복잡한 전략적 계획을 여러 사업 부문과 이해관계자와 함께 실적표, 목표, KPI, 위험, 발의로 세분화하여 구현하는 방법을 배우십시오. 전략 배포의 실질적인 예시를 탐색해 보십시오.
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왜 전략이 실패하는가, 그리고 어떻게 더 잘할 수 있는가?
연구에 따르면 대부분의 전략이 성공적으로 실행되지 않습니다. 자세히 조사한 결과, 실패한 전략의 비율에 대한 구체적인 추정치와 “실패”로 간주할 사항은 여전히 논의의 대상입니다. 분명한 것은 다음과 같습니다:
- 전략은 꼭 잘못된 전략적 선택 때문에 실패하는 것이 아닙니다 — 대부분의 경우, 실행이 증가하는 불확실성과 복잡성 속에서 무너집니다.
조직들이 전략을 실행하는 데 어려움을 겪는 이유는 무엇일까요?
근본 원인은 전략적 계획의 복잡성이 증가하고 있기 때문입니다.
이 복잡성은 변동성이 크고 모호하며 불확실한 비즈니스 환경(VUCA), 거버넌스, 위험 및 규정 준수(GRC)의 역할 증가, 그리고 점점 더 복잡한 요구사항을 가진 이해관계자들의 참여로 인해 발생합니다.
목표는 모든 전략의 양자입니다. 목표는 조직의 포부를 공식화하는 데 도움을 줍니다. 더 복잡한 환경에서는 목표가 다른 방식으로 작용하기 시작합니다.
다음은 환경의 복잡성이 조직의 목표에 영향을 미치는 몇 가지 징후입니다:
- 많은 전략적 목표가 있지만, 일부는 불명확하고 모호하며, 그 의미에 대해 100% 합의가 없습니다
- 때로는 특정 목표가 전체 전략에 어떻게 기여하는지 설명하기 어렵습니다
- 목표 간의 원인과 결과 연결이 명확하지 않습니다
일반적인 상황에서는 목표와 관련된 대부분의 문제를 정량화할 방법, 예를 들어 성과 지표를 찾는 것으로 해결할 수 있습니다. 그러나 도전 과제가 복잡해짐에 따라 정량화를 제대로 수행하기가 어려워지고, 관찰 결과가 수치화되더라도 그것이 이해관계자들에게 창출된 가치와 연결되는 것이 명확하지 않습니다.
조직이 이 경우에 직면하는 도전 과제는 다음과 같습니다:
- 많은 목표가 제대로 정량화되지 않았다
- 귀하의 팀은 KPI를 추적하지만, 실제로 이해관계자에게 어떤 가치를 창출하는지는 명확하지 않습니다
- 근본 원인이 명확하지 않음 – 대시보드에 빨간색 영역에 있는 지표들이 있지만, 귀하의 팀이 이에 대해 무엇을 할 수 있는지 명확하지 않습니다
- 성능 데이터가 일관되는지 불분명합니다
외부 환경의 불확실성과 복잡성이 증가함에 따라 조직이 미래의 변화에 대처하는 방식에 영향을 미칩니다:
- 외부 요인 및 경쟁자 분석이 불규칙하며 일상적으로 수행하는 것과 일치하지 않습니다
- 귀 조직은 더 회복력이 있어야 한다는 필요성을 인식하고 있으나, 공식적인 시나리오 및 위험 완화 계획이 없습니다
- 귀하의 팀은 사이버 보안이나 디지털 전환과 같은 새로운 도전에 대한 구체적인 전략이 없습니다
복잡성 증가의 영향을 인식하는 또 다른 방법은 전략이 어떻게 논의되고 보고되는지를 살펴보는 것입니다.
다음의 도전 과제 중 하나를 발견하면 귀 조직은 전략적 계획 접근 방식을 조정해야 합니다:
- 전략 보고 및 검토가 시간 소모적입니다; 전략을 1년에 한 번 검토하는데, 대부분의 경우 오래된 느낌이 듭니다
- 공식적인 전략이 없음 – 귀하의 조직이 어디에 있는지, 무엇을 해야 하고 왜 해야 하는지에 대한 다양한 의견이 있으며, 그 의견들은 일관되지 않습니다
- 맥락 정보 없음 – 목표에 대해 몇몇 사람만 이해하고 설명할 수 있는 중요한 점이 항상 있습니다
전략적 선택이 명확할 때조차도 많은 조직이 이를 일관되고 조정된 행동으로 전환하는 데 어려움을 겪습니다.
문제는 역량 격차입니다. 대부분의 조직에 존재하지만, 일이 무너지기 시작할 때까지 종종 눈치채지 못하는 것입니다: 이니셔티브가 정체되고, 진행 상황이 제대로 추적되지 않으며, 팀이 정렬을 잃습니다.
또 다른 프레임워크를 도입하는 것으로는 이 문제를 해결할 수 없습니다.
실제 문제는 팀이 전략 프로세스의 기초인 가치 기반 전략 분해와 성과 측정에 대한 명확성이 부족하다는 것입니다. 이 이해가 없으면 고차원적인 아이디어가 실제 실행과 분리된 상태로 남게 됩니다.
우리는 전략 실행 워크숍에서 이 역량 격차를 직접 해결합니다. 이곳에서 팀은 전략을 구조적이고 측정 가능하며 일치된 행동으로 전환하는 방법을 배웁니다.
해결책은 무엇입니까?
우리는 미래 대비와 전략적 회복력의 주요 요소를 분석했습니다. 가장 중요한 요소 중 하나는 적응력입니다. 아래에서는 오늘날의 요구와 미래의 도전에 맞게 전략 실행을 보다 적응 가능하고 효과적으로 만드는 구체적인 단계를 설명합니다.
1단계. 전략 핵심 생성
개념적 수준에서 전략은 지속 가능한 이점을 창출하기 위해 조직이 내리는 선택으로 구성됩니다. 이러한 선택은 다음에 의해 형성됩니다:
- 이해관계자와 그들의 요구에 대한 이해,
- 시장 내 제품이나 서비스의 포지셔닝, 그리고
- 고객 확보 및 유지 전략을 포함한 비즈니스 모델.
실질적 수준에서 이러한 선택은 먼저 다음에 투영됩니다:
- 고급 전략: 조직의 사명, 비전 및 가치.
- 이해관계자: 비전을 달성할 때 만족시키는 관련 당사자들.
다음 단계에서는 이러한 선택을 조직의 모든 수준에서 구현하는 작업을 계속할 것입니다.
2단계. 전략을 평가표로 계단식으로 전개하기
일단 고위급 전략과 이해관계자가 정의되면, 논리적인 질문은 다음과 같습니다:
- 이 미션과 비전을 실제로 어떻게 구현할 것인가?
- 이해관계자의 요구를 어떻게 만족시킬 것인가?
- 선택한 비즈니스 모델을 어떻게 실행할 것인가?
이 질문들에 대한 답은 항상 복잡합니다… 전략 배포에서 이 복잡성에 접근하기 위해, 우리는 전략을 여러 개의 전략 평가표로 계단식으로 전개할 것입니다.
전략 계단식 전개는 특정 조직에 맞게 조정되어야 합니다. 예를 들어:
- 조직도를 따라 각 비즈니스 엔티티에 전용 평가표를 작성하거나,
- 이해관계자, 그들의 요구 및 가치 창출 메커니즘을 중심으로 계단식 평가표를 구성합니다.
우리가 사용하는 모듈식 전략 아키텍처는 다양한 유형의 프레임워크를 결합할 수 있게 해줍니다. 일부 평가표는 K&N 균형성과표나 성과 기반 관리의 구조를 따를 수 있으며, 다른 것들은 보다 기능적으로 OKR을 사용할 수 있습니다.
전략 및 전략 실행 교수인 Jeroen De Flaneer가 설명한 바와 같이:
목표를 다음 조직 수준에 맞게 더 작은 조각으로 나누십시오. 당신에게 가장 효과적인 모델을 선택하십시오.
3단계. 기능성 평가표 생성
전략 평가표 외에도 여러 지원 또는 기능성 평가표가 필요합니다.
기능성 평가표는 다음을 위해 사용됩니다:
- 전략이 기존 규정을 준수하여 실행되도록 보장하기 위한 GRC (지배구조, 위험, 및 준수).
- 경쟁 분석, 외부 요인 분석, 또는 이해관계자 분석을 통해 비즈니스 환경을 모니터링합니다.
- 인사관리, 사이버 보안, 품질, 재난 복구 및 기타 기능을 통해 비즈니스 활동의 적절한 운영을 보장합니다.
전략적 평가표와 기능성 평가표 사이에서 선택에 어려움을 겪고 있습니까?
Playing to Win 전략 프레임워크의 공동 저자인 Roger Martin 교수는 유용한 기준을 제공합니다:
“선택의 반대가 명백히 어리석다면, 그것은 전략적 선택이 아니라 운영 명령입니다.”
따라서 전략적 선택은 전략 평가표에 속하고, 운영 명령은 기능성 평가표에 매핑되어야 합니다. 예를 들어, 은행 및 보험 제공자와 같은 금융 기관은 법적으로 비즈니스 연속성 계획을 갖추어야 합니다. 이 경우, 그 계획은 전략적 선택이 아니라 운영 명령이며 기능성 평가표에 매핑되어야 합니다.
4단계. 고차원 목표 분해하기
한번만 실적표의 구조가 정의되면, 우리는 전략을 분해하여 더 구체적인 구성 요소로 나눕니다:
- 목표와 하위 목표
- 측정 기준 또는 KPI
- 위험
- 발의 또는 실행 계획
전략 분해는 알고리즘적 프로세스가 아니며 각 특정 사례에 맞춰 조정되어야 합니다. 하지만 많은 전략 실행 프레임워크 (예: 균형성과표, 변화 아젠다, 승리를 위한 전략)들은 일련의 가이드 질문으로 형성될 수 있는 공통의 분해 기준을 공유합니다.
처음 두 가지 질문은 현재와 원하는 상태 사이의 차이를 분석하는 데 기반을 두고 있습니다:
- 우리는 지금 어디에 있습니까? 현재 상태에 대한 평가입니다.
- 우리의 열망은 무엇입니까? 이해관계자 분석, 외부 요인, 경쟁 환경 및 기타 관련 통찰력에 의해 형성된 바람직한 미래 상태입니다.
다음 두 가지 질문은 이 간격을 행동과 촉진자 측면에서 어떻게 해결할 수 있는지를 이상화하는 데 도움을 줍니다:
- 무엇을 해야 합니까? 현재 상태에서 원하는 미래 상태로 나아가기 위해 무엇을 해야 합니까?
- 주요 촉진자는 무엇입니까? 필요한 능력, 시스템, 자원은 무엇입니까?
이 질문들을 사용하면 특정 목표와 발의를 형성할 때 명확한 원인과 결과 논리를 유지할 수 있습니다.
목표를 측정 기준으로 수량화할 때는 다음과 같습니다:
- 구동 (또는 선행) 지표뿐만 아니라 결과 (또는 후행) 지표,
- 항상 추적하는 지표 (예: “고객 만족도” 또는 “반복 문제 비율”), 그리고
- 이정표 완료 정도를 반영하는 지표 (예: “연락된 고객 비율”).
별도의 기사에서는 성능 측정 프레임워크를 설정하는 방법에 대해 자세히 논의했습니다.
5단계. 실적표 조정하기
전략 배포를 완료하기 위해, 종합적인 전략을 형성하도록 실적표를 연결하거나 조정하십시오. 연결은 데이터나 맥락을 기반으로 할 수 있습니다.
시스템에는 전략 조정을 위한 별도의 단계가 포함되어 있지만, 실제로는 조정이 다른 단계에 통합되어야 합니다:
- 성과 지표와 이해관계자 가치를 정량화하는 데 사용되는 지표 간의 데이터 연결.
- 식별된 외부 요인과 대응 전략 간의 맥락적 연결.
- 계층화된 실적표 간의 직접적인 데이터 연결.
전략 실행
전략 구현이 완료되면, 전략 실행으로 넘어갑니다:
- 직원들이 기대되는 목표를 달성하기 위해 이니셔티브를 시작합니다.
- KPI는 최신 데이터로 업데이트됩니다.
- 개별 목표의 성과와 전체 성과가 계산됩니다.
- 이해관계자들에게 자동 알림, 보고서, 대시보드 및 전략 지도를 통해 정보가 제공됩니다.
실행 로드맵 및 일정
BSC Designer를 전략 실행 플랫폼으로 사용하는 일반적인 전략 배포 로드맵에는 다음 단계가 포함됩니다:
- 초기 탐색 – 초기 메커니즘 학습.
- 파일럿 – 2-3 개의 사업 부서에 구현; 실적표로의 계단식 확장; 목표와 KPI로의 분해.
- 확장 – 전략적 계획을 위한 내부 표준 수립 및 더 많은 사업 부서 참여.
아래는 각 단계의 세부 사항과 예상 타임라인입니다.
타임라인: 6-12개월.사용자 참여: 성숙도 수준에 따라.
예상 결과:
전략 구현의 일반적인 함정들
고객이 전략을 구현하는 것을 돕는 동안, 우리는 특정한 반패턴을 관찰했습니다:
이러한 전략은 종종 고위 관리자에 의해 형성된 진공 상태에서 존재합니다. 구현될 때, 사람들이 실제로 사용하지 않는 제품이 만들어지는 것을 자주 목격합니다. 성공적인 전략은 항상 이해관계자와의 활발한 접촉을 유지합니다.
SMART 기준은 훌륭한 목표 설정 프레임워크입니다; 그러나, SMART 목표 형식은 높은 수준의 불확실성, 변동성, 복잡성을 다루는 전략적 계획에서는 효과적이지 않습니다.
이해관계자의 필요는 일반적으로 광범위하고, 열망적인 목표로 표현됩니다. 이러한 목표에 대한 효과적인 작업을 시작하려면, 이를 보다 구체적이고 실행 가능한 부분으로 분해하는 것이 중요합니다.
외부적으로, 회사의 비전과 미션에 맞춘 하나의 일관된 전략을 갖는 것이 이상적으로 보일 수 있습니다. 내부적으로는, 단일 전략은 협력이 부족하며, 새로운 입력과 하위 전략으로 업데이트하는 것이 어려워집니다. 대신, 정렬된 평가표를 기반으로 전략 아키텍처를 채택하는 것을 고려하십시오.
스프레드시트 및 프레젠테이션 소프트웨어로 전략을 자동화하는 것은 계산의 일관성, 유지 가능성 및 데이터 보안에 한계를 의미합니다. BSC Designer와 같은 전문 전략 실행 소프트웨어는 이러한 모든 기능을 ‘즉시’ 제공합니다. 우리는 여기에서 전략 자동화의 모든 일반적인 문제를 논의했습니다.
전략 실행 시스템 사용 예시
복잡한 전략을 여러 사업 부문에 걸쳐 관리해야 하는 과제에 직면한 가상의 회사 XYZ 에코 그룹의 사례를 통해 전략 실행 시스템의 사용 방법을 설명합니다. 이 회사는 Excel 스프레드시트를 사용하는 임시방편적 접근 방식이 더 이상 지속 가능하지 않다는 사실을 인식하게 되었습니다.
- XYZ 에코 그룹: 전략 실행 사례
추가 예시:
우리 조직에 효과가 있을까요?
전략 구현 시스템은 조직의 규모에 구애받지 않습니다.
- 최고의 결과는 전략적 계획의 도전 과제가 더 두드러지는 기업 그룹이나 비즈니스 유닛 수준에서 시작됩니다.
- 기업 수준에서는 표준화된 전략 계획 접근 방식을 확립하여 시스템이 추가 가치를 제공합니다.
BSC Designer 플랫폼은 자동화된 전략 구현 접근 방식과 결합하여 다양한 산업의 많은 조직들을 지원했습니다. 여기에 BSC Designer에 대한 독립 사용자 리뷰가 있는 웹사이트 G2의 일부 인용문이 있습니다:
KPI:
- “조직의 전략과 일치하는 성과 지표의 생성 및 관리를 용이하게 합니다.”
- “실제 KPI 값과 예상 KPI 값 간의 차이를 모니터링하고 조정합니다.”
- “진행 상황의 명확한 시각화, 쉬운 목표 설정 및 추적, 지속적인 개선 문화를 조성합니다.”
전략 맵:
- “자동적으로 매력적이고 포괄적인 전략 맵을 생성합니다.”
- “복잡한 전략을 단일 페이지에 제시합니다.”
전략적 계획:
- “팀워크를 촉진하고 공통 전략을 향해 목표를 정렬합니다.”
- “전략을 효과적으로 전달하는 데 크게 도움이 되었습니다.”
- “임원 수준의 토론 및 의사 결정을 위한 기업 전략을 준비합니다.”
- “회사의 전략을 구현하고 모니터링하는 데 강력합니다.”
- “전략 계획 후속 조치를 위한 주요 통제 원천으로 사용됩니다.”
전략 구현:
- “균형성과표를 매핑하고 추적하는 데 도움이 되는 도구입니다.”
- “핵심 전략, 미션 및 비전 선언문, 설정된 전략적 목표 간의 연결을 개발합니다.”
- “균형성과표를 정기적으로 작동시키는 문제를 해결합니다.”
- “균형성과표를 개발하고 유지하는 과정을 원활하고 쉽게 만듭니다.”
- “간단한 구조에서 복잡한 BSC 구조까지 모든 필요한 기능을 제공합니다.”
전략 구현 시스템 – PDF 브로셔 다운로드다음 단계는 무엇입니까?
전략 구현 시스템 사용 시작:
Alexis는 BSC Designer의 CEO이자 수석 전략 컨설턴트로서 전략적 계획 분야에서 20년 이상의 경력을 가지고 있습니다. 응용 수학 및 정보 기술 배경을 바탕으로 전략 및 성과 관리에 강력한 분석적이고 시스템 지향적인 관점을 제공합니다. Alexis는 기업이 전략을 실질적으로 구현할 수 있도록 돕는 “5단계 전략 구현 시스템”을 개발했습니다. 그는 산업 컨퍼런스에서 정기적으로 연설하며, 전략 및 성과 관리에 관한 100개 이상의 기사와 “10단계 KPI 시스템”이라는 책을 저술했습니다. 그의 작업은 자주 학술 연구에서 인용됩니다.