua experiência nos comentários.

5 Etapas para Tornar seu Scorecard de Estratégia Ágil

A agilidade é um conceito amplo: o próprio termo tornou-se uma palavra da moda com uma ampla gama de significados, de uma técnica de desenvolvimento de software a uma prática geral de gerenciamento de negócios. Agilidade não é apenas tornar as coisas mais rápidas, eu diria que o benefício mais importante da agilidade é uma mudança cultural :

  • Concentrar-se em agregar valor em vez de “fazer o trabalho”
  • Implementar revisões retrospectivas e transparência, em vez de exigir metas e usar relatórios formais.

Making a strategy scorecard more agile in 5 steps

A estratégia ou balanced scorecards incorporam muitas idéias de agilidade, mas mesmo o melhor treinamento e a respectiva implementação não serão capazes de mudar a cultura nas empresas onde um certo nível de maturidade dos negócios ainda não foi alcançado.

Implementamos um Scorecard de Estratégia, Mas…

Os profissionais de negócios costumam dizer que o scorecard foi implementado com sucesso em sua empresa, mas…

  • Os funcionários não querem se envolver,
  • Os gerentes de topo não estão tão envolvidos como estavam no começo,
  • O scorecard não foi atualizado por muito tempo,
  • A lista continua …

Como corrigir esses problemas?

Os Scorecards são um “Hardware” Comercial, uma Cultura é um “Software” Comercial

Vamos começar com um acordo que realmente enfrentamos com dois tipos de problemas. Usarei uma analogia para ilustrar meu argumento: em computadores, temos hardware, mas o hardware é inútil sem o software. O mesmo se aplica ao gerenciamento de desempenho comercial:

  • Scorecards e dados de desempenho de suporte são o “hardware” da sua empresa, mas são inúteis sem …
  • Partes “flexíveis” – cultura, valores e habilidades de gerenciamento.

Ao analisar os problemas mencionados acima, vemos que alguns deles apareceram devido a problemas com mapas de estratégia e indicadores de desempenho (parte “hardware” do scorecard), mas na maioria dos casos o problema real está na cultura de gerenciamento da empresa ou no que chamamos de partes “flexíveis” do scorecard.

A solução é trabalhar nas partes “flexíveis” do scorecard e implementar algumas idéias promovidas sob a palavra de efeito “ágil”.

Etapa 1 – Verifique se há uma Boa Parte de “Hardware”

O primeiro passo importante para obter agilidade é entender que o scorecard de negócios com dados de suporte constitui uma parte de “hardware”. Verifique se você possui um bom “hardware”:

  • Uma estratégia bem descrita com objetivos comerciais e com a lógica de causa e efeito [1] que apóia esses objetivos.
  • Um conjunto de líderes bem definidos e indicadores de resultados [2] alinhadas com importantes objetivos de negócios.
  • Uma responsabilidade formal por meio de planos de ação alinhados aos objetivos de negócios e indicadores de desempenho.
  • Um bom software de balanced scorecard (experimente o nosso BSC Designer) é usado para visualizar estratégias e automatizar a entrada de dados.

Esta parte do “hardware” é uma base necessária para desenvolver uma parte “flexível”.

Etapa 2: Identifique Questões Culturais que Afetam a Excelência no Desempenho

A propósito, a parte “flexível” é a mais desafiadora. Você pode enfrentar problemas como:

  • Falta de aceitação e motivação por parte dos funcionários para usar o scorecard da empresa,
  • Falta de patrocínio dos gerentes seniores e
  • Problemas com o uso contínuo do painel.

Em vez de corrigir os problemas mencionados (na verdade, são apenas os sintomas), sugiro focar nos principais fatores. Em 99% dos casos, o problema está realmente no nível cultural.

Permítanme compartir algunos de los ejemplos:

Sintomas

Uma empresa deseja melhorar o atendimento ao cliente, concentrando-se no indicador “Tempo para resolver a taxa de problemas”; mas os funcionários começam a ligar um para o outro, com o único objetivo de enganar o indicador.

Focando nos principais fatores

Livre-se dos KPIs que fazem parte do modelo de motivação “cenoura e pau”! A execução não se resume apenas ao monitoramento do valor dos indicadores – metas de negócios adequadamente definidas e explicadas são muito mais importantes.

Sintomas

Uma empresa deseja que os funcionários levem em conta o contexto de negócios e colaborem com outros departamentos ao trabalhar no projeto, mas, quando analisamos o fluxo de trabalho real, vemos que parece silos isolados onde as equipes estão em guerra e não trocam idéias.

Focando nos principais fatores

Break silos! Get people from different business units into one room, start the discussion around your strategy and how you are going to execute it!

Sintomas

Pede-se aos funcionários que atinjam a excelência no que quer que façam, mas foi a excelência alcançada na própria gerência?

Focando nos principais fatores

A execução não é apenas sobre definir metas extensas e atribuir orçamentos, é mais sobre a discussão e educação que leva as pessoas a entender melhor o problema e a encontrar uma boa solução. Aprenda a executar! (Veja a Etapa 4 abaixo).

Etapa 3 – Atualizar a Cultura da Empresa; Introduzir Transparência

Preparar um plano de ação para resolver os problemas identificados anteriormente. Aqui estão alguns livros sobre cultura organizacional que eu recomendo:

Uma das coisas que você pode mudar imediatamente é introduzir mais transparência nos seus negócios começando a falar sobre sua estratégia.

  • Em ágil, o termo “transparência” é usado com frequência. Isso não significa que você precisa publicar todos os seus planos na Internet e solicitar que seus concorrentes os revisem. Não, não queremos reduzir as coisas ao absurdo. Mas como você pode pedir aos membros da sua equipe que contribuam quando eles não têm uma imagem clara de onde a empresa está indo.

Pense sobre isso! Na próxima vez em que você falar com sua equipe sobre “objetivos” e “tarefas”, certifique-se de explicar o contexto da estratégia suficientemente bem.

Considere obter mais transparência em outros aspectos – do marketing aos incentivos e recompensas. Não se trata de deixar as pessoas conhecerem seus segredos ou não, mas de construir confiança entre o líder e a equipe.

Etapa 4 – Execução via … Diálogos Socráticos

E a execução? Suponho que você não tenha dificuldades em estabelecer metas de negócios e alinhar planos de ação específicos com essas metas. Espero que você consiga sucesso, mas o que você fará se não conseguir?

  • Você realmente lidera sua equipe ou apenas dá ordens? Olhe para o seu mapa estratégico! Esses vínculos de causa e efeito entre objetivos de negócios são definidos apenas em alto nível (= inútil) ou há um bom entendimento de por que e como sua equipe alcançará esses objetivos?

Esse entendimento é alcançado através das discussões em torno de vários aspectos da estratégia. A execução dessas discussões é outra habilidade que você precisa dominar. Acho o “formato” de diálogo socrático muito útil neste caso:

  • Faça perguntas à sua equipe,
  • Ajude-os a encontrar as respostas e a formular as novas perguntas,
  • Entenda as nuances do desafio e, respectivamente, encontre melhores soluções.

É isso que é execução, é sobre educar sua equipe, não sobre determinar metas de cima para baixo e esperar que os KPIs retornem à zona verde.

Você precisa de um ponto de partida para esses diálogos socráticos? Revise seus planos e compromissos antigos (é muito semelhante à retrospectiva em ágil):

  • As metas acordadas foram alcançadas? O que foi feito bem? Onde pode ser melhorado?
  • Que história os indicadores de desempenho contam hoje?

Um dos melhores livros sobre o tema da execução é “Execução – a disciplina de fazer as coisas” [3]. É um excelente guia da vida real para melhorar o estilo de execução. Antes de ler o livro, recomendo começar com esta curta entrevista [4] com um dos autores – Larry Bossidy – para garantir que o seu estilo de gerenciamento realmente ressoe com as idéias dele.

O assistente on-line ajudará até usuários inexperientes a criar um mapa estratégico profissional com objetivos de negócios, KPIs e iniciativas.

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Etapa 5 – Implementando a Cultura da Excelência Repetitiva

E é isso? Implementamos essas idéias e tudo de repente começa a funcionar corretamente? Ainda não! O que queremos construir não é apenas uma cultura, mas uma cultura de excelência. Essas grandes mudanças não são feitas em um dia … Eu gosto muito desse ditado:

Nós somos o que fazemos repetidamente. Excelência, então, não é um ato, mas um hábito [5].

Pense nos hábitos que existem na sua empresa:

  • Se eles realmente suportam a cultura que você deseja construir?
  • Se seus esforços de liderança criarem os hábitos certos?

Provavelmente, em vez de encontrar outro KPI, é melhor encontrar um hábito fundamental, como discutimos neste neste artigo antes.

Espero que, com essas 5 etapas, você esteja no caminho certo para obter agilidade para o scorecard da sua empresa. É apenas o começo de uma jornada muito interessante (não se esqueça de compartilhar seus pensamentos e histórias de estrada na caixa de comentários abaixo), que espero que não apenas atualize sua abordagem de gerenciamento de desempenho, mas também traga uma cultura de excelência contínua para sua equipe .

Referência

  1. ^ Mapas de estratégia: um guia para começar, Aleksey Savkin, bscdesigner.com
  2. ^ Ações principais: recomendações específicas para encontrá-los, Aleksey Savkin, bscdesigner.com
  3. ^ “Execução: a disciplina de fazer as coisas”, Larry Bossidy, Ram Charam, Random House Lcc, 2003
  4. ^ Larry Bossidy: Entrevista com o Líder do Pensamento, Estratégia + Negócios, 2002
  5. ^ Will Durant, A história da filosofia: as vidas e as opiniões dos maiores filósofos do mundo (1926), somatório das idéias de Aristóteles

Perito em Scorecards | Palestrante | Autor

A BSC Designer é um software de Balanced Scorecard que está a ajudar as empresas a melhor formularem as suas estratégias e a tornarem o processo de execução da estratégia mais tangível com KPIs.

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