복잡한 전략적 계획을 여러 사업 부문과 이해관계자와 함께 실적표, 목표, KPI, 위험, 발의로 세분화하여 구현하는 방법을 배우십시오. 전략 배포의 실질적인 예시를 탐색해 보십시오.
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왜 전략이 실패하는가, 그리고 어떻게 더 잘할 수 있는가?
연구에 따르면 대부분의 전략이 성공적으로 실행되지 않습니다. 자세히 조사한 결과, 실패한 전략의 비율에 대한 구체적인 추정치와 “실패”로 간주할 사항은 여전히 논의의 대상입니다. 분명한 것은 다음과 같습니다:
- 전략은 꼭 잘못된 전략적 선택 때문에 실패하는 것이 아닙니다 — 대부분의 경우, 실행이 증가하는 불확실성과 복잡성 속에서 무너집니다.
조직이 전략을 실행하는 데 어려움을 겪는 이유는 무엇입니까?
근본 원인은 전략적 계획의 복잡성이 증가하고 있기 때문입니다.
이 복잡성은 불안정하고 모호하며 불확실한 비즈니스 환경(VUCA), 거버넌스, 위험, 컴플라이언스(GRC)의 역할 증대, 그리고 점점 더 복잡한 요구사항을 가진 이해관계자의 참여로 인해 발생합니다.
목표는 모든 전략의 기본 단위입니다. 목표는 조직의 열망을 구체화하는 데 도움을 줍니다. 더 복잡한 환경에서는 목표가 다른 방식으로 작동하기 시작합니다.
다음은 환경의 복잡성이 조직의 목표에 영향을 미치는 징후입니다:
- 여러 개의 전략적 목표가 있지만, 그 중 일부는 불분명하고 모호하며, 그 의미에 대해 100% 합의가 이루어지지 않음
- 때로는 특정 목표가 전체 전략에 어떻게 기여하는지 설명하기 어렵습니다
- 목표 간의 원인과 결과 연결이 명확하지 않습니다
일반적인 상황에서는 목표와 관련된 대부분의 문제를 정량화할 방법, 예를 들어 성과 지표를 찾는 것으로 해결할 수 있습니다. 그러나 도전 과제가 복잡해짐에 따라 정량화를 제대로 수행하기가 어려워지고, 관찰 결과가 수치화되더라도 그것이 이해관계자들에게 창출된 가치와 연결되는 것이 명확하지 않습니다.
조직이 이 경우에 직면하는 도전 과제는 다음과 같습니다:
- 많은 목표가 제대로 정량화되지 않았다
- 귀하의 팀은 KPI를 추적하지만, 실제로 이해관계자에게 어떤 가치를 창출하는지는 명확하지 않습니다
- 근본 원인이 명확하지 않음 – 대시보드에 빨간색 영역에 있는 지표들이 있지만, 귀하의 팀이 이에 대해 무엇을 할 수 있는지 명확하지 않습니다
- 성능 데이터가 일관되는지 불분명합니다
외부 환경의 불확실성과 복잡성이 증가함에 따라 조직이 미래의 변화에 대처하는 방식에 영향을 미칩니다:
- 외부 요인 및 경쟁자 분석이 불규칙하며 일상적으로 수행하는 것과 일치하지 않습니다
- 귀 조직은 더 회복력이 있어야 한다는 필요성을 인식하고 있으나, 공식적인 시나리오 및 위험 완화 계획이 없습니다
- 귀하의 팀은 사이버 보안이나 디지털 전환과 같은 새로운 도전에 대한 구체적인 전략이 없습니다
복잡성 증가의 영향을 인식하는 또 다른 방법은 전략이 어떻게 논의되고 보고되는지를 살펴보는 것입니다.
다음의 도전 과제 중 하나를 발견하면 귀 조직은 전략적 계획 접근 방식을 조정해야 합니다:
- 전략 보고 및 검토가 시간 소모적입니다; 전략을 1년에 한 번 검토하는데, 대부분의 경우 오래된 느낌이 듭니다
- 공식적인 전략이 없음 – 귀하의 조직이 어디에 있는지, 무엇을 해야 하고 왜 해야 하는지에 대한 다양한 의견이 있으며, 그 의견들은 일관되지 않습니다
- 맥락 정보 없음 – 목표에 대해 몇몇 사람만 이해하고 설명할 수 있는 중요한 점이 항상 있습니다
전략적 선택이 명확하더라도, 많은 조직이 이를 일관되고 체계적인 행동으로 전환하는 데 어려움을 겪고 있습니다.
문제는 바로 역량 격차입니다. 이는 대부분의 조직에 존재하지만, 일이 제대로 진행되지 않기 시작할 때까지 종종 인식되지 않습니다. 이니셔티브가 중단되고, 진행 상황이 제대로 추적되지 않으며, 팀이 정렬을 잃게 됩니다.
또 다른 프레임워크를 도입한다고 해서 이 문제가 해결되지는 않습니다.
진짜 문제는 팀이 전략 프로세스의 기반—가치 기반 전략 분해와 성과 측정—에 대한 명확성이 부족하다는 점입니다. 이러한 이해가 없으면, 상위 수준의 아이디어는 실제 실행과 분리된 상태로 남게 됩니다.
저희는 전략 실행 워크숍에서 이 역량 격차를 직접적으로 해결합니다. 이 워크숍에서 팀은 전략을 구조화되고, 측정 가능하며, 정렬된 행동으로 전환하는 방법을 배우게 됩니다.
해결책은 무엇일까요?
우리는 미래 대응력과 전략적 회복력의 주요 요인을 분석했습니다. 그중 가장 중요한 요소 중 하나는 적응력입니다.
아래에는 귀하의 전략 실행을 오늘날의 요구와 미래의 도전에 모두 적응력 있고 효과적으로 만들기 위한 구체적인 단계를 제시합니다.
1단계. 전략 핵심 생성
개념적 수준에서 전략은 지속 가능한 이점을 창출하기 위해 조직이 내리는 선택으로 구성됩니다. 이러한 선택은 다음에 의해 형성됩니다:
- 이해관계자와 그들의 요구에 대한 이해,
- 시장 내 제품이나 서비스의 포지셔닝, 그리고
- 고객 확보 및 유지 전략을 포함한 비즈니스 모델.
실질적 수준에서 이러한 선택은 먼저 다음에 투영됩니다:
- 고급 전략: 조직의 사명, 비전 및 가치.
- 이해관계자: 비전을 달성할 때 만족시키는 관련 당사자들.
다음 단계에서는 이러한 선택을 조직의 모든 수준에서 구현하는 작업을 계속할 것입니다.
2단계. 전략을 평가표로 전개하기
고수준의 전략과 이해관계자가 정의되면, 논리적인 질문들은 다음과 같습니다:
- 이 사명과 비전을 실제로 어떻게 구현합니까?
- 이해관계자의 요구를 어떻게 충족합니까?
- 선택된 비즈니스 모델을 어떻게 실행합니까?
이 질문들에 대한 답변은 항상 복잡합니다… 전략 실행에서 이러한 복잡성에 접근하기 위해, 전략을 전개하여 여러 개의 전략 평가표로 나누겠습니다.
전략 전개는 특정 조직에 맞게 조정되어야 합니다. 예를 들어:
- 조직도를 따라 각 사업 단위별로 전용 평가표를 생성하거나,
- 이해관계자, 그들의 요구, 가치 창출 메커니즘을 중심으로 전개된 평가표를 구성할 수 있습니다.
우리가 사용하는 모듈형 전략 아키텍처는 다양한 유형의 프레임워크를 결합할 수 있도록 합니다—일부 평가표는 K&N 균형성과표나 성과기반관리의 구조를 따를 수 있으며, 보다 기능 중심의 다른 평가표는 OKR을 사용할 수 있습니다. 평가표로의 전략 전개는 수동으로 수행하거나 AI를 통해 자동화할 수 있습니다.
Jeroen De Flaneer 전략 및 전략 실행 교수는 다음과 같이 언급했습니다:
목표를 다음 조직 수준에서 더 작은 단위로 분해하십시오. 본인에게 가장 적합한 모델을 선택하십시오.
3단계. 기능성 스코어카드 생성
전략 평가표 외에도 여러 개의 지원 또는 기능성 평가표가 필요합니다.
기능성 평가표는 다음과 같은 용도로 사용됩니다:
- 거버넌스, 위험, 컴플라이언스, 정책 실행 등 전략이 기존 규정을 준수하며 이행되는지 확인하기 위해 사용합니다.
- 경쟁 분석, 외부 요인 분석 또는 이해관계자 분석 등 비즈니스 환경을 모니터링하기 위해 사용합니다.
- HR, 사이버보안, 품질, 재해 복구 및 기타 기능 등 비즈니스 활동의 적절한 운영을 보장하기 위해 사용합니다.
전략 평가표와 기능성 평가표 중에서 선택이 어려우신가요?
Playing to Win 전략 프레임워크의 공동 저자인 Roger Martin 교수는 유용한 기준을 제시합니다:
“어떤 선택의 반대가 명백히 어리석다면, 그것은 전략적 선택이 아니라 운영적 필수사항입니다.”
따라서 전략적 선택은 전략 평가표에 포함하고, 운영적 필수사항은 기능성 평가표에 연결해야 합니다. 예를 들어, 은행이나 보험사와 같은 금융 기관은 법적으로 비즈니스 연속성 계획을 갖추어야 합니다. 이 경우 해당 계획은 전략적 선택이 아니라 운영적 필수사항이며, 기능성 평가표에 연결해야 합니다.
4단계. 상위 목표 분해하기
실적표의 구조가 정의되면, 우리는 전략을 구체적인 구성 요소로 분해합니다:
- 목표 및 하위 목표
- 지표 또는 KPI
- 위험
- 발의 또는 실행 계획
전략 분해는 알고리즘적 절차가 아니며, 각 사례에 맞게 조정되어야 합니다. 하지만 다양한 전략 실행 프레임워크(예: 균형성과표, 변화 아젠다, 승리를 위한 전략)는 일련의 가이드 질문으로 공식화할 수 있는 공통의 분해 기준을 공유합니다.
처음 두 질문은 현재 상태와 목표 상태 간의 격차를 분석하는 데 기반합니다:
- 현재 우리는 어디에 있습니까? 현재 상태에 대한 평가입니다.
- 우리의 바람은 무엇입니까? 이해관계자 분석, 외부 요인, 경쟁 환경 및 기타 관련 인사이트에 의해 형성된 바람직한 미래 상태입니다.
다음 두 질문은 이 격차를 행동과 추진 요인 측면에서 어떻게 해소할 수 있을지 이상화하는 데 도움을 줍니다:
- 무엇을 해야 합니까? 현재 상태에서 바람직한 미래 상태로 이동하기 위해 무엇을 해야 합니까?
- 핵심 추진 요인은 무엇입니까? 어떤 역량, 시스템, 자원이 필요합니까?
이러한 질문을 활용하면 구체적인 목표와 발의를 수립할 때 명확한 원인-결과 논리를 유지할 수 있습니다.
목표를 지표로 수치화할 때 다음과 같은 지표들이 있습니다:
- 주도(또는 선행) 지표, 그리고 결과(또는 후행) 지표,
- 지속적으로 추적하는 지표(예: “고객 만족도”, “반복 문제 비율”)와,
- 마일스톤 달성도를 반영하는 지표(예: “연락한 고객 비율”)가 있습니다.
별도의 글에서 성능 측정 프레임워크 설정 방법에 대해 자세히 논의하였습니다.
5단계. 실적표 조정하기
전략 배포를 완료하기 위해, 종합적인 전략을 형성하도록 실적표를 연결하거나 조정하십시오. 연결은 데이터나 맥락을 기반으로 할 수 있습니다.
시스템에는 전략 조정을 위한 별도의 단계가 포함되어 있지만, 실제로는 조정이 다른 단계에 통합되어야 합니다:
- 성과 지표와 이해관계자 가치를 정량화하는 데 사용되는 지표 간의 데이터 연결.
- 식별된 외부 요인과 대응 전략 간의 맥락적 연결.
- 계층화된 실적표 간의 직접적인 데이터 연결.
전략 실행
전략 구현이 완료되면, 전략 실행으로 넘어갑니다:
- 직원들이 기대되는 목표를 달성하기 위해 이니셔티브를 시작합니다.
- KPI는 최신 데이터로 업데이트됩니다.
- 개별 목표의 성과와 전체 성과가 계산됩니다.
- 이해관계자들에게 자동 알림, 보고서, 대시보드 및 전략 지도를 통해 정보가 제공됩니다.
실행 로드맵 및 일정
BSC Designer를 전략 실행 플랫폼으로 사용하는 일반적인 전략 배포 로드맵에는 다음 단계가 포함됩니다:
- 초기 탐색 – 초기 메커니즘 학습.
- 파일럿 – 2-3 개의 사업 부서에 구현; 실적표로의 계단식 확장; 목표와 KPI로의 분해.
- 확장 – 전략적 계획을 위한 내부 표준 수립 및 더 많은 사업 부서 참여.
아래에서 각 단계의 세부 사항과 예상 일정을 확인하실 수 있습니다.
타임라인: 6-12개월.사용자 참여: 성숙도 수준에 따라.
예상 결과:
전략 실행에서 흔히 발생하는 실수
고객의 전략 실행을 지원하면서, 우리는 다음과 같은 몇 가지 대표적인 문제점을 관찰하였습니다:
이러한 전략들은 종종 최고 경영진이 만든 진공 상태에서 존재합니다. 실제로 구현될 때, 사람들이 실제로 사용하지 않는 제품이 만들어지는 것을 자주 목격합니다. 성공적인 전략은 항상 이해관계자와의 적극적인 접촉을 유지합니다.
SMART 기준은 훌륭한 목표 설정 프레임워크입니다. 그러나 SMART 목표 형식은 불확실성, 변동성, 복잡성이 높은 전략적 계획 수립에는 효과적이지 않습니다.
이 문제는 모호한 SMART 스타일의 목표를 명확한 열망, 목표, 발의, 그리고 측정 가능한 결과로 세분화함으로써 해결할 수 있습니다. 예를 들어, “디지털 존재감 강화”라는 목표를 의미 있는 KPI가 포함된 구체적인 목표로 전환할 수 있습니다. 자세한 방법은 이 실행 예시에서 확인할 수 있습니다.
전략은 단순한 계획 수립과 다릅니다. 프로젝트 관리 역량도 중요하지만, 전략은 더 높은 수준의 불확실성 속에서 작동하며, 별도의 도구와 역량이 필요합니다. 이러한 역량의 차이를 인식하는 조직일수록 필요한 기술을 개발하고 전략을 성공적으로 실행할 가능성이 높습니다.
저희는 전략 실행 워크숍을 통해 이러한 역량 차이를 해소할 수 있도록 지원하고 있습니다.
이해관계자의 요구는 보통 광범위하고 포괄적인 목표로 표현됩니다. 이러한 목표에 효과적으로 접근하려면 구체적이고 실행 가능한 부분으로 분해하는 것이 중요합니다.
외부에서는 회사의 비전과 미션에 일치하는 단일하고 통합된 전략이 이상적으로 보일 수 있습니다. 하지만 내부적으로는 일관된 전략이 협업을 저해하며, 새로운 인풋이나 하위 전략을 반영하기가 어렵습니다. 대신 정렬된 평가표에 기반한 전략 아키텍처 도입을 고려해보는 것이 좋습니다.
스프레드시트 및 프레젠테이션 소프트웨어로 전략을 자동화하는 것은 계산의 일관성, 유지보수성, 데이터 보안에 한계가 있음을 의미합니다. BSC Designer와 같은 전문 전략 실행 소프트웨어는 이러한 기능을 모두 ‘즉시’ 제공합니다. 전략 자동화의 전형적인 과제들에 대해 모두 논의한 바 있습니다.
전략 실행 시스템 활용 예
모든 분야와 조직은 고유한 전략적 과제에 직면합니다 — 의료 제공자, 호스피탈리티 그룹, 제조 회사, 금융 기관 등 모두 마찬가지입니다. 그러나 전략을 연계하고 실행하는 핵심 원칙은 동일하게 적용됩니다.
공공 부문 & 정부
증거 기반 실적 평가
— 국가 세무 당국(아프리카)
지역 책임성 향상
— 도로 기관(아프리카)
규제 감독을 위한 전략 전개
— 데이터 보호 기관(유럽)
금융 & 투자
KPI 채점 기준
— 금융 기관(아시아)
공유 실적표 구조
— 투자 지주 그룹(GCC)
포트폴리오 모니터링 체계
— VC 회사(미국)
위험 결정과 상품 결과 연계
— 보험사(미국)
교육 & 연구
5개년 전략 실행
— 대학교(GCC)
보건 의료 & 생명 과학
임상 및 지원 기능 정렬
— 의료 기관(미국)
환경 & 산업 운영
전략 및 KPI 통합
— 통합 수도 사업자(LATAM)
모듈형 전략 시스템
— 산업 여과 회사(유럽)
자동화된 실적 평가
— 환경 모니터링 기관(아시아)
에너지 & 엔지니어링
그룹 전략 시스템
— 에너지 지주(아시아)
KPI 준수 관리
— 전기 엔지니어링 회사(LATAM)
통합 보고 체계
— 다분야 엔지니어링 회사(GCC)
다수 현장 운영 거버넌스
— 건설 자재 회사(유럽)
수직 & 수평 정렬
— 통합 석탄 채굴 회사(아시아)
기업 & 서비스
다중 자산 실적 시스템
— 호텔 그룹(GCC)
다층 정렬
— 기업 그룹(GCC)
전략 및 위험 모델
— 3PL 물류 제공업체(멕시코)
KPI와 인센티브 연계
— 식품 생산업체(LATAM)
공유 전략 모델
— 부동산 그룹(아프리카)
SLA 실적표 복제
— 통신 제공업체(유럽)
전문 & 컨설팅 서비스
정책 관리 자동화
— 컨설팅 회사(아프리카)
ROI 기반 전략 실행
— 디지털 전환 컨설팅(GCC)
비영리 & NGO
RBM 연계 전략 시스템
— 비영리 단체(GCC)
상위 전략적 목표를 체계적인 평가표, KPI, 발의, 위험으로 변환함으로써 조직은 이러한 접근 방식을 각자의 내용에 맞게 조정하고 복잡한 전략을 효과적으로 실행할 수 있습니다.
우리 조직에 효과가 있을까요?
전략 실행 시스템은 조직의 규모에 관계없이 적용할 수 있습니다.
- 최고의 결과는 전략적 계획의 과제가 더욱 두드러지는 기업 그룹 또는 사업부 수준에서부터 나타납니다.
- 기업 차원에서는 시스템이 전략적 계획에 대한 표준화된 접근 방식을 제공함으로써 추가적인 가치를 제공합니다.
BSC Designer 플랫폼과 이를 자동화하는 전략 실행 접근법은 다양한 산업 분야의 많은 조직에 도움을 주었습니다. 다음은 BSC Designer에 대한 독립적인 사용자 리뷰 사이트인 G2에서 발췌한 인용문입니다:
KPI:
- “조직의 전략에 부합하는 성과 지표의 생성 및 관리를 용이하게 합니다.”
- “실제 KPI 값과 예상 KPI 값 간의 불일치를 모니터링하고 조정합니다.”
- “진행 상황에 대한 명확한 시각화, 목표 설정 및 추적의 용이성, 지속적인 개선 문화를 조성합니다.”
전략 맵:
- “자동적으로 시각적으로 뛰어나고 포괄적인 전략 맵을 생성합니다.”
- “복잡한 전략을 한 페이지에 제시합니다.”
전략적 계획:
- “팀워크를 촉진하고 목표를 공통 전략에 맞춥니다.”
- “전략을 효과적으로 전달하는 데 큰 도움이 되었습니다.”
- “임원급 논의 및 의사결정을 위한 기업 전략을 준비합니다.”
- “기업의 전략을 실행하고 모니터링하는 데 강력합니다.”
- “전략적 계획 후속 관리를 위한 주요 통제 수단으로 사용됩니다.”
전략 실행:
- “균형성과표를 매핑하고 추적하는 데 유용한 도구입니다.”
- “핵심 전략, 미션 및 비전 선언문, 그리고 설정된 전략적 목표 간의 연결을 개발합니다.”
- “균형성과표를 정기적으로 운영하는 데 따른 과제를 해결합니다.”
- “균형성과표를 개발하고 유지하는 과정을 유연하고 쉽게 만듭니다.”
- “간단한 구조부터 복잡한 BSC 구조까지 필요한 모든 기능을 제공합니다.”
전략 실행 시스템 – PDF 브로셔 다운로드다음 단계는 무엇입니까?
전략 구현 시스템 사용 시작:
Alexis Savkin은 시니어 전략 컨설턴트이자 BSC Designer, 균형성과표 플랫폼의 CEO입니다. 그는 응용 수학 및 정보 기술을 배경으로 20년 이상의 경력을 보유하고 있습니다. Alexis는 “전략 실행 시스템”의 저자입니다. 그는 전략 및 성과 측정에 관한 100편 이상의 기사를 출판했으며, 정기적으로 업계 행사에서 강연하고, 그의 연구는 자주 학술 연구에서 인용됩니다.