1~3명의 전략 사용자에서 부서 전반의 더 폭넓은 채택으로 이동하는 방법.
빠른 답변
프로토타입으로 시작하고, 내부 전략 챔피언을 찾고, 전략 실행 프로세스를 검증한 다음, 목표, KPI, 이니셔티브 및 데이터 입력을 담당하는 사람들을 참여시키십시오.
목표는 실적 보고에서 실적 관리로 전환하는 것입니다.
조직이 종종 한 명의 사용자로 시작하는 이유
간단한 답은 다음과 같습니다: 먼저 시험해 보기 위해서입니다.
BSC Designer와 같은 플랫폼에 무료 플랜이 있더라도, 일반적으로는 제한이 있습니다. 무료 계정은 플랫폼에서 활성 상태를 유지하기 위해 어느 정도의 활동이 필요하지만, 유료 계정은 사용자 수가 한 명이라도 조직에 더 안정적인 테스트 환경을 제공합니다.
이 단계에서 한 사람은 보통 다음을 수행합니다:
- 플랫폼을 탐색하고,
- 프로토타입을 구축하며,
- 기존 스프레드시트를 마이그레이션하고,
- 소프트웨어가 조직의 전략 프로세스에 적합한지 확인합니다.
1인 사용자 구현의 문제점은 무엇입니까?
사용자가 1명인 경우, 이는 보통 전략 실행이 아닙니다. 전략 보고입니다.
한 사람이 모든 입력을 현실적으로 관리하고, 모든 가설을 검증하며, 복잡한 목표를 분해하고, 지역 목표를 정의하고, 이니셔티브를 추적하고, KPI를 업데이트하며, 조직 전반의 학습을 촉진하는 것은 불가능합니다.
그렇다면 이 사람은 실제로 무엇을 합니까?
보통은 데이터를 수집하고, 보고서를 준비하며, 동료들에게 업데이트를 발표합니다.
이는 유용할 수 있지만, 여전히 보고입니다.
전략 실행은 실행에 대한 책임이 있는 사람들이 전략의 자신이 담당하는 부분을 정의하고, 업데이트하고, 복습하는 데에도 참여할 때 시작됩니다.
또한 특히 규제 산업에서는 컴플라이언스 문제도 있습니다. 한 명의 사용자가 모든 전략 보고를 수행하면, 동일한 이름이 많은 목표, 이니셔티브, KPI, 그 목표치, 업데이트에 대한 책임자로 표시될 것입니다. 실제 사용자를 적극적인 참여자로 참여시키면 더 유효한 감사 추적 기록을 만들고, 누가 실제로 업무를 소유하고 있는지를 더 잘 반영합니다.
조직은 언제 실행을 넓히기 위해 준비가 되었습니까?
거의 모든 조직은 더 폭넓은 전략 참여로부터 이점을 얻을 수 있지만, 모든 조직이 즉시 넓히기 위해 준비가 된 것은 아닙니다.
저에게 주요 준비 요인은 전략 실행 문화의 존재입니다. 즉, 팀이 전략을 어떻게 다루는지를 보여주는 눈에 보이는 습관들입니다.
가장 중요한 두 가지 습관은 다음과 같습니다:
- 복잡한 아이디어를 더 작은 부분으로 나누는 습관 — 가치 기반 분해;
- “숫자로 말하는” 습관 — 추상적이고 모호한 아이디어에서 구체적인 무언가로 옮겨가는 것으로, 보통 정량화를 통해 이루어집니다.
이러한 습관이 없다면, 사용자를 더 추가하더라도 큰 도움이 되지 않습니다. 소프트웨어는 또 하나의 보고 도구로 남게 될 것입니다.
이러한 습관을 개발하는 방법
앙투안 드 생텍쥐페리에게 (간략히) 귀속되는 한 인용문이 있습니다:
“배를 만들고 싶다면, 사람들에게 일을 배정하고 나무를 모으는 것부터 시작하지 말고, 바다를 그리워하도록 가르쳐라.”
전략 실행에도 동일하게 적용됩니다.
원하는 결과를 설명하는 것만으로는 전략 실행 문화를 구축할 수 없습니다. 사람들은 모호한 전략적 아이디어가 구체적이고, 실행 가능하며, 측정 가능하고, 전체 전략과 연결된 형태로 바뀌는 과정을 경험할 필요가 있습니다.
실무적 연습은 추상적 설명보다 더 효과적입니다.
예를 들어, 전략 실행 워크숍( 진행자를 위한 가이드라인 참조)은 플랫폼을 더 많은 사용자로 확장하기 전에 팀이 분해, 정량화, KPI 설계, 이니셔티브 매핑, 복습 로직을 연습하는 데 도움이 될 수 있습니다.
이러한 역량, 역할, 거버넌스 구조, 복습 루틴을 개발하는 보다 폭넓은 접근법은 전략 실행 역량 구축을 참조하십시오.
내부 전략 챔피언의 역할
성공적인 도입에는 일반적으로 내부 전략 챔피언이 필요합니다. 이는 대개 프로토타입을 구축하고 플랫폼의 핵심 기능을 익힌 사람입니다.
예, 소프트웨어 공급업체가 제품 관련 질문에 답할 수는 있습니다. 하지만 모든 조직에는 내부 맥락이 있습니다: 정치적 역학, 용어, 기존 보고서, 비공식 프로세스, 데이터 소유권, 그리고 의사결정 습관입니다.
이러한 것들은 조직 내부에서 훨씬 더 잘 해결됩니다.
내부 챔피언이 모든 것을 할 필요는 없습니다. 그러나 도입을 안내할 수 있을 만큼 플랫폼과 조직을 모두 충분히 이해해야 합니다.
일반적인 전략 실행 프로세스의 모습
누가 참여해야 하는지 결정하기 위해서는 전략 실행 프로세스를 정의하는 것이 도움이 됩니다.
조직에 따라 달라지지만, 일반적으로 다음을 포함합니다:
- 전략적 목표의 초기 수립;
- 목표를 실적표로 연계;
- 하위 목표, 이니셔티브 및 KPI로 분해;
- 책임자 지정;
- 정기적인 성과 보고;
- 복습, 논의, 승인 및 학습 루프.
프로세스가 더 성숙해질수록 한 명의 사용자만으로 관리하기는 더 어려워집니다.
전략 실행에 누가 참여해야 합니까?
끝에서부터 시작하세요: 실제로 누가 전략을 실행할 것입니까?
이들 대부분은 어떤 수준에서든 참여할 필요가 있습니다.
이는 모든 사람이 전체 실행 권한을 가져야 한다는 뜻은 아닙니다. 하지만 전략의 일부가 전략 사무국에서 단순히 “캐스케이드”되는 경우, 사람들은 이를 다른 누군가의 전략으로 보는 경우가 많습니다.
자신의 전략 부분을 정의하는 데 참여하면, 태도는 “그들의 전략”에서 “우리의 전략”으로 바뀝니다.
참여의 논리는 가치 기반 분해와 유사합니다. 목표가 여전히 너무 포괄적으로 느껴져 더 작은 부분으로 나눌 필요가 있다면, 그 분해가 이루어져야 하는 수준의 사람들을 참여시키세요.
다음은 사용자 그룹에 따른 참여 예시입니다:
| 사용자 그룹 | 참여시키는 시점 | 실행 형식 |
|---|---|---|
| 내부 전략 챔피언 | 프로토타입 단계부터 | 관리자 / 고급 사용자 |
| 리더십 팀 | 모델이 복습 준비가 되었을 때 | 읽기 전용 사용자 |
| 부서장 | 목표에 분해가 필요할 때 | 고급 사용자 |
| KPI 및 이니셔티브 책임자 | 지표에 정기적인 업데이트가 필요할 때 | 고급 사용자 |
| 데이터 기여자 | 수동 업데이트가 필요할 때 | 고급 사용자 / 데이터 입력 사용자 |
| 고위 관리 | 대시보드가 신뢰할 수 있을 때 | 읽기 전용 사용자 |
| 감사인 | 증거가 필요할 때 | 읽기 전용 사용자 |
참여의 개념적 모델(인지, 기여, 협업/책임자)을 보려면 전략 기획 참여 문서를 참조하세요. 이 롤아웃 문서에서는 해당 모델을 소프트웨어 도입에 적용합니다.
프로토타입 구현의 모습
조직이 전략 실행 소프트웨어를 테스트할 때, 전략적 목표의 초기 수립은 종종 소프트웨어 밖에서 이루어집니다.
일반적인 첫 시도는 지나치게 세부 사항에 들어가지 않고 전략 프로세스의 핵심 부분을 자동화하는 것입니다.
우리는 종종 CFO, HR 리더, 전략실, PMO 또는 전환 관리자가 이를 주도하는 것을 봅니다. 작업은 실적표의 간단한 연쇄 구조를 만들고 기존 스프레드시트를 마이그레이션하는 것에서 시작될 수 있습니다.
프로토타입 단계의 목적은 실행 가능한 모델을 찾고 다음 단계를 이끌 수 있는 내부 전략 챔피언을 식별하는 것입니다.
일부 경우에는 소프트웨어 공급업체와 독립적인 외부 컨설턴트가 이 과정을 가속화합니다.
다음에 참여시킬 사람
가장 많은 지적 노력이 필요한 단계는 분해입니다. 즉, 광범위한 목표를 목표, 이니셔티브, KPI, 위험 및 가정으로 전환하는 것입니다. 이는 일회성 작업이 아닙니다. 팀은 이를 지속적으로 수행해야 합니다.
그렇기 때문에 다음 사용자들은 일반적으로 전략의 일부를 분해하고 그 부분을 소유하는 데 책임이 있는 사람들입니다:
- 부서장;
- 목표 책임자;
- KPI 책임자;
- 이니셔티브 책임자;
- PMO 또는 전환 리더;
- 정기적인 전략 복습을 담당하는 사람들.
이 사용자들은 전략 모델을 살아있는 시스템으로 전환하는 데 도움을 줍니다.
누가 데이터를 업데이트해야 합니까?
상황에 따라 다릅니다…
이상적으로는 데이터베이스나 비즈니스 시스템에 직접 연결하여 데이터를 자동화해야 합니다. 다른 경우에는 Excel 가져오기를 통해 반자동화할 수 있습니다.
하지만 많은 조직에서는 데이터가 하나의 깔끔하게 집계된 형식으로 제공되지 않습니다. 여전히 수동으로 입력하거나 검증해야 합니다.
그러한 사람들 역시 실행 권한이 필요할 수 있습니다.
그들은 항상 전략 의사결정자가 아닐 수도 있지만, 시스템을 최신 상태로 유지하는 데 핵심적인 역할을 합니다.
고위 경영진은 어떻게 하나요?
이는 직관에 반하는 것처럼 들릴 수 있지만, 고위 관리자는 전략 실행 소프트웨어의 고급 사용자인 경우가 드뭅니다. 그들은 일반적으로 완전한 가시성을 갖춘 읽기 전용 실행을 선호합니다.
물론 C-레벨 관리자는 논의와 의사결정에 참여합니다. 그러나 그들은 보통 팀이 구조를 유지하고, 데이터를 업데이트하며, 세부사항을 준비하는 데 의존합니다.
고위 경영진에게 가장 중요한 것은 편집 권한이 아닙니다. 목표, 성과, 이니셔티브, 위험, 그리고 의사결정에 대한 신뢰할 수 있는 가시성입니다.
감사인은 어떻게 되나요?
감사인은 실행 권한 측면에서 고위 경영진과 유사합니다.
규제 산업에서 근무하며 통제가 구현되고 지속적으로 추적되고 있음을 보여야 하는 경우, 일반적으로 보고 기능 또는 읽기 전용 실행을 통해 이를 수행합니다.
감사인은 전략 실행 프로세스 자체에 참여할 필요가 거의 없습니다. 그들은 프로세스가 존재하고, 준수되며, 복습될 수 있다는 증거가 필요합니다.
실용적인 롤아웃 경로
간단한 롤아웃 경로는 다음과 같습니다:
- 한 명의 내부 전략 챔피언으로 시작하십시오.
- 기존 전략 자료를 기반으로 프로토타입을 구축하십시오.
- 목표, KPI, 이니셔티브 및 책임자에 대한 구조/논리를 검증하십시오.
- 부서장과 목표 책임자를 추가하십시오.
- KPI 및 이니셔티브 책임자를 추가하십시오.
- 수동 입력이 필요한 경우 데이터 기여자를 추가하십시오.
- 리더십 또는 전략 복습 팀을 참여시키십시오.
제대로 작동하고 있는지 어떻게 알 수 있습니까?
기술적으로는 플랫폼 사용 패턴의 변화에서 그 변화를 확인할 수 있습니다. 사람들은 플랫폼에서 더 많은 시간을 보내고, 더 많은 변경과 논의를 시작하게 될 가능성이 큽니다.
또한 팀 내에서 더 많은 “아하” 순간을 보게 될 것입니다. 사람들은 새로운 목표를 제안하거나 기존 목표를 더 구체적으로 하고 실행할 준비가 되도록 만드는 데 더 적극적으로 참여하게 될 것입니다.
최종 생각
전략 실행 소프트웨어를 도입하는 것은 전략 프로세스에 누가 참여해야 하는지를 결정하는 일입니다.
한 사람이 플랫폼을 사용하는 경우, 조직은 대개 전략을 보고하고 있을 뿐(관리하는 것이 아님)입니다. 전략 관리 및 실행으로 나아가려면, 모호한 열망을 목표가 목표, 이니셔티브, KPI로 분해되는 살아 있는 시스템으로 전환하는 책임자들을 참여시키십시오.
이 범주의 플랫폼을 평가하는 데 사용되는 기준은 전략 실행 소프트웨어 비교를 참조하십시오.
Alexis Savkin은 전략 아키텍트이자 BSC Designer의 설립자이며, 균형성과표를 핵심으로 하는 전략 실행 소프트웨어 플랫폼을 제공합니다. 그는 조직이 전략을 측정 가능한 목표, KPI, 그리고 이니셔티브로 전환하도록 지원합니다. Alexis는 전략 실행 캔버스의 창작자이며, 전략 및 성과 측정에 관한 100개 이상의 글을 집필한 저자이고, 정기 연사이기도 합니다.