전략 기획 프레임워크 비교

기사의 주요 주제:

• 전략 기획 이해하기
• 비즈니스 프레임워크에 대한 기본 원칙 사고
• 전략 실행 프레임워크
• 전략 수립 및 설명 프레임워크
• 전략 기획 소프트웨어

전략 실행 및 설명 프레임워크 (원인과 결과 분해):

• 균형성과표 (BSC)
• OKR
• 안소프 매트릭스
• 성과 기반 관리
• 목표 관리 (MBO)
• 시나리오 기획

전략 실행 및 설명 프레임워크 (시간적 관점에 따른 분해):

• 호신 간리
• 갭 분석
• 3가지 수평선

• 포터의 5가지 힘
• VRIO 및 블루 오션 전략 (원인과 결과 세그먼트 내)
• PESTEL

전략 수립 및 설명 프레임워크 (주로 내부 요인):

• 비즈니스 모델 캔버스
• OGSM
• 전략적 변화 의제

전략 수립 프레임워크 (주로 내부 요인):

• 우선순위 설정 프레임워크
• 파레토 분석
• 제약 분석
• 7-S
• SWOT+S

각 비즈니스 프레임워크는 고유의 적용 영역을 가지고 있습니다. 이전 기사에서 우리는 전략 기획의 일반적인 단계를 논의했습니다. 우리는 이 단계를 자주 다룰 것이므로, 다시 한 번 요약해보겠습니다:

• 1단계. 최고 수준의 목표 정의하기. 이 단계에서 조직은 미션, 비전, 핵심 가치, 전략적 우선순위를 정의합니다.
• 2단계. 비즈니스 가설 수립. 1단계에서 수립한 아이디어를 바탕으로 비전을 달성하기 위한 보다 구체적인 목표에 집중할 수 있습니다.
• 3단계. 전략 설명. 어떤 전략이든 서면으로 작성될 때 더 효과적입니다. 이 단계에서는 전략 지도를 비롯한 다양한 기법을 사용하여 전략을 명확히 합니다.
• 4단계. 전략 확산. 단일 최고 수준의 전략만으로는 충분하지 않습니다. 우리는 전략을 모든 사업 부서, 팀 및 개인에게 설명할 방법을 찾아야 합니다.
• 5단계. 전략 실행. 이 단계에서는 실행 계획과 성과 지표에 중점을 둡니다. 실행 중에도 학습하며, 이러한 인사이트는 2단계에서 사용됩니다.

이것은 일반적으로, 특히 전략 기획에서 가장 많이 사용되는 비즈니스 도구 중 하나입니다. 이 개념은 관점 간의 지표를 “균형”시키는 측정 시스템에서 인정받는 전략 실행 프레임워크로 발전했습니다.

• 적절하게 설계된 균형성과표의 주요 부분은 전략 지도입니다.
• 전략 지도에는 전략적 테마와 네 가지 카테고리 (관점)가 포함됩니다.
• 전략 지도상의 목표는 원인과 결과 논리로 연결됩니다.
• 선행 및 후행 성과 지표가 목표와 일치합니다.
• 실행 계획 또는 이니셔티브는 목표가 어떻게 실행될 것인지를 설명합니다.
• 전략은 조직 전체에 확산됩니다 (일치).

어떤 비즈니스 도구든 잘못 사용되면 기대한 대로 작동하지 않을 수 있습니다. 균형성과표 프로젝트를 시작하기 전에 그 장점과 잠재적인 단점을 이해하는 것이 중요합니다.

가벼운 목표 설정 프레임워크로 시작하여, 많은 기술 회사에 의해 채택되었습니다. OKR은 이제 애자일 전략 실행 도구로 명성을 얻고 있습니다.

• OKR 프레임워크는 몇 가지 중요한 목표(“목표”)에 집중하고, 몇 가지 후행 지표(“핵심 결과”)로 실행을 추적할 것을 제안합니다.
• OKR 프로세스는 결과 검토로 끝나는 네 단계로 구성됩니다.
• 권장되는 프로세스 주기 시간은 한 분기입니다.

BSC와 OKR 프레임워크의 비교는 프레임워크가 서로 다른 수준에서 유사한 비즈니스 도전을 해결한다는 것을 보여줍니다. BSC는 전체 전략 기획에 더 적합하며, OKR은 하위 수준 및 실행 단계에서 더 효과적입니다.

호신 간리 프레임워크는 OKR 및 BSC와 유사합니다:

• 프레임워크는 지속적인 개선에 중점을 둡니다 (Plan-Do-Check-Act 사이클).
• 전략 정렬 및 논의의 중요성을 강조합니다 (Catchball).
• 개인의 성과를 추적할 것을 제안합니다.

호신 간리 매트릭스는 주요 전략적 우선순위와 특정 개선 목표 및 목표와의 연결을 한 페이지에 제공함으로써 전략 설명을 위한 대체 도구를 제공합니다.

호신 간리의 경우, 전략 기획과 확산은 “전략 배치”라는 용어로 통합됩니다. 전략 배치 과정은 고전적인 전략 기획 단계와 유사합니다.

OGSM 모델은 간단하지만, 각 조직이 고유하게 해결하는 특정 문제들이 있습니다:

• 목표와 목표. 동일한 조직 내에서도 목표와 목표의 차이에 대한 명확한 합의가 없습니다. 시간의 수평선은 더 이상 신뢰할 수 있는 차별화 요소가 아닙니다. 목표는 전략적 성격을 가지며, 목표는 운영적인가요?
• 전략. 이 용어는 혼란을 일으킬 수 있습니다. 우리는 이전에 논의했듯이, 적어도 10개의 다른 전략 학교가 있습니다. 대부분은 전략이 가설이라는 것에 동의하며, 이는 미래 행동에 대한 명확한 맥락을 제공해야 한다고 말합니다. OGSM 패러다임에서 전략은 단순한 실행 계획처럼 보입니다.
• 측정. 측정으로 무엇을 정량화해야 하는지에 대한 합의가 없습니다 – 전략, 목표, 또는 목표들인가요? 아니면 이러한 모든 수준에서 측정을 해야 하나요?
• 선행 대 후행 측정. 호신 간리와 유사하게, OGSM은 선행 측정과 후행 측정 사이에 특정한 차이를 두지 않습니다. 우리는 대부분의 전략이 선행 측정으로 정량화되고, 목표와 목표는 후행 지표로 검증될 것이라고 추측할 수 있습니다.

성과 기반 관리(RBM) 프레임워크는 비영리/정부 부문에서 인기가 있습니다. 균형성과표와 유사하게, RBM은 전략에서 강력한 원인과 결과 논리를 촉진합니다.

실행 세그먼트에는 다음이 포함됩니다:

• 투입
• 활동

그리고 결과 세그먼트에는 다음이 포함됩니다:

• 산출물 또는 운영 결과
• 성과 또는 개발 결과
• 영향 또는 장기적 결과

MBO 프레임워크는 상위 수준에서 개인 수준으로 목표를 확산하는 효과적인 방법을 제안한 최초의 전략 실행 프레임워크 중 하나였습니다. 이는 BSC 및 OKR 프레임워크와 많은 아이디어를 공유합니다. MBO는 목표에 대한 특정 요구 사항을 설정했습니다:

• 중요도에 따라 목표를 정렬해야 합니다.
• 정량적이어야 합니다.
• 현실적이어야 합니다.
• 조직의 정책과 일치해야 합니다.
• 서로 호환 가능해야 합니다.

이 프레임워크는 BSC나 호신 간리만큼 전략 설명 단계에서는 정교하지 않지만, 전략 실행 단계에서는 간단한 접근 방식이 가치를 더합니다.

Strategyzer가 제안한 9-섹터 다이어그램은 비즈니스 모델을 설명하는 인기 있는 방법입니다.

다이어그램의 논리적 순서는 고객의 요구 사항(세그먼트 1)이 가치 제안(세그먼트 2)을 통해 어떻게 해결되는지를 다른 세그먼트와 함께 설명합니다:

• (3) 채널
• (4) 고객 관계
• (5) 수익 스트림
• (6) 핵심 자원
• (7) 핵심 활동
• (8) 주요 파트너
• (9) 비용 구조

맥킨지의 3가지 수평선 프레임워크는 혁신 계획 도전에 대응합니다. 이는 혁신 노력을 세 가지 시간 프레임(수평선)에 따라 우선순위를 정할 것을 제안합니다:

• 현재. 조직이 오늘날 해야 할 일, 예를 들어 핵심 비즈니스 혁신
• 근미래. 안락 지대의 도전을 해결하는 혁신.
• 미래. 곧 파괴적일 수 있는 트렌드에 집중.

이 프레임워크는 특히 혁신 전략을 논할 때 전략 수립의 맥락에서 강력합니다.

여기 전략적 변화 의제를 사용하는 전형적인 과정이 있습니다:

1. 변화 차원을 공식화하기 위해 PESTEL, 5가지 힘 또는 VRIO와 같은 다른 전략 수립 프레임워크의 출력을 분석합니다.
2. 변화 차원 전체에서 현재 상태 (“과거”)와 원하는 상태 (“미래”)를 설명합니다.
3. 변화 차원과 과거/미래 상태를 맥락으로 사용하여 전략 지도에 목표를 수립합니다.

이 프레임워크는 전략 실행의 두 가지 문제를 해결합니다:

• 기대하는 변화를 변화 차원의 맥락에서 설명할 때 목표 수립이 훨씬 쉬워집니다.
• 수립된 목표는 “디자인에 의한” 합리성을 가지므로 전략 팀이 “왜?”라는 질문에 쉽게 답하고 목표를 업데이트할 수 있습니다.

고전적인 SWOT 프레임워크는 회사를 네 가지 관점 – 강점, 약점, 기회 및 위협에서 분석하는 데 도움을 줍니다. SWOT 분석의 실행 계획은 다음과 같습니다:

• 강점과 기회를 일치시키거나,
• 약점과 위협을 강점 또는 기회로 전환합니다.

SWOT+S 프레임워크를 사용하면, SWOT 분석을 더 구체적으로 만들어 강점을 고객, 내부, 혁신 및 재무 관점에서 바라보는 것에 중점을 둡니다.

이러한 접근 방식은 또한 SWOT 분석 결과를 K&N 전략 지도에서 추가 전략 설명에 사용하는 것을 더 쉽게 만듭니다.

VRIO 분석의 목표는 지속 가능한 경쟁 우위를 찾고 이를 달성하는 데 필요한 자원을 찾는 것입니다. VRIO는 특정 기업이 성공적인 이유를 설명하는 데 종종 사용됩니다. 실제로 VRIO 분석은 특정 “자원”이 지속 가능한 경쟁 우위를 달성하는 데 어떻게 도움이 될 수 있는지에 대한 잠재력을 조사하는 데 도움을 줍니다.

공식적인 VRIO 분석은 전략 수립 단계에서 생각을 자극합니다. 그러나 전략 설명에 대한 잠재력은 개선 방향을 제시할 수 있는 단순한 표 다이어그램에 의해 제한되며, 구체적인 실행 계획이나 성과 지표를 위한 공간을 제공하지 않습니다.

7-S 프레임워크는 또 다른 전략 수립 프레임워크입니다. 이 경우, 비즈니스 도전 과제는 7가지 요인(7S)의 관점에서 분석됩니다. 이 7가지 요인은 다음과 같이 나뉩니다:

• 하드 S – 전략, 구조, 시스템, 및
• 소프트 S – 공유 가치, 기술, 스타일, 직원

7-S 프레임워크가 BSC와 함께 사용될 수 있을까요? 7-S의 발견은 전략 지도에 매핑된 비즈니스 목표를 유기적으로 형성할 수 있습니다. 균형성과표 프레임워크의 공동 저자인 로버트 캐플란은 다음과 같이 말했습니다:

저는 BSC가 7-S 프레임워크와 완전히 일치할 뿐만 아니라, 사용 시 이를 강화할 수 있다고 믿습니다.

로버트 캐플란 “균형성과표가 맥킨지 7-S 모델을 어떻게 보완하는지”에서 ^[1]

PEST 또는 PESTEL 분석은 외부 요인의 분석을 의미합니다. 이 요인들은 무엇입니까?

• 정치적
• 경제적
• 사회적
• 기술적
• 환경적
• 법적

PESTEL 분석의 결과는 전략 기획 과정의 전략 수립 단계에서 다른 비즈니스 도구, 예를 들어 SWOT의 입력으로 사용되거나 직접적으로 특정 도전에 대응하는 전략 지도 목표로 사용될 수 있습니다.

시나리오 기획은 추진력과 그 불확실성을 전략적 가설로 전환하는 체계적인 접근 방식입니다. 추진력 분석은 PESTEL, 5가지 힘 또는 기타 관련 프레임워크로 수행될 수 있습니다. 발견된 불확실성은 비즈니스 영향에 따라 분류될 수 있습니다. 각각에 따라 우리는 다음과 같은 시나리오를 가질 수 있습니다:

• 비즈니스 연속성 계획과 관련된 시나리오
• 기존 전략에 맞춰진 전략적 가설로 정렬할 수 있는 고우선순위 시나리오
• 가능한 대응 계획이 포함된 모니터링 시나리오

시나리오 유형에 따라, 이를 정량화하는 데 사용할 수 있는 도구가 다릅니다:

• 비즈니스 연속성 시나리오는 워게임 연습으로 검증되고 준비 지표로 정량화됩니다.
• 고우선순위 시나리오는 관련 영향 지표로 정량화됩니다.
• 모니터링 시나리오는 조기 신호 지표로 정량화됩니다.

• 시장 침투
• 시장 개발
• 제품 개발
• 다각화

매트릭스의 합리성은 다음 원칙에 기반합니다:

• 다각화를 통한 성장은 장기적인 생존과 성공을 위해 필수적입니다.
• 성장은 동시에 실행되는 여러 다각화 전략의 결과입니다.
• 안정성과 성장의 정량적 추정은 다각화 대안을 비교하는 데 도움을 줍니다.
• 다각화는 정의상 위험하지만, 다각화의 궁극적인 결과는 더 잘 분산되고 통제된 위험입니다.
• 다각화는 예상치 못한 사건에 대한 준비를 향상시킵니다.

5가지 힘 프레임워크는 경쟁 분석의 도전에 중점을 둡니다. 차별화되지 않은 경쟁에 집중하는 대신, 이 프레임워크는 5가지 힘의 관점에서 먼저 경쟁 모델을 구축할 것을 제안합니다:

• 기존 경쟁
• 새로운 진입자
• 고객의 힘
• 공급자의 힘
• 대체재

전략가는 각 힘의 맥락에서 경쟁 요인을 찾아 이에 따른 대응 전략을 공식화해야 합니다.

다양한 비즈니스 프레임워크는 많은 경쟁 전략 가설을 생성할 수 있습니다. 파레토 분석은 지금 집중할 몇 가지를 선택하는 데 도움을 줍니다.

전략 기획의 맥락에서 파레토 분석의 핵심 아이디어는 다음을 비교하는 것입니다:

• 특정 가설을 시도하는 데 필요한 자원 대
• 가설의 성공적 검증(비즈니스 목표 달성)에서 기대되는 이익

가장 유망한 가설에 집중함으로써 조직은 적은 자원으로 기대되는 결과를 달성할 수 있습니다.

2004년에 도입된 블루 오션 전략은 낮은 경쟁과 높은 가치 창출 잠재력을 가진 시장에서 지속 가능한 경쟁 우위를 찾는 아이디어를 촉진합니다. 프레임워크의 분해 방법은 영향력을 네 가지 세그먼트로 분류하는 것입니다:

• 제거할 것
• 감소시킬 것
• 개선할 것
• 창출할 것

이러한 세그먼트를 염두에 두고 조직은 블루 오션 시장을 향한 경쟁 전략에 집중할 수 있습니다. 유사한 접근 방식이 VRIO 프레임워크에서 촉진되었지만, 블루 오션 전략에서는 추진력에 대응하고 선호하는 시장 위치로 전환하는 것 사이의 인과 관계를 더 명확하게 추적할 수 있습니다.

갭 분석은 실제 결과와 기대되는 성과를 비교하여 개선 포인트를 찾는 또 다른 비즈니스 도구입니다. 갭 분석의 단계는 다음과 같습니다:

1. 갭 식별. 조직이 현재 어디에 있는지 이해하고 실제 성과가 기대 성과와 어떻게 비교되는지 이해합니다.
2. 근본 원인 분석. 갭의 원인을 이해합니다.
3. 개선 계획. 개선 계획을 개발합니다.

여기 갭 분석이 전략 기획 과정의 다른 단계에서 어떻게 도움이 되는지 설명합니다:

• 전략 수립 단계에서, 갭 분석은 과거 결과를 기반으로 개선 방향을 제시하는 데 도움을 줍니다.
• 전략 설명 단계에서, 갭 분석의 결과는 지표의 형태로 제시되고, 지표의 현재 값과 목표 값 사이의 차이(갭)로 표현됩니다.
• 전략 실행 단계에서, 지표의 데이터를 기반으로 갭이 어디에 있는지 이해하면 신속하게 수정 조치를 도입할 수 있습니다.