전략 실행이 실패하는 이유: 전략을 무너뜨리는 5가지 실행 실수

선택과 우선순위에 대한 논의가 진정되면, 전략은 실행 단계로 넘어갑니다. 그 시점에서 전략은 더 이상 논리적 연결을 보여주는 화살표가 있는 깔끔한 다이어그램이 아니라, 스프레드시트들의 집합과 긴 전략 계획 문서가 되며, 종종 HR을 통해 관리되고 KPI에 기반한 인센티브 산정으로 축소됩니다.

전략의 80% 이상이 왜 실패하는지¹가 궁금하시다면, 일반적인 전략이 실제로 실행될 때 어떤 모습인지 내부를 들여다보겠습니다…

저는 전략을 선택과 우선순위로 이야기하는 전통적인 전략 컨설턴트가 아닙니다(귀하의 팀에는 올바른 방향을 선택할 충분한 전문성이 있다고 믿습니다). 제가 관심 있는 것은 그러한 선택과 우선순위를 결과 지향적인 전략 아키텍처로 효과적으로 투영하는 방법입니다.

전략은 불확실성을 내포하며, 다른 프로젝트처럼 취급할 수 없다

로저 마틴의 유명한 말이 있습니다. 계획은 전략이 아니다. 이 말이 설명되는 HBR 비디오²의 맥락에서 보면, 이는 완벽하게 타당합니다.

전형적인 후속 논의는 “계획은 전략이 아니다”라는 도입부에 이어, 전략이 실제로 무엇인지—일관된 선택들의 집합으로서의 전략, 전략 캐스케이드 등—에 관한 토론으로 이어집니다.

하지만 “계획”이라는 부분은 좀처럼 초점이 되지 않습니다. 전략 실행이 프로젝트 관리 원칙에 따라 구현되는 다른 어떤 계획과도 같다고 암묵적으로 전제하는 듯합니다…

하지만 정말 그럴까요?

저는 상당히 다르다고 주장하고 싶습니다. 핵심적인 차이는 다음과 같습니다:

전략 계획은 현저히 더 높은 수준의 불확실성을 다루며, 그 불확실성은 그것이 어떻게 구현되어야 하는지에 영향을 미칩니다.

전략을 구현할 때 우리는 다양한 관점에서 이 불확실성을 관리하려고 합니다:

• 외부 요인, 경쟁, 그리고 무엇보다도 이해관계자와 그들의 요구를 분석함으로써 불확실성 자체를 이해하기
• 실행 과정에서 전략을 지속적으로 검증하기: 실험을 설정하고, 성과 지표로 실행을 추적하며, 예상치 못한 일탈을 발견하고, 그로부터 학습하기

이는 전략 계획이 관리되는 방식에 영향을 줍니다. 마감일과 완료 지표(즉, KPI 중심 실행)가 있는 단순한 프로젝트 대신, 우리는 다음이 필요합니다:

• 분석 결과를 기록하고,
• 검증하고자 하는 가설(목표)과 그 근거를 정식화하며,
• 투입 및 결과 지표를 정의하고,
• 피드백 및 학습 루프를 계획하기.

실제 전략 실행은 스프레드시트에 있으며, 이는 문제입니다

고객과 대화를 이끌어갈 때, 우리는 자동화를 향한 여정을 시작하기 전에 전략이 존재하는 “출발점”을 자주 목격합니다.

대부분의 경우 경쟁사 플랫폼에서 전환하도록 고객을 설득해야 한다고 생각할 수 있지만, 실제로는 그렇지 않습니다.

대부분의 전략은 Excel 스프레드시트와 PowerPoint 슬라이드에 존재합니다.

기업에 전략 기획 기능을 갖춘 ERP가 있더라도, 실제 전략은 여전히 스프레드시트에 존재합니다.

그리고 이는 다양한 요인 때문에 문제입니다:

• 데이터 일관성이 보장되지 않으며, 누구나 KPI 값을 변경할 수 있습니다;
• 과도하게 단순화되어 실제 성과 모델을 포착하지 못하거나, 성과 기반 수식으로 더 현실적이지만 오류가 발생하기 쉬운 경향이 있습니다³;
• 전략 맵은 정적이며 수동 업데이트가 필요하므로, 그 결과 대개 최신 상태가 아닙니다;
• 증거 문서가 여기에 포함되지 않으므로, 어떤 감사도 악몽이 됩니다;
• 이 모든 것은 보통 여러 스프레드시트에 분산되어 있으며, 그들 사이에 실질적인 정렬이 없습니다.

예를 들어, 한 소매업 고객은 마케팅, 문의, 지역 관리자, HR, 재무가 각각 소유한 다섯 개의 서로 다른 스프레드시트에서 고객 만족도를 추적했습니다. 각 부서는 서로 다른 수식과 보고 기간을 사용했습니다. 임원 회의에서는 다섯 가지 서로 다른 “고객 만족도” 수치가 제시되었고, 어느 것이 현실을 반영하는지 아무도 설명할 수 없었습니다. 전략 논의는 고객 경험을 개선하는 대신 수치를 두고 논쟁하는 데 집중되었습니다.

결론:

• 스프레드시트의 전략은 확장 가능한 선택지가 아닙니다.

우리는 이를 “스프레드시트에서 전환하기 위한 ROI”⁴에서 논의하고, 잠재적 절감액을 추정하기 위한 ROI 계산기를 제공합니다.

라인 관리자에게 “아웃소싱”하는 전략은 학습 루프를 끊는다

또 다른 실무적 관찰은 실제로 전략 실행의 배후에 누가 있는지에 관한 것입니다.

전략(선택으로서)은 일반적으로 C-레벨의 책임인 반면, 전략 실행은 종종 전략 스프레드시트를 관리하고 보고가 원활하도록 보장하는 라인 관리자에게 “아웃소싱”됩니다.

이는 성과를 보고하는 데는 효율적인 방법일 수 있지만, 조직이 전략 실행으로부터 학습하는 방식은 아닙니다.

학습은 복잡한 목표를 실행 가능한 단위로 쪼개려 할 때, 팀과 함께 성공을 측정하는 최선의 방법을 논의할 때, 이를 실제로 적용해 보았는데 기대대로 작동하지 않을 때, 그로부터 배우고 다시 시작할 때 일어납니다.

이 모든 것을 단순한 보고 기능으로 축소하고 번뜩이는 통찰을 기대하는 것은 고위 관리자 입장에서 다소 순진한 일입니다. 왜 대부분의 전략 실행이 실패할까요? 그것이 또 하나의 이유입니다.

성능 관리는 단순한 인센티브 계산이 아닙니다

또 다른 빈번한 사례는 인센티브 우선 전략입니다.

이 경우 전략가의 역할은 HR이 수행하며, 전반적인 논리는 전략 실행을 인센티브와 직접 연계하는 것입니다. 직원이 자신이 해야 할 일을 하면 보너스가 지급됩니다. 이는 일을 작동하게 만들려는 좋은 시도입니다. 이는 더 결정론적인 수준에서는 관련이 있을 수 있지만, 일반적으로 전략 수준에서는 실패합니다.

여기서 제 논리는 전략이 고정된 계획이 아니라, 실제로 많은 가설을 검증하는 과정이라는 것입니다.

우리가 할 수 있는 것은 인센티브를 검증 과정 자체와 정렬하는 것이지, 그 검증의 결과와 정렬하는 것이 아닙니다.

그렇지 않으면, 지표를 녹색 구간에 유지하기 위해 새로운 가설을 시도하는 것에서 평소대로의 업무로 단순히 전환되는 모습을 보게 될 것입니다.

누군가 “우리는 전략 계획이 있습니다”라고 말할 때, 그것은 실제로 무엇을 의미할까요?

“전략이 실제로 어떻게 보이는가”라는 주제를 마무리하며, 누군가 “우리는 전략 계획이 있습니다!”라고 말할 때 무엇을 기대할 수 있는지 언급할 가치가 있습니다.

형식에 관해 말하자면, 그것은 스프레드시트 문서가 아닐 것입니다(아직은). 최소 40~60페이지 이상의 문서를 각오하십시오.

본질적으로, 그러한 문서 자체에 문제는 없습니다. 그 구성 요소를 각각 따로 보면, 일반적으로 필요한 내용이 들어 있습니다:

• 전략적 선택과 그 근거
• 명확히 진술된 목표
• 정의된 성과 측정 방법
• 이해관계자와 추진 동인에 대한 상세 분석까지

그러나 또한 대비해야 할 전형적인 문제 두 가지가 있습니다:

• 프레임워크가 종종 빈 칸을 채우는 방식으로 피상적으로 따라가집니다. 예를 들어 균형성과표의 경우, 열망은 네 가지 관점에 따라 묶이지만, 인과관계 논리는 포착되지 않습니다.
• 열망은 수립되지만, 일반적으로 이해관계자에게 가치를 어떻게 창출할 것인지와 성공을 어떻게 측정할 것인지가 분명해지는 실행 가능한 수준으로 분해되지 않습니다.

마지막으로, 방대한 텍스트 문서는 전략을 논의하고 전달하기에 최선의 형식이 아니므로, 그 문서는 보통 다음 연례 검토까지 보관 처리됩니다.

그 후 실행 부분은 이전에 논의한 모든 단점과 함께 다시 스프레드시트로 돌아갑니다.

이러한 패턴은 산업 전반에 걸쳐 흔하며, 종이 위에서는 설득력 있어 보이는 전략이 실행 단계에서 좀처럼 살아남지 못하는 이유를 설명해 줍니다.

결론

문제를 해결하는 첫 번째 단계는 그것을 인식하는 것입니다. 기존의 전략 실행을 검토하고 가능한 취약점을 성찰해 보십시오:

• 전략을 “실행”하는 사람들이 보고만 수행합니까, 아니면 학습 루프에 기여할 수 있습니까?
• 귀하의 전략은 인센티브를 계산하는 데만 국한된 순수한 허구가 아닙니까?
• 귀하의 전략 계획은 실제로 이를 실행하는 사람들에게 명확성을 제공합니까? 관리 가능합니까?
• 전략을 그저 또 하나의 프로젝트로 취급합니까, 아니면 그것이 다루는 불확실성을 인식합니까?
• 귀하의 전략이 스프레드시트와 프레젠테이션 슬라이드에만 존재합니까?