여러 비즈니스 부서와 이해관계자가 참여하는 복잡한 전략 계획을 실적표, 목표, KPI, 위험, 이니셔티브로 계층화하여 구현하는 방법을 배우십시오. 전략 배포의 실용적인 예를 탐색하십시오.
이론적 근거: 전략을 실행하기 위한 시스템이 필요한 이유
연구에 따르면 대부분의 전략은 성공적으로 실행되지 않습니다. 자세한 조사를 통해, 실패한 전략의 비율에 대한 구체적인 추정치와 “실패”로 간주해야 할 것이 여전히 논의의 대상입니다. 분명한 것은 다음과 같습니다:
- 전략 실패의 이유 중 하나는 부실한 설명과 실행으로, 효과적인 전략 커뮤니케이션 및 실행이 이루어지지 않는다는 것입니다.
왜 조직은 전략을 배포하는 데 어려움을 겪을까요?
근본 원인은 전략적 계획의 복잡성이 증가하고 있다는 것입니다.
이 복잡성은 변동성, 모호성, 불확실성이 높은 비즈니스 환경(VUCA), 거버넌스, 위험 및 준법감시(GRC)의 증가하는 역할, 그리고 점점 더 복잡해지는 요구사항을 가진 더 많은 이해관계자의 참여에 의해 촉진됩니다.
목표는 모든 전략의 양자입니다. 목표는 조직의 포부를 공식화하는 데 도움이 됩니다. 더 복잡한 환경에서는 목표가 다르게 작용하기 시작합니다.
다음은 환경의 복잡성이 조직의 목표에 영향을 미친다는 몇 가지 징후입니다:
- 많은 전략적 목표가 있지만, 그 중 일부는 불명확하고 애매하며, 그 의미에 대해 100% 합의가 없습니다
- 때로는 특정 목표가 전체 전략에 어떻게 기여하는지 설명하기 어렵습니다
- 목표 간의 원인과 결과 연결이 명확하지 않습니다
일반적인 상황에서는, 목표와 관련된 대부분의 문제는 이를 정량화할 방법을 찾아 해결할 수 있습니다. 예를 들어, 성과 지표를 찾는 것과 같습니다. 도전 과제가 복잡해질수록 정량화를 제대로 수행하기 어려우며, 관찰 내용을 수치화하더라도 이해관계자에게 창출되는 가치와의 연결이 명확하지 않습니다.
조직이 이 경우에 직면하는 도전 과제는 다음과 같습니다:
- 많은 목표가 제대로 정량화되지 않았습니다
- 귀하의 팀은 KPI를 추적하지만, 실제로 이해관계자에게 어떤 가치를 창출하는지는 명확하지 않습니다
- 근본 원인이 명확하지 않음 – 대시보드에 빨간색 영역에 있는 지표들이 있지만, 귀하의 팀이 이에 대해 무엇을 할 수 있는지 명확하지 않습니다
외부 환경의 불확실성과 복잡성 증가는 조직이 미래 변화에 대처하는 방식에 영향을 미칩니다:
- 외부 요인 및 경쟁자 분석이 불규칙하며 일상 활동과 일치하지 않습니다
- 귀 조직은 더 회복력이 있어야 한다는 필요성을 인식하고 있으나, 공식적인 시나리오 및 위험 완화 계획이 없습니다
- 귀하의 팀은 사이버 보안이나 디지털 전환과 같은 새로운 도전에 대한 구체적인 전략이 없습니다
복잡성 증가의 영향을 인식하는 또 다른 방법은 전략이 어떻게 논의되고 보고되는지를 살펴보는 것입니다.
다음의 도전 과제 중 하나를 발견하면 귀 조직은 전략적 계획 접근 방식을 조정해야 합니다:
- 전략 보고 및 검토가 시간 소모적입니다; 전략을 1년에 한 번 검토하는데, 대부분의 경우 오래된 느낌이 듭니다
- 공식적인 전략이 없음 – 귀하의 조직이 어디에 있는지, 무엇을 해야 하고 왜 해야 하는지에 대한 다양한 의견이 있으며, 그 의견들은 일관되지 않습니다
- 맥락 정보 없음 – 목표에 대해 몇몇 사람만 이해하고 설명할 수 있는 중요한 점이 항상 있습니다
개선의 두 가지 방향
이러한 이론을 염두에 두고, 개선을 위한 두 가지 방향이 있습니다:
- 전략 설명 및 실행에 대한 현재 접근 방식을 수정합니다.
- Excel/PowerPoint에서 전문 플랫폼으로 전환하여 현재 도구 모음을 수정합니다.
출발점: 전략 계획
전략 실행의 일반적인 출발점은 전략 계획입니다. 이 용어의 의미는 조직에 따라 다르며, 다음과 같은 범위가 있습니다:
- 일반적인 포부 (예: “특정 분야에서 최고가 되기“)
또는
- 이해관계자의 요구, 경쟁 환경, 외부 요인에 대한 분석 및 일반 목표 정의를 포함한 상세한 전략.
전략 계획을 실행하고 성공적인 전략 실행을 보장하려면 아래 단계를 따르십시오.
1단계. 전략 핵심 만들기
전략 배포는 전략의 두 가지 기본 측면을 포착하는 것으로 시작됩니다:
- 고급 전략: 조직의 사명, 비전 및 가치.
- 이해관계자: 비전을 달성할 때 그들의 이익을 만족시키는 관련 당사자들.
팀은 내부 이해관계자에 속합니다. 전략 수립의 성공, 그리고 나중에 전략 배포 및 실행은 그들의 전략 참여 정도에 달려 있습니다. 전략 소유자로서 5-10%가 활동하고, 15-30%가 전략 실행에 기여하는 협력적 전략 수준을 목표로 하십시오.
2단계. 전략을 실적표로 전개하기
고차원 전략과 이해관계자가 정의되면, 논리적인 질문은 다음과 같습니다:
- 이 사명과 비전을 실제로 어떻게 구현할 것인가?
- 이해관계자의 요구를 어떻게 만족시킬 것인가?
이 질문에 대한 답은 항상 복잡합니다… 전략 실행의 복잡성을 다루기 위해, 우리는 전략을 여러 전략 실적표로 전개할 것입니다.
전략 전개는 알고리즘적이지 않으며, 특정 조직에 맞춰져야 합니다. 전략에 대한 접근 방식에 따라 회사는 다음과 같이 할 수 있습니다:
- 조직도를 따르거나,
- 각 사업체에 대한 전용 실적표를 만들거나,
- 이해관계자, 그들의 요구 및 가치 창출 메커니즘을 중심으로 실적표를 전개하여 조직합니다.
전략 및 전략 실행 교수인 Jeroen De Flaneer가 설명했듯이: “목표를 다음 조직 수준을 위한 작은 조각으로 나누십시오. 당신에게 가장 잘 맞는 모델을 선택하십시오.”
3단계. 기능적 실적표 만들기
전략 실적표 외에도 여러 개의 지원 또는 기능적 실적표가 필요합니다.
기능적 실적표는 다음을 위해 사용됩니다:
- 전략이 기존 규정을 준수하여 실행되도록 보장하기 위한 GRC (거버넌스, 위험, 및 컴플라이언스)
- 사업 환경을 모니터링하기 위한 경쟁 분석, 외부 요인 분석 또는 이해관계자 분석
- 비즈니스 활동의 적절한 운영을 보장하기 위한 인사, 사이버 보안, 품질, 재해 복구 및 기타 기능
4단계. 고차원 목표 분해
실적표의 프레임 구조가 정의되면, 우리는 전략을 분해하여 보다 구체적인 구성 요소로 나눌 수 있습니다:
- 목표 및 하위 목표
- 측정지표 또는 KPI
- 위험
- 이니셔티브 또는 실행 계획
실적표의 측정지표를 정의할 때에는 다음과 같습니다:
- 선행 (또는 주도) 지표와 결과 (또는 후행) 지표,
- 항상 추적하는 지표 (예: “고객 만족도” 또는 “반복 문제 비율”), 그리고
- 이정표 완료 정도를 반영하는 지표 (예: “연락한 고객 비율”).
별도의 글에서 우리는 성과 측정 프레임워크 설정에 대해 자세히 논의했습니다.
5단계. 실적표 조정하기
전략 배포를 완료하기 위해, 종합적인 전략을 형성하도록 실적표를 연결하거나 조정하십시오. 연결은 데이터나 맥락을 기반으로 할 수 있습니다.
시스템에는 전략 조정을 위한 별도의 단계가 포함되어 있지만, 실제로는 조정이 다른 단계에 통합되어야 합니다:
- 성과 지표와 이해관계자 가치를 정량화하는 데 사용되는 지표 간의 데이터 연결.
- 식별된 외부 요인과 대응 전략 간의 맥락적 연결.
- 계층화된 실적표 간의 직접적인 데이터 연결.
전략 실행
전략 구현이 완료된 후, 우리는 전략 실행으로 넘어갑니다:
- 직원들은 기대되는 목표를 달성하기 위해 이니셔티브를 시작합니다.
- KPI는 최신 데이터로 업데이트됩니다.
- 개별 목표의 성과와 전체 성과가 계산됩니다.
- 이해관계자들은 자동 알림, 보고서, 대시보드 및 전략 지도를 통해 정보를 받습니다.
실행 로드맵 및 일정
BSC Designer를 전략 실행 플랫폼으로 사용하는 일반적인 전략 배포 로드맵에는 다음 단계가 포함됩니다:
- 초기 탐색 – 초기 메커니즘 학습.
- 파일럿 – 2-3 개의 사업 부서에 구현; 실적표로의 계단식 확장; 목표와 KPI로의 분해.
- 확장 – 전략적 계획을 위한 내부 표준 수립 및 더 많은 사업 부서 참여.
아래에는 각 단계의 세부 사항과 예상 일정이 나와 있습니다.
일정: 1-2주.
타임라인: 6-12개월.사용자 참여: 성숙도 수준에 따라.
예상 결과:
전략 실행의 일반적인 함정
고객의 전략 강화를 돕는 과정에서 우리는 특정한 반패턴과 함정을 관찰했습니다.
이러한 전략은 종종 고위 관리자에 의해 만들어진 진공 상태에서 존재합니다. 실행될 때, 우리는 사람들이 실제로 사용하지 않는 제품의 생성 과정을 자주 목격합니다. 성공적인 전략은 항상 이해관계자와의 활발한 접촉을 유지합니다.
SMART 기준은 훌륭한 목표 설정 프레임워크이지만, SMART 목표 형식은 높은 수준의 불확실성, 변동성, 복잡성을 다루는 전략적 계획에서는 효과적이지 않습니다.
이해관계자의 요구는 일반적으로 광범위하고 포부적인 목표로 표현됩니다. 이러한 목표에 대해 효과적인 작업을 시작하려면, 이를 더 구체적이고 실행 가능한 부분으로 분해하는 것이 중요합니다.
외부에서는 회사의 비전과 미션에 따라 단일하고 일관된 전략을 갖는 것이 이상적으로 보일 수 있습니다. 그러나 내부적으로는 단일 전략은 협력이 부족하며, 새 입력과 하위 전략으로 업데이트하는 것이 어렵습니다. 대신 정렬된 실적표에 기반한 전략 아키텍처를 고려하십시오.
스프레드시트 및 프레젠테이션 소프트웨어로 전략을 자동화하면 계산의 일관성, 유지 관리, 데이터 보안에 제한이 있다는 것을 의미합니다. BSC Designer와 같은 전문 전략 실행 소프트웨어는 이러한 기능을 모두 ‘기본 제공’합니다. 우리는 모든 일반적인 전략 자동화의 도전 과제를 여기서 논의했습니다.
전략 실행 시스템 사용 예시
우리는 가상의 회사인 XYZ Eco Group의 예를 들어 전략 실행 시스템의 사용법을 설명합니다. 이 회사는 여러 사업 부문에 걸친 복잡한 전략을 감독하는 도전에 직면했으며, 엑셀 스프레드시트를 사용한 임시 방편 접근 방식이 더 이상 지속 가능하지 않다는 것을 깨달았습니다.
- XYZ Eco Group: 전략 실행의 예
더 많은 예시:
우리 조직에 적합할까요?
전략 실행 시스템은 조직의 규모에 구애받지 않습니다. 최고의 ROI 결과는 중소기업(SMB) 및 기업 그룹 또는 비즈니스 유닛 수준에서 관찰되며, 이곳에서 전략적 계획의 과제가 더욱 두드러집니다. 대기업 수준에서는 전략적 계획에 대한 표준화된 접근 방식을 확립함으로써 추가적인 가치를 제공합니다.
우리 플랫폼은 자동화된 전략 실행 접근 방식과 결합되어 다양한 산업의 많은 조직에 도움을 주었습니다. 다음은 BSC Designer에 대한 독립 사용자 리뷰가 있는 웹사이트 G2의 몇 가지 인용문입니다:
KPI:
- “조직의 전략과 일치하는 성과 지표의 생성 및 관리 용이.”
- “실제 KPI 값과 예상 KPI 값 간의 차이를 모니터링하고 조정합니다.”
- “진행 상황의 명확한 시각화, 쉬운 목표 설정 및 추적, 지속적인 개선 문화를 육성.”
전략 지도:
- “자동으로 시각적으로 매력적이고 포괄적인 전략 지도를 생성합니다.”
- “복잡한 전략을 단일 페이지에 제시합니다.”
전략적 계획:
- “팀워크를 촉진하고 공통 전략을 향해 목표를 정렬합니다.”
- “전략을 효과적으로 전달하는 데 크게 도움이 되었습니다.”
- “임원 수준의 논의 및 의사결정을 위한 기업 전략을 준비합니다.”
- “회사의 전략을 실행하고 모니터링하는 데 강력합니다.”
- “전략 계획 후속 조치의 주요 제어 수단으로 사용됩니다.”
실적표 설계:
- “균형성과표를 매핑하고 추적하는 데 유용한 도구입니다.”
- “핵심 전략, 미션 및 비전 선언문과 설정된 전략적 목표 간의 연결을 개발합니다.”
- “균형성과표를 정기적으로 작동하게 유지하는 문제를 해결합니다.”
- “균형성과표를 개발하고 유지하는 과정을 유동적이고 쉽게 만듭니다.”
- “단순한 BSC 구조부터 복잡한 구조까지 필요한 모든 기능을 제공합니다.”
다음 단계는 무엇입니까?
전략 실행 시스템 사용을 위한 두 가지 방향을 정의합니다:
전략 계획 기술 향상
- 전략 계획 및 실행 접근 방식을 강화하기 위한 시스템 원칙을 배우십시오.
- 온라인 및 현장에서 제공되는 실습 교육을 위해 저희에게 문의하십시오.
구독 플랜에 포함된 교육/컨설팅 옵션을 참조하십시오.
Alexis는 BSC Designer의 CEO이자 선임 전략 컨설턴트로, 전략 계획 분야에서 20년 이상의 경험을 가지고 있습니다. Alexis는 회사가 그들의 전략을 실질적으로 구현하는 데 도움을 주는 “5단계 전략 실행 시스템”을 개발했습니다. 그는 업계 콘퍼런스의 정기 연사이며, “10단계 KPI 시스템” 책을 포함하여 전략 및 성과 관리에 관한 100편 이상의 기사를 발표했습니다. 그의 작업은 자주 학술 연구에서 인용됩니다.