전략적 계획 프레임워크 비교

기사의 주요 주제:

• 전략적 계획 이해하기
• 비즈니스 프레임워크에 대해 제1원칙으로 사고하기
• 전략 실행 프레임워크
• 전략 수립 및 설명 프레임워크
• 전략 계획 소프트웨어

전략 실행 및 설명 프레임워크 (원인과 결과 분해):

• 균형성과표
• OKR
• 앤소프 매트릭스
• 성과 기반 관리
• MBO
• 시나리오 계획

전략 실행 및 설명 프레임워크 (시간 관점별 분해):

• 호신칸리
• 갭 분석
• 세 가지 지평선

• 포터의 5가지 경쟁세력
• VRIO 및 원인과 결과 구간의 블루 오션 전략
• PESTEL

전략 수립 및 설명 프레임워크 (주로 내부 요인):

• 비즈니스 모델 캔버스
• OGSM
• 전략적 변경 아젠다

전략 수립 프레임워크 (주로 내부 요인):

• 우선순위 설정 프레임워크
• 파레토 분석
• 제약 분석
• 7-S
• SWOT+S

전략 수립 프레임워크 (주로 인과관계 기반):

• 플레잉 투 윈 프레임워크
• 보타이 분석

각 비즈니스 프레임워크는 고유의 적용 분야를 가지고 있습니다. 이전 글에서 전략적 계획 수립의 일반적인 단계에 대해 논의했으며, 앞으로도 이 단계들을 자주 참고할 예정이므로 다시 한 번 정리해보겠습니다:

• 1단계. 최상위 목표 정의하기. 이 단계에서는 조직이 임무, 비전, 핵심 가치, 전략적 우선순위를 정의합니다.
• 2단계. 비즈니스 가설 수립하기. 1단계에서 도출한 아이디어를 바탕으로 비전을 달성하는 데 도움이 될 더 구체적인 목표에 집중할 수 있습니다.
• 3단계. 전략 설명하기. 전략은 어떤 형태로든 기록될 때 더욱 효과적입니다. 이 단계에서는 전략 맵 등과 유사한 기법을 활용하여 전략을 명확하게 표현합니다.
• 4단계. 전략 계단식 전개하기. 최상위 전략만으로는 충분하지 않습니다. 모든 비즈니스 유닛, 팀, 개인에게 이를 설명할 방법을 찾아야 합니다.
• 5단계. 전략 실행하기. 이 단계에서는 실행 계획과 성과 지표에 집중합니다. 또한 실행 과정에서 배운 점을 2단계에 반영하게 됩니다.

이것은 일반적으로, 특히 전략적 계획에 가장 많이 사용되는 비즈니스 도구 중 하나입니다. 이 개념은 측정 시스템(관점 전반에 걸친 지표의 “균형”)에서 인정받는 전략 실행 프레임워크로 발전하였습니다.

• 적절하게 설계된 균형성과표의 주요 부분은 전략 맵입니다.
• 전략 맵에는 전략적 테마와 네 가지 범주(관점)가 포함되어 있습니다.
• 전략 맵의 목표들은 원인과 결과 논리로 연결되어 있습니다.
• 선행 및 후행 성과 지표는 목표에 정렬되어 있습니다.
• 활동 계획 또는 이니셔티브는 목표가 어떻게 실행될지 구체적으로 설명합니다.
• 전략은 조직 전체에 계단식으로 전개(정렬)됩니다.

어떤 비즈니스 도구든 잘못 사용하면 기대한 대로 작동하지 않을 수 있습니다. 균형성과표 프로젝트를 시작하기 전에 그 장점과 잠재적인 단점을 이해하는 것이 합리적입니다.

경량 목표 설정 프레임워크로 시작하여, 많은 기술 기업들이 채택하였습니다. OKR은 이제 애자일 전략 실행 도구로 명성을 얻고 있습니다.

• OKR 프레임워크는 몇 가지 중요한 목표(“Objectives”)에 집중하고, 여러 후행 지표(“주요 결과”)로 그 실행을 추적할 것을 제안합니다.
• OKR 프로세스는 결과 검토로 끝나는 네 단계로 구성되어 있습니다.
• 권장 프로세스 주기는 1분기입니다.

BSC와 OKR 프레임워크의 비교는 두 프레임워크가 서로 다른 수준에서 유사한 비즈니스 과제를 해결함을 보여줍니다. BSC는 전체적인 전략적 계획에 더 적합하고, OKR은 하위 수준과 실행 단계에서 더 효과적으로 작동합니다.

호신 칸리 프레임워크는 OKR 및 BSC와 유사합니다:

• 이 프레임워크는 지속적인 개선(Plan-Do-Check-Act 사이클)에 중점을 둡니다.
• 전략 정렬 및 논의(Catchball)의 중요성을 강조합니다.
• 개인의 성과를 추적할 것을 제안합니다.

호신 칸리 매트릭스는 최고 수준의 전략적 우선순위와 구체적인 개선 목표 및 타깃과의 연결을 한 페이지로 개요를 제공함으로써 전략 설명을 위한 대안 도구를 제공합니다.

호신 칸리의 경우, 전략적 계획 수립 및 계층화는 “전략 전개“라는 용어로 지칭됩니다. 전략 전개 프로세스는 전략 계획의 고전적 단계와 유사합니다.

OGSM 모델은 간단하지만, 각 조직이 자체적으로 해결해야 하는 몇 가지 문제가 있습니다:

• 목표치 vs. 목표. 같은 조직 내에서도 목표치와 목표의 차이에 대한 명확한 합의가 없습니다. 시간적 관점은 더 이상 신뢰할 수 있는 구분 기준이 아닙니다. 목표는 전략적이고, 목표치는 운영적인 것입니까?
• 전략. 해당 용어는 혼란을 줄 수 있습니다. 앞서 논의했듯이, 전략에 관한 최소 10가지의 서로 다른 학파가 존재합니다. 대부분은 전략이 가설이며, 향후 활동에 대해 명확한 맥락을 제시해야 한다는 데 동의합니다. OGSM의 패러다임에서 전략은 단순한 실행 계획에 더 가깝게 보입니다.
• 측정지표. 무엇을 측정지표로 정량화해야 하는지(전략, 목표치, 목표)에 대한 합의가 없습니다. 또는 이러한 모든 수준에 측정지표를 두어야 할까요?
• 선행 vs. 후행 측정지표. Hoshin Kanri와 유사하게 OGSM은 선행 측정지표와 후행 측정지표 사이에 뚜렷한 구분을 두지 않습니다. 대부분의 전략은 선행 측정지표로 정량화되며, 목표치와 목표는 후행 지표로 검증될 것이라 추정할 수 있습니다.

성과 기반 관리(RBM) 프레임워크는 비영리/정부 부문에서 인기가 많습니다. 균형성과표와 유사하게, RBM은 전략에서 강력한 인과관계를 중시합니다.

이행 세그먼트에는 다음이 포함됩니다:

• 투입
• 활동

그리고 성과 세그먼트에는 다음이 포함됩니다:

• 산출 또는 운영 성과
• 결과 또는 개발 성과
• 영향 또는 장기 성과

MBO 프레임워크는 목표를 최고 수준에서 개인 수준까지 효과적으로 전개하는 방법을 제안한 최초의 전략 실행 프레임워크 중 하나였습니다. 이는 BSC 및 OKR 프레임워크와 많은 아이디어를 공유합니다. MBO는 목표에 대해 다음과 같은 특정 요건을 확립했습니다:

• 중요도에 따라 순서가 정해져야 합니다
• 정량적이어야 합니다
• 현실적이어야 합니다
• 조직의 정책과 일치해야 합니다
• 서로 호환되어야 합니다

이 프레임워크는 전략 설명 단계에서는 BSC나 호신 간리만큼 정교하지 않지만, 전략 실행 수준에서는 그 단순한 접근 방식이 가치를 더합니다.

Strategyzer가 제안한 9섹터 다이어그램은 비즈니스 모델을 설명하는 데 널리 사용되는 방법입니다.

이 다이어그램의 논리적 순서는 고객의 니즈(섹터 1)가 가치 제안(섹터 2)을 통해, 다른 섹터들의 지원을 받아 어떻게 충족되는지를 설명합니다:

• (3) 채널
• (4) 고객 관계
• (5) 수익 흐름
• (6) 핵심 자원
• (7) 핵심 활동
• (8) 핵심 파트너
• (9) 비용 구조

맥킨지의 세 가지 지평선 프레임워크는 혁신 계획의 과제를 다룹니다. 이 프레임워크는 혁신 노력을 세 가지 시간대(지평선)에 따라 우선순위를 정할 것을 제안합니다:

• 현재. 조직이 오늘 해야 하는 일, 예를 들어 핵심 사업의 혁신
• 단기 미래. 안전지대 내의 과제를 해결하는 혁신
• 미래. 곧 파괴적으로 변할 수 있는 트렌드에 집중

이 프레임워크는 특히 혁신 전략에 대해 논의할 때, 전략 수립의 맥락에서 강점을 보입니다.

다음은 전략적 변화 아젠다를 사용하는 일반적인 프로세스입니다:

1. PESTEL, Five Forces, VRIO와 같은 다른 전략 수립 프레임워크의 산출물을 분석하여 가능한 변화 차원을 도출합니다.
2. 현재 상태(“과거”)와 목표 상태(“미래”)를 변화 차원별로 설명합니다.
3. 변화 차원과 과거/미래 상태를 맥락으로 전략 맵에 목표를 설정합니다.

이 프레임워크는 전략 실행의 두 가지 문제를 해결합니다:

• 예상되는 변화를 변화 차원의 맥락에서 설명하면 목표 설정이 훨씬 쉬워집니다.
• 설정된 목표는 ‘설계상’ 근거가 있어, 전략팀이 “왜?”라는 질문에 쉽게 답하고 필요 시 목표를 업데이트할 수 있습니다.

고전적인 SWOT 프레임워크는 기업의 입지를 네 가지 관점(강점, 약점, 기회, 위협)에서 분석하는 데 도움을 줍니다. SWOT 분석을 위한 실행 계획은 다음과 같습니다:

• 강점과 기회를 연결하거나,
• 약점과 위협을 강점 또는 기회로 전환하기

SWOT+S 프레임워크를 통해, 우리는 그 구성요소의 다양한 관점에 집중함으로써 SWOT 분석을 보다 구체적으로 만듭니다. 예를 들어, 단순히 강점에 대해 이야기하는 대신, 고객, 내부, 혁신, 재무 관점에서 강점을 살펴봅니다.

이러한 접근 방식은 또한 SWOT 분석의 결과를 K&N 전략 맵에서 추가적인 전략 설명에 활용하는 것을 더 쉽게 만듭니다.

VRIO 분석의 목표는 지속 가능한 경쟁 우위와 이를 달성하는 데 필요한 자원을 찾는 것입니다. VRIO는 특정 기업이 성공하는 이유를 설명하는 데 자주 사용됩니다. 실제로 VRIO 분석은 특정 “자원”이 지속 가능한 경쟁 우위를 달성하는 데 얼마나 잠재력이 있는지 파악하는 데 도움이 됩니다.

공식적인 VRIO 분석은 전략 수립 단계에서 사고를 자극합니다. 전략을 설명하는 데 있어 그 잠재력은 단순한 표 도표에 의해 제한되며, 개선 방향을 제시할 수는 있지만 구체적인 실행 계획이나 성과 지표를 제공할 공간은 마련하지 못합니다.

7-S 프레임워크는 또 다른 전략 수립 프레임워크입니다. 이 경우, 비즈니스 과제는 7가지 요소(S)의 관점에서 분석됩니다. 이 7가지 요소는 다음과 같이 구분됩니다:

• 하드 S – 전략, 구조, 시스템, 그리고
• 소프트 S – 공유 가치, 역량, 스타일, 인력

7-S 프레임워크를 BSC와 함께 사용할 수 있을까요? 7-S의 발견 사항들은 전략 맵에 매핑되는 비즈니스 목표를 유기적으로 형성할 수 있습니다. 다음은 BSC 프레임워크의 공동 저자 중 한 명인 로버트 카플란이 이 주제에 대해 언급한 내용입니다:

저는 BSC가 7-S 프레임워크와 완전히 일치할 뿐만 아니라, 실제 사용에서 이를 더욱 강화할 수 있다고 믿습니다.

로버트 카플란 “균형성과표가 맥킨지 7-S 모델을 보완하는 방법”에서 ^[1]

PEST 또는 PESTEL 분석은 외부 요인의 분석을 의미합니다. 이러한 요인들은 무엇입니까?

• 정치적
• 경제적
• 사회적
• 기술적
• 환경적
• 법적

PESTEL 분석 결과는 전략적 계획 수립 과정의 전략 공식화 단계에서 다른 비즈니스 도구, 예를 들어 SWOT과 같은 도구에 대한 입력값으로 또는 특정 과제를 해결하는 전략 맵 목표로 직접 사용할 수 있습니다.

시나리오 플래닝은 주요 동인과 그 불확실성을 전략적 가설로 전환하는 체계적인 접근 방식입니다. 주요 동인의 분석은 PESTEL, 5가지 힘 분석 또는 기타 관련 프레임워크를 통해 수행할 수 있습니다. 발견된 불확실성은 예상되는 비즈니스 영향에 따라 분류할 수 있습니다. 이에 따라 다음과 같이 구분할 수 있습니다:

• 비즈니스 연속성 계획과 관련된 시나리오
• 기존 전략과 전략적 가설로 정렬할 수 있는 고우선순위 시나리오
• 대응 계획이 가능한 모니터링용 시나리오

시나리오의 유형에 따라 이를 정량화할 수 있는 다양한 도구를 사용할 수 있습니다:

• 비즈니스 연속성 시나리오는 워게임 실습을 통해 검증하고, 준비 지표로 정량화할 수 있습니다.
• 고우선순위 시나리오는 관련 영향 지표로 정량화합니다.
• 모니터링용 시나리오는 조기 신호 지표로 정량화합니다.

• 시장 침투
• 시장 개발
• 제품 개발
• 다각화

매트릭스의 근거는 다음 원칙에 기반합니다:

• 다각화를 통한 성장은 장기적인 생존과 성공을 위해 필수적입니다
• 성장은 다양한 다각화 전략이 동시에 실행된 결과입니다
• 안정성과 성장의 정량적 평가는 다각화 대안을 비교하는 데 도움이 됩니다
• 다각화는 정의상 위험하지만, 궁극적으로 다각화의 결과는 더 잘 분산되고 통제된 위험입니다
• 다각화는 예기치 못한 상황에 대한 대비를 향상시키는 데 도움이 됩니다

5가지 힘 프레임워크는 경쟁 분석의 과제에 집중합니다. 차별화되지 않은 경쟁에 집중하는 대신, 이 프레임워크는 먼저 5가지 힘의 관점에서 경쟁 모델을 구축할 것을 제안합니다:

• 기존 경쟁자
• 신규 진입자
• 고객의 힘
• 공급업체의 힘
• 대체재

전략가는 각 힘의 맥락에서 경쟁 요인을 찾아내고, 이에 따라 대응 전략을 수립해야 합니다.

다양한 비즈니스 프레임워크는 많은 경쟁 전략 가설을 생성할 수 있습니다. 파레토 분석은 지금 집중해야 할 몇 가지를 선택하는 데 도움이 됩니다.

전략적 기획의 맥락에서 파레토 분석의 핵심 아이디어는 다음을 비교하는 것입니다:

• 특정 가설을 시도하는 데 필요한 자원과
• 가설의 성공적인 검증(비즈니스 목표 달성)에서 기대되는 이점

가장 유망한 가설에 집중함으로써 조직은 더 적은 자원으로 기대한 결과를 달성할 수 있습니다.

2004년에 도입된 블루 오션 전략은 경쟁이 적고 높은 가치 창출 가능성이 있는 시장에서 지속 가능한 이점을 찾는 아이디어를 강조합니다. 이 프레임워크의 분해 방법은 추진력의 영향을 네 가지 범주로 분류하는 것입니다:

• 제거하기
• 감소시키기
• 개선하기
• 창출하기

이러한 범주를 염두에 두고 조직은 블루 오션 시장을 향한 경쟁 전략에 집중할 수 있습니다. 유사한 접근 방식이 VRIO 프레임워크에서도 제시되었으나, 블루 오션 전략에서는 추진력을 해결하고 선호하는 시장 위치로 전환하는 과정에서 더 많은 인과관계를 추적할 수 있습니다.

갭 분석은 기대 성과와 실제 결과를 비교하여 개선 포인트를 찾는 데 도움이 되는 또 다른 비즈니스 도구입니다. 갭 분석의 단계는 다음과 같습니다:

1. 갭 식별. 조직이 현재 어디에 있는지, 그리고 실제 성과가 기대 성과와 어떻게 비교되는지 이해합니다.
2. 근본 원인 분석. 갭의 원인을 이해합니다.
3. 개선 계획. 개선 계획을 수립합니다.

갭 분석이 전략적 계획 수립 프로세스의 다양한 단계에서 어떻게 도움이 되는지 설명하겠습니다:

• 전략 수립 단계에서, 갭 분석은 과거 결과를 기반으로 개선 방향을 도출하는 데 도움이 됩니다.
• 전략 설명 단계에서, 갭 분석 결과는 지표와 갭(지표의 현재 값과 목표 값의 차이) 형태로 제시됩니다.
• 전략 실행 단계에서, 갭이 어디에 있는지(지표 데이터를 기반으로) 이해하면 신속하게 시정 조치를 도입할 수 있습니다.

Playing to Win 프레임워크는 일련의 선택 과정을 기반으로 한 전략 정의 도구입니다. 이 프레임워크는 조직이 그들의 열망, 시장, 가치 제안, 필요한 역량, 관리 시스템에 대해 명확한 결정을 내림으로써 일관된 전략을 수립하도록 돕습니다.

이 프레임워크의 핵심 논리는 선택의 연쇄를 이끄는 인과관계에 기반합니다:

• 승리의 열망. 조직이 생각하는 “승리”를 측정 가능한 목표로 정의합니다.
• 어디에서 경쟁할 것인가. 목표 시장, 고객 세그먼트 또는 지역을 식별합니다.
• 어떻게 승리할 것인가. 경쟁 우위 또는 독특한 가치 제안을 설명합니다.
• 역량. 전략을 지원하는 데 필요한 조직의 역량을 상세히 설명합니다.
• 관리 시스템. 조직이 어떻게 성과를 측정하고 관리할 것인지를 정의합니다.

Bowtie 다이어그램은 특정 교란 사건을 중심으로 인과관계를 시각화하는 전략적 도구입니다. 위험 관리에서는 해당 사건의 근본 원인(위협)과 잠재적 결과를 모두 이해하고, 양측을 관리하기 위해 필요한 통제 방안을 파악하는 데 사용됩니다.

Bowtie 구조는 다음을 포함합니다:

1. 중앙 사건. 다이어그램의 중앙에 놓인 주요 위험 또는 교란.
2. 위협(왼쪽). 사건을 유발할 수 있는 원인과 예방 통제 방안.
3. 결과(오른쪽). 잠재적 영향과 완화 통제 방안.