Quatro Perspectivas do Balanced Scorecard

As perspectivas do Balanced Scorecard não são apenas os recipientes visuais para os objetivos – eles ajudam a explicar a lógica de causa e efeito da estratégia.

A lógica flui de baixo para cima: objetivos das perspectivas inferiores contribuem para os objetivos de uma perspectiva mais alta.

Fonte: Exemplo de Quatro Perspectivas.

Dando aos consumidores o que eles precisam ( Perspectiva do Cliente) resultados nos resultados financeiros ( Perspectiva Financeira), não vice versa.

Nós mapeamos objetivos de negócio ou “hipóteses educadas”.

O fato de que conectamos um objetivo da “Perspectiva de processos internos” com outro objetivo da Perspectiva do “Cliente” não é uma garantia de que a execução de um objetivo levará ao início bem-sucedido de outro objetivo.

Todos os objetivos são as hipóteses que precisamos confirmar.

Muitos “balanced” scorecards são apenas vários indicadores independentes distribuídos nas quatro perspectivas.

Estes são KPI Scorecards. Eles ajudam a medir muitos aspectos do negócio, mas não esclarecem o que é uma estratégia e como ela será executada.

Alinhe indicadores com os objetivos em seu mapa e certifique-se de que os indicadores não estão dominando seu scorecard.

Os objetivos do negócio devem dominá-lo

As três estratégias genéricas do Balanced Scorecard (ou Porter’s estratégias genéricas similares) são:

• Estratégia de Liderança de Produto (construindo a franquia)
• Estratégia de Intimidade com o Cliente (aumentando o valor do consumidor)
• Estratégia de Excelência Operacional (alcançando excelência operacional)

Uma maneira de formular um objetivo é projetando uma das estratégias genéricas em seus desafios de negócio atuais.

No artigo abaixo, utilizaremos esta técnica com frequência.

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O Balanced Scorecard é normalmente criado por um negócio existente. É uma boa ideia entender antes:

• Do que se trata o negócio,
• Como o valor é criado,
• Quais são os principais custos?

Por exemplo, seguimos esta abordagem ao desenvolver o Balanced Scorecard para o serviço ao consumidor. Começamos ao mapear processos-chave, custos e principais pontos de crescimento. Há um tutorial em vídeo que explica os detalhes.

Um bom objetivo responde a um desafio.

Portanto, para criar um bom objetivo, precisamos analisar o desafio por trás dele:

• Analisar suas razões,
• Possível plano de resposta,
• Soluções alternativas e
• Como todas estas ideias podem ser alinhadas com as estratégias que você já tem.

Esta é uma versão resumida da abordagem da jornada estratégica que discutimos anteriormente.

Resumindo:

• A ideia é que negócios por definição trabalhem para obterem resultados financeiros (o caso da ONG foi discutido separadamente) que levam a necessidade da Perspectiva Financeira.
• Os resultados financeiros são um resultado da resolução dos problemas dos clientes, que é o motivo para termos a Perspectiva do cliente.
• Para satisfazer as necessidades dos clientes, os negócios precisam fazer algo, que é a Perspectiva interna.
• Finalmente, as necessidades dos consumidores, a tecnologia e o ambiente estão constantemente mudando, e é por isto que os negócios precisam atualizar suas habilidades regularmente; eles precisam aprender novos conceitos e esquecer menos ideias úteis. Esta é a Perspectiva de Aprendizado e Crescimento.

Vamos começar com as variações do quadro original do Balanced Scorecard. Por exemplo, algumas empresas adicionam uma perspectiva de “Recursos” ou renomeiam as perspectivas.

Se a lógica de causa e efeito permanecer intocada, podemos dizer que ainda estamos falando de um Balanced Scorecard. Com certeza, há alguns experimentos que não têm muito a ver com um K&N Balanced Scorecard, como por exemplo, o scorecard da Tesco ou um scorecard com 12 perspectivas.

Perspectiva Financeira. Como deve funcionar para organizações sem fins lucrativos, como distribuir objetivos financeiros, nem todas as métricas relacionadas a finanças devem ser colocadas aqui.

Perspectiva do Cliente. Clientes internos e externos. Formulando o problema de um cliente, não o que a organização quer dos clientes. Medindo percepção.

Perspectiva Interna. Análise de temas estratégicos. Ligando objetivos internos ao que os clientes querem. O perigo de indicadores binários.

Aprendizado e Crescimento. Melhorando habilidades e capacidades. Trabalhando na cultura. Como quantificar e medir objetivos intangíveis como treinamento de liderança.

• Desenvolver novas fontes de renda ao criar novos produtos e serviços. Esta é primeiramente uma projeção da estratégia de Liderança de Produto.
• Melhorar rentabilidade atual ao trabalhar na proposta de valor do cliente. Esta é primeiramente uma projeção da estratégia de Valor do Cliente.

• Otimização de recursos ao diminuir custos, compartilhar recursos e tecnologias entre departamentos, ou alcançar resultados econômicos ao expandir a produção. Esta é uma projeção da estratégia Excelência de Operação.

A palavra “financeira” no nome da perspectiva pode parecer confusa para organizações sem fins lucrativos. Estas organizações não querem resultados financeiros.

Ainda assim, as organizações sem fins lucrativos possuem stakeholders; por exemplo, os membros da comunidade que fundou a organização. Neste caso, a perspectiva financeira na verdade é a perspectiva de “Interesses dos Stakeholders” ou perspectiva de “Sucesso”. Em vez de mapear objetivos financeiros, mapearemos seus objetivos sociais, culturais ou políticos.

Como devemos distribuir os objetivos financeiros?

Imagine que o CEO de uma empresa de desenvolvimento de software decidiu “Cortar custos de desenvolvimento em 15% até o fim do ano”.

Vamos dividir este objetivo em componentes…

Aqui está o que de fato temos aqui:

• Objetivo: “Cortar custos de desenvolvimento”
• Métrica: “Economia anual, %”
• Alvo: 15%

Como, por exemplo, os desenvolvedores de software “verão” este objetivo?

A hipótese pode ser que eles podem contribuir para a economia de custo ao aumentar a eficácia dos testes de software e, como resultado, diminuir o número de testadores necessários. O objetivo no scorecard será formulado como:

• “Diminuir o número de testadores em 30%”

(a) Colocá-lo na Perspectiva “Financeira” – isto pode ser confuso já que não tem nada a ver com finanças, ou ao menos os desenvolvedores de software não o percebem desta forma.(b) Renomear a perspectiva “Financeira” como “Interesses dos Stakeholders” como fizemos para organizações sem fins lucrativos e colocar o objetivo ali. Isto faz mais sentido.

(c) Colocá-lo na Perspectiva do “Cliente” já que o CEO é um dos clientes “internos”.

(d) Colocá-lo na Perspectiva “interna”. Isto não funcionará para mim. Eu concordaria em mapear na perspectiva interna algo como “implementar testes automatizados” que ajude com o objetivo “Diminuir o número de testadores” das outras perspectivas.(e) Colocá-lo na Perspectiva de “Aprendizado e Crescimento”. Em relação à anterior, aqui podemos mapear alguns objetivos de apoio como “Pesquisar formas de otimizar os testes” mas não o objetivo “Diminuir número de testadores” em si.

Por que mapeamos objetivos estratégicos? Eles não são óbvios?

Sim, eles são, mas:

A prioridade de um objetivo em relação a outro pode ser diferente em casos específicos.

Por exemplo, pode não haver pontos de crescimento para desenvolver novas fontes de renda (seu time não tem os recursos para isto ou os stakeholders estão dispostos a focar apenas no produto principal).

Uma organização deve priorizar sua estratégia adequadamente e, mais importantemente, a organização deve explicar estas prioridades aos seus funcionários. É por isto que desenhamos um mapa de estratégias.

E quanto a outros objetivos do domínio financeiro como “otimização de dívidas”? Ele deve estar na perspectiva financeira ou em outro lugar?

A natureza financeira deste objetivo o torna confuso.

Uma boa pergunta a fazer é se isto é o que os seus stakeholders querem do seu negócio

Eu aposto que os stakeholders querem ver um negócio financeiramente estável, mas é provável que eles não se importem com (e não tenham nenhum controle sobre) instrumentos financeiros específicos.

Eu sugeriria mapear um objetivo como ¨otimização de dívidas¨ na perspectiva Interna, enquanto a conexão deste objetivo com a perspectiva financeira possa ser algum objetivo mais abrangente, como “Melhorar estabilidade financeira.”

Outro exemplo é o objetivo “Arrecadar Fundos” para uma organização sem fins lucrativos. Ele deve estar na perspectiva dos stakeholders ou em outro lugar?

Minha lógica, neste caso, é que os fundos arrecadados não são o resultado final desejado para a organização sem fins lucrativos. Embora este objetivo pareça financeiro, ele não pertence à perspectiva de Interesses dos Stakeholders, mas à perspectiva do Consumidor (pense nos parceiros que poderão agir quando tiverem fundos suficientes) ou à perspectiva Interna.

Aqui estão dois erros típicos:

• O conceito do “cliente” é limitado apenas para os usuários finais, ignorando clientes internos e parceiros.
• Estrategistas tendem a confundir as necessidades dos clientes com o que a organização quer que os clientes sejam.

E quanto a clientes potenciais?

Eles não estão pagando pelo produto ainda… acontece que:

• O critério para ser um consumidor nem sempre é a troca monetária e
• O serviço fornecido nem sempre é tão óbvio (pense em redes sociais como o Facebook e os problemas que elas resolvem).

A definição de cliente da Wikipédia funciona melhor neste caso – um cliente é um recipiente do que é fornecido pelo vendedor.

E quanto aos parceiros?

Vamos dar uma olhada mais de perto no relacionamento que uma organização geralmente tem com seus parceiros:

• Eles fazem alguns anúncios voltados para seus parceiros,
• Eles organizam conferências para os parceiros,
• Eles trabalham para manter relacionamentos a longo prazo.

Parece familiar?

Parceiros são os clientes da organização também.

E quanto aos departamentos que não lidam com os usuários finais?

Vamos olhar para a unidade de TI de um negócio, por exemplo. Eles geralmente não interagem com usuários finais diretamente, mas ainda assim, possuem muitos clientes – internos.

O scorecard para TI estará focado em servir estes clientes internos.

Isto é crucial para a perspectiva do Cliente.

Mapeie aqui o que seus clientes querem de seu negócio mas não o que seu negócio quer deles.

Vamos tentar este objetivo: “Aumentar presença no mercado”

Do que se trata tudo isto? Uma empresa quer que seus produtos sejam mais visíveis no mercado. Esta é a aspiração do cliente? Não exatamente; um cliente nunca formularia isto desta forma!

Vamos dar uma olhada neste objetivo do ponto de vista do cliente.

Eu sou um cliente e estou procurando bons produtos para resolver meus desafios. Estou tentando encontrar o produto, mas não estou satisfeito com as opções que tenho. Após algumas horas de pesquisa, estou feliz por finalmente encontrar o produto que atende às minhas necessidades. Eu queria que fosse mais fácil encontrar um produto tão bom!

Compare dois pontos de vista:

• Empresa: “Aumentar a presença no mercado.”
• Cliente: “O produto parece ser a melhor solução para o problema ABC.“

Parece um truque mental, mas funciona.

Os objetivos formulados do ponto de vista do cliente são mais realistas; sua essência não está escondida por trás do jargão do negócio.

Onde deve estar o foco de sua organização? Isto depende muito do seu modelo de negócio e condições de mercado atuais.

Tim O’Reilly compartilhou uma análise detalhada de estratégias para startups ³, incluindo Blitzscaling. Veja o AirBnb, por exemplo: eles obviamente focaram no market share, executando as estratégias antes que seus concorrentes os copiassem na Europa. O que é uma boa estratégia para um modelo de negócio mais clássico? Levando em consideração que a aquisição do cliente custa 5-25 vezes mais ⁴ que retenção do cliente, o que sugeriria tentar alcançar excelência na retenção dos clientes primeiro.

Volte para os estágios da jornada do cliente e analise as taxas de conversão entre estes estágios:

• Descubra o que está funcionando corretamente e o que precisa ser melhorado.
• Analise onde seu produto ganha e perde para a concorrência.

O resultado de tal análise será uma hipótese que você pode formular na Perspectiva do cliente. Por exemplo, você pode detectar que seus prospectivos usuários não estão convertendo sendo muito bem convertidos em usuários pagantes. É assim que você vê seu desafio.

Veja esta hipótese do ponto de vista do cliente.

Novos clientes querem ter uma “Primeira experiência de produto impecável.” Este pode ser um bom objetivo para a perspectiva do Cliente. Desenvolveremos este exemplo mais tarde na perspectiva Interna abaixo.

O problema com os objetivos da Perspectiva do Cliente é que eles são normalmente vagos e difíceis de medir.

Os clientes querem:

• “Produtos Melhores,”
• “Produtos de Alta Qualidade,”
• “Produtos Fáceis de Usar”

– estes são bons objetivos, mas são difíceis de quantificar na forma em que são apresentados agora.

A solução é quantificar a percepção do objetivo.

Vamos tomar o objetivo “Produto Fácil de Usar” como um exemplo. Podemos criar um critério de objetivo de facilidade de uso, mas não é isto o que os usuários finais precisam. O truque é entender como os clientes percebem este objetivo. Discutimos algumas formas de abordar este desafio quando estávamos falando sobre métricas de complexidade.

• A facilidade de uso do produto pode ser percebida como a experiência de produto nos dois minutos em que o cliente está experimentando o produto pela primeira vez.

Quando formulado desta forma, o desafio da medida começa a se tornar mais tangível.

Em vez de medir o vago contexto de “facilidade”, podemos focar nos passos específicos que levam o consumidor a descobrir o valor do produto.

Outro exemplo típico de como o serviço é percebido é a satisfação do consumidor na área de saúde ⁵.

Os clientes dão melhores notas para os médicos que são mais atenciosos, em vez de aqueles que puderam fornecer uma melhor solução médica.

O motivo é óbvio: os pacientes não reconhecem um bom serviço do ponto de vista médico, mas eles reconhecem excelência no cuidado em geral. A qualidade percebida pelos usuários finais é importante. Além disso, devemos lembrar de outros stakeholders. No caso da área de saúde, estes serão os médicos, organizações profissionais e reguladores. Sua percepção de qualidade será diferente. Algumas destas ideias foram refletidas no scorecard de um hospital.

O mais importante:

Certifique-se de que os objetivos da Perspectiva interna estão ligados aos objetivos da perspectiva do Cliente.

Em outras palavras, você está fazendo algo dentro do seu negócio, mas não porque você pode, mas porque é sua suposição que isto levará à satisfação das necessidades dos clientes.

Vamos dar uma olhada mais de perto nestes objetivos, por exemplo, “Inovar produtos existentes.”

Acho que qualquer organização deseja inovar, mas a aspiração
à inovação não significa que a organização está pronta para inovar. O desafio pode ser encontrar os recursos necessários, alinhar inovações com as necessidades dos clientes, ou simplesmente ter novas ideias suficientes para tentar.

Se a maioria das empresas está ouvindo os consumidores, isto não significa que você precisa seguir sua estratégia. Provavelmente, sua solução para resolver o mesmo desafio será completamente diferente.

Roberto Verganti ilustrou esta ideia em “Steve Jobs and Management by Meaning” ⁶:

“A abordagem da Apple à inovação com certeza não é focada no usuário: eles não escutam os usuários, mas fazem propostas a eles.”

Como você vai escutar seus clientes? Você o fará no estilo da Apple?

Nós descobrimos que nosso desafio estava entre a interface do produto e um atendimento ao consumidor eficaz.

Focamos nossos objetivos internos em dois desafios:

• Tornar o produto mais fácil de começar a utilizar (anti-complexidade foi um dos principais temas no desenvolvimento do produto).
• Alcançar excelência nos tutoriais do produto (agora temos tutoriais em vídeo para todos os recursos do produto).

Um exemplo clássico é a Empresa Mcdonalds com seu foco em excelência de operação. Eles estão indo bem em termos de serviço ao consumidor ou produto, mas com certeza não são 5 estrelas da Michelin em termos de qualidade de alimento.

A estratégia de uma organização não deve focar em apenas um tema? Sim, mas ter este foco não significa esquecer dos outros desafios. Este foco em certos temas estratégicos significa que a organização faz algo muito bem (operações na Mcdonalds) e outros temas devem estar em um bom nível que seja aceitável para os clientes.

Um indicador binário é um que possui dois valores possíveis, é uma caixa de seleção com dois estados – “não selecionada” e “selecionada”.

Por exemplo, o objetivo “Implementar CRM” pode ser medido por um indicador binário. Nós implementamos o CRM? A resposta pode ser “sim” ou “não”. O problema com indicadores binários é que eles não nos dão muito controle sobre o que está acontecendo. Sua função é limitada a informar o time sobre o fato de que algo foi alcançado ou não iniciado ainda.

O indicador é um instrumento de medida para um objetivo. Se temos um indicador binário, isto significa que seu objetivo correspondente não é ambicioso o suficiente. Pense fora da caixa e formule um objetivo parecido, como por exemplo: “Engajar com Consumidores Eficazmente”. A ferramenta específica (um CRM) virá e irá, enquanto sua intenção de interagir melhor com os consumidores estará se desenvolvendo.

O objetivo “Implementar CRM” não é ambicioso o suficiente para um scorecard estratégico.

Converta objetivos de curto prazo em iniciativas.

Veja o novo objetivo, “Engajar com Clientes Eficazmente”. A métrica binária “Implementar CRM” faz sentido agora? Não, precisamos focar na métrica de engajamento. A métrica de engajamento mostrará como o novo CRM foi utilizado para melhorar o comportamento do cliente. E quanto a “Implementar CRM” – se não for estratégico o suficiente para estar no Balanced Scorecard, onde devemos colocá-lo então?

A resposta é simples: na documentação de suporte ou nas iniciativas alinhadas com o objetivo.

Para sobreviver no longo prazo, uma empresa não pode apostar em seus bens tangíveis – os computadores que utilizamos agora estarão fora de linha em breve, a tecnologia que utilizamos será disruptada, até mesmo os imóveis do negócio mudarão seu papel – imagine que mais funcionários preferem trabalhar remotamente e mais reuniões são feitas online.

Na perspectiva de Aprendizado e Crescimento, focamos nos aspectos intangíveis do negócio – habilidades do nosso time e nossa cultura.

O componente cultural na perspectiva de Aprendizado e Crescimento está aqui para ajudar a propagar as melhores práticas dentro da empresa.

Por exemplo, um dos objetivos da Perspectiva de Aprendizado e Crescimento pode ser promover e implementar no DNA da empresa:

• Melhorias contínuas por meio do ciclo Planejar-Fazer-Checar-Agir or
• Implementar uma cultura de medição de performance apropriada.

Pare de utilizar métricas de processo assim:

• Uma métrica de entrada típica para treinamento é o número de horas que os estudantes passam treinando ou o orçamento alocado.
• Uma métrica de saída típica é a pontuação no exame.

Eu espero que você esteja querendo resolver um desafio e, ainda mais, espero que este desafio esteja em seu mapa estratégico antes de você decidir realizar o treinamento.

Se o desafio estava em seu mapa estratégico, então podemos tentar quantificá-lo. Por exemplo, foi a alta taxa de rotatividade entre os melhores funcionários que fez você pensar que o arsenal de liderança do seu time precisava ser revisado? Ótimo, se o treinamento foi um sucesso, acho que podemos esperar que o valor da taxa de rotatividade baixe.

A mesma coisa acontece com as métricas de tendência.

A métrica número de horas de treinamento não funciona para mim. Dê-me algo que assegurará o sucesso do treinamento. Apenas um detalhe rápido: A motivação intrínseca é um dos fatores de sucesso para o treinamento de soft skills. O seu time tem este tipo de motivação? O seu time preparou uma lista de desafios típicos que eles queiram discutir com o treinador?

A medição é fácil se você mapeou os objetivos corretamente:

• Os objetivos da Perspectiva de Aprendizado e Crescimento irão contribuir para a performance de tendência dos objetivos da perspectiva Interna.
• A performance de resultado dos objetivos da perspectiva Interna irá contribuir para a performance de tendência dos objetivos da perspectiva do Cliente.
• Finalmente, a performance de resultado dos objetivos do cliente irá contribuir para the os objetivos dos stakeholders.

Este é um fluxo natural da performance que discutimos no artigo Scorecard 101.

Obviamente, pode haver mais métricas de tendência em todos os níveis que fornecerão outros pontos de vistas sobre a performance dos objetivos.

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Aqui está uma compilação das perguntas mais frequentes sobre o Balanced Scorecard e KPIs. Espero que minhas respostas ajudem você a entender bem este quadro. Se você perguntar para um profissional sobre o Balanced Scorecard, em 95% dos casos, você escutará que se trata de “equilibrar” Indicadores-Chave de Performance em 4 perspectivas. Com estas ideias errôneas, as pessoas começam a implementar a abordagem, falham e chegam à conclusão de que o Balanced Scorecard não é para elas.

O que é um Balanced Scorecard?

A resposta mais breve é que é um quadro de execução de estratégias. Tendo isto em vista, precisamos entender que não há um acordo universal, nem sobre o que é estratégia ou sobre as formas de monitorar sua execução.

Às vezes o Balanced Scorecard é definido como uma forma de articular estratégias, traduzi-las ao nível dos funcionários e assegurar de que estas ideias sejam executadas com sucesso.

É “Balanced Scorecard” ou “balanced score card?”

A forma correta de escrever é “Balanced Scorecard” ou “BSC.” Forma incorreta: balanced scorecard (letras minúsculas), Balanced Score Card, BSc, bsc.

Quem são os autores do Balanced Scorecard?

A ideia foi sugerida pela primeira vez no início dos anos 90 pelos Drs. Robert Kaplan e David Norton. O site do Instituto do Balanced Scorecard é um ponto de referência obrigatório para informações históricas, assim como para conselhos práticos sobre o BSC.

Quem o utiliza?

Qualquer organização possui uma estratégia, mesmo pequenos negócios e indivíduos, então com algumas modificações, o Balanced Scorecard pode ser utilizado por qualquer organização, incluindo organizações sem fins lucrativos. De acordo com um estudo do Gartner Group, mais de 50% das grandes organizações adotaram o Balanced Scorecard.

Por que os negócios o utilizam?

A raiz do problema é que a imagem estratégica nas mentes dos principais gestores não é a mesma que a imagem nas mentes dos funcionários no nível de linha. Estudos do relatório do Balanced Scorecard Collaborative mostram que mais de 95% dos funcionários não entendem a estratégia de uma organização. Isto leva as organizações a uma execução menos eficaz e eficiente.

O Balanced Scorecard sugere uma solução para este problema ao alinhar os objetivos dos níveis superiores com ações do nível de linha, tornando assim o processo de execução de estratégia mais rastreável.

Aqui, temos mais fatos sobre o Balance Scorecard que mostram como ele é popularmente utilizado e que problemas ele resolve.

Ele se trata de Indicadores-Chave de Performance (KPIs)?

Em suas versões anteriores, ele parecia mais um quatro de medição de performance onde as medidas (não necessariamente os indicadores-chave de performance) tinham um papel importante. Agora as medidas são responsáveis por rastrear a execução estratégica, mas eu diria que a parte principal é um mapa estratégico com objetivos de negócio conectados por ligações de causa e efeito. As métricas ainda estão ali, mas não são o objetivo principal do jogo.

Quais são os princípios chave do Balanced Scorecard?

Eu estou simplificando, mas na minha opinião, estes são os três princípios mais importantes:

1. Relacionamento de causa e efeito entre objetivos
2. Mostrar como o valor do consumidor é criado e como ele está ligado aos objetivos da organização
3. Alinhar medidas e iniciativas com objetivos

Encontre uma revisão mais detalhada neste artigo.

Qual é o processo do Balanced Scorecard?

Ele varia de negócio para negócio e de consultor para consultor. Aqui está um que recomendamos para a execução da estratégia em geral e para o Balanced Scorecard especificamente.

E se uma empresa possui um Balanced Scorecard com muitos KPIs mas sem um mapa estratégico?

Balanced Scorecard é uma palavra que está na moda. E como qualquer palavra que está na moda, é inevitável que haja alguma confusão. Um conjunto de mais de 100 KPIs não é um Balanced Scorecard; é um scorecard de KPI. Seria mais correto chamar estas ferramentas de negócio de dashboard ou simplesmente de scorecard. Aqui, a diferença entre um dashboard e um scorecard é explicada.

Há outras abordagens parecidas com o Balanced Scorecard?

Executivos de empresas sempre utilizam uma combinação de várias ferramentas. Há diretrizes que abordam o problema do planejamento estratégico e execução: Hoshin Kanri, 7-S, OKRs, Geração de Modelo de Negócio (veja o livro escrito por Yves Pigneur e Alexander Osterwald). E com certeza, há muitas outras ferramentas de apoio como SWOT, gap analysis, avaliação de risco, etc. Na prática, sempre há uma mistura de diferentes ferramentas de negócio.

Eu preciso de um software para trabalhar com o Balanced Scorecard?

Na minha opinião, a resposta é sim. Senão, você corre o risco de desperdiçar mais tempo no design do BSC e pode enfrentar problemas de motivação. Veja nosso guia do consumidor para softwares de execução estratégica.

Uma pequena observação: antes de chegar nas ferramentas de automação, você precisa ter certeza de sua estratégia e objetivos de negócio.

Qual o maior desafio do Balanced Scorecard? Como você pode resolvê-lo?

De acordo com nossas enquetes informais, o maior desafio é a motivação para começar e continuar a utilizar o Balanced Scorecard. Neste artigo discutimos como resolver o problema. Outro grande desafio é encontrar as medidas de performance apropriadas (veja a próxima pergunta).

Como você pode encontrar os KPIs corretos para o scorecard?

Primeiro, é uma boa ideia entender a diferença entre métricas, medidas e KPIs. O maior erro seria pegar os indicadores de performance de uma lista na internet. Em vez disto, foque nos objetivos do negócio e os indicadores aparecerão naturalmente. Aqui está o processo para os KPIs que recomendamos.

O que a alinhamento (cascading) do Balanced Scorecard significa?

A ideia da alinhamento estratégico (no caso do Balanced Scorecard, também se chama “alinhamento”) se trata de traduzir os objetivos de maior nível para os níveis mais baixos (e vice-versa). A ideia é que a alinhamento seja feita com os objetivos da empresa, não com os KPIs. Aqui, você encontrará exemplos de algumas abordagens típicas para a alinhamento.

Como utilizar o Balanced Scorecard para …?

Não há regras específicas para nichos de negócio específicos. As ideias que os estrategistas utilizam para uma empresa de varejo são parecidas com as ideias que eles utilizarão para um hotel. Ainda assim, ter alguns exemplos é sempre uma boa ideia. Temos alguns aqui.

• Há quatro perspectivas. A necessidade de utilizar esta ordem exata e este número de perspectivas pode ser provada na prática.
• A lógica de causa e efeito é crucial. O Aprendizado e Crescimento contribuem para a perspectiva Interna, a perspectiva Interna contribui para a do Cliente, a perspectiva do Cliente contribui para a perspectiva de Interesses dos Stakeholders.
• A perspectiva do Stakeholder é uma alternativa mais segura para a perspectiva Financeira. A perspectiva do Stakeholder funcionará melhor para uma organização sem fins lucrativos assim como para a alinhamento do scorecard.

• A perspectiva do Cliente serve para mapear as necessidades dos clientes. Um erro típico é fazer o mapeamento das aspirações da empresa em relação aos seus clientes.
• Objetivos da perspectiva Interna devem apoiar os objetivos do Cliente. Em outras palavras, sua organização precisa resolver problemas que importam para seus clientes, não só resolver problemas.
• Perspectiva de Aprendizado e crescimento. Inclui objetivos para ativos intangíveis como habilidades e cultura. Estes objetivos são cruciais para a sobrevivência da empresa no longo prazo.

No contexto do planejamento estratégico, existem dois tipos de estruturas:

• Estruturas de execução da estratégia. Como o Balanced Scorecard para a estratégia geral e a estrutura OKR mais leve para desafios específicos.
• Estruturas de formulação de estratégias. SWOT, Three Horizons, Constraints Analysis, PESTEL, Gap Analysis, etc. que ajudam as organizações a gerar novas ideias.

Confira a tabela de comparação para as estruturas de planejamento estratégico.