전략적 계획에서 목표의 분해: 완전한 가이드

전략이 실패하는 이유는 목표가 모호하고 불명확하기 때문입니다. 고위 전략을 이해관계자에게 가치를 제공하는 구체적이고 실행 가능한 하위 목표로 세분화하는 방법을 배우십시오.

내용:

• 소개: 전략 수립의 도전 과제
• 전략 세분화: 일반 원칙, 준비, 가치에 따른 세분화
• 소프트웨어 자동화: BSC Designer 사용자 대상의 세분화

서론: 전략 실행 성공률이란 무엇입니까?

인터넷에는 기업의 63%에서 87%가 전략 실행에 실패한다는 통계가 떠돌아다닙니다. 이것이 사실인지 살펴보겠습니다.

• 87%라는 수치는 Profit from the Core¹라는 책에서 비롯된 것으로 보입니다. 1990년대에 저자들은 1,854개의 대기업을 조사하여, 8개 중 7개가 “재무 목표 달성”에 만족하지 못했다는 사실을 확인했습니다.
• Marakon Associates의 연구²에서는 저자들이 197개 조직을 조사하여 “기업은 평균적으로 전략이 약속하는 재무 성과의 63%만을 달성한다”는 사실을 밝혔습니다.

재무 성과만을 따로 떼어 놓고 전략의 성공을 판단하는 것은 최선의 방법이 아닙니다. 그러한 전략들이 모두 실패했다고 말하는 것은 과장입니다! Phil Jones는 이러한 오해를 불러일으키는 통계의 기원을 자세히 탐구합니다³.

얼마나 많은 전략이 실패하는가? 우리는 वास्तव상 알지 못합니다!

다음은 “Strategy implementation: What is the failure rate?” 연구⁴의 결론 중 하나입니다:

“실행 실패의 실제 비율은 아직 규명되어야 한다. 문헌에 제시된 대부분의 추정치는 오래되었거나, 단편적이거나, 취약하거나, 혹은 단지 근거가 없다.”

형편없이 수립된 전략은 전달하기 어렵습니다

이러한 전략은 최고 관리자들의 마음에만 남아 있고, 다른 직원들은 전략을 인지하지 못하거나 이해하지 못합니다.

• Marakon Associates의 조사에 따르면, 형편없이 수립된 목표 요인은 실패의 45%에 해당한다고 합니다.
• 균형성과표 프레임워크의 저자들은 ⁵ 그들의 연구에서 “회사의 직원들 중 95%가 전략을 인지하지 못하거나 이해하지 못한다”고 언급합니다.

균형성과표 프레임워크가 이 문제를 해결합니까?

K&N 균형성과표와 같이 프레임워크가 있으며, 이는 전략 설명에 도움이 됩니다⁶.

문제는 이러한 프레임워크에 대한 입력값에 있습니다!

본질적으로, 어떤 전략 프레임워크든 다음과 같은 양자(구성 요소)로 작동합니다:

• 목적 (목표, 목적, 기대 결과…)
• 수단 (실행 계획, 발의, 프로젝트…)
• 정량화 (KPI, 지표, 메트릭…)

이해관계자를 위해 가치를 창출하고 전달하기 쉬운 좋은 전략을 수립하려면, 전략 팀은 이 세 가지 양자를 모두 숙달해야 합니다:

• 수단은 프로젝트 관리 분야에서 잘 설명되어 있습니다.
• 측정 부분은 이미 자세히 논의했습니다.
• 이 글에서는 목표에 집중하겠습니다.

모호한 목표의 분해

단어는 의미가 없을 수 있다. 그것들이 사용되는 방식이 날카로운 결론을 이끌어낼 수 없게 만든다면.
Richard P. Feynman

전략 평가표에는 세 가지 전형적인 문제가 있습니다:

• 모호하거나 애매한 목표를 갖는 것(예: “선호되는 공급업체가 되기” 또는 해당 부문에서 “최고의 회사가 되기“)
• 이해관계자와 그들의 요구에 대한 분석이 없음
• 목표와 이해관계자를 위해 창출된 가치 사이에 정렬이 없음

해결책은 가치 기반 전략 분해입니다.

가치 기반 분해: 일반 원칙

당사의 전략 실행 소프트웨어 고객과 함께 작업할 때, 우리는 전략 분해를 다음과 같이 설명합니다:

전략 분해는 모호한 목표를 이해관계자를 위한 가치로 정량화된 작고 독립적인 하위 목표로 나눕니다

목표 분해는 기술이자 예술입니다! 이는 헨리 민츠버그⁷가 다음과 같이 설명한 전략의 이중성과 매우 유사하게 들립니다:

전략적 계획은 전략적 사고가 아니다. 하나는 분석이고, 다른 하나는 종합이다.

목표 분해는 도움이 됩니까?

실증 연구⁸에서는 분해된 질문/목표를 다루는 것이 초기의 복잡한 목표를 다루는 것보다 더 쉽다는 점이 입증되었습니다.

분해를 준비하기 위해, 우리는 다음을 수행해야 합니다:

• 목적(Ends), 수단(Means), 목표(Targets)를 분리하기
• 이해관계자와 그들의 요구를 이해하기
• 사용되는 언어를 단순화하고 용어를 정의하기

전통적인 분해⁹를 사용하면, 구조, 목표, 행동 또는 이들의 조합에 따라 전략을 세분화할 수 있습니다.

가치 기반 분해의 경우, 우리는 이해관계자에게 제공되는 가치에 따라 전략을 작고 독립적인 목표로 나눕니다. 이를 통해 우리는 다음을 할 수 있습니다:

• 가치를 더 빠르게 제공하기
• 자원을 더 잘 통제하기
• 더 짧고 더 효과적인 학습 루프를 갖기

우리는 다음과 같은 경우에 분해를 중단합니다:

• 행동 수준에 도달하고,
• 이해관계자를 위한 가치를 정량화할 수 있을 때

학습 루프에서 우리는 다음을 수행합니다:

• 예상 결과와 실제 달성 간의 격차를 복습하기
• 하위 목표가 이해관계자 가치와 정렬되지 않은 경우 하위 목표를 재정식화하기
• 새로운 가설을 수립하기

전략 분해 준비

이 일반 원칙들이 실제로 어떻게 적용되는지 논의해 봅시다.

목적, 수단, 목표치를 분리하기

“수단의 완벽함과 목적의 혼란이 우리의 문제인 듯하다.” 

— 알베르트 아인슈타인

전략 설명의 주요 문제는 모호하고 애매한 목표입니다. SMART 목표를 활용해 이 문제를 해결하려는 시도는 근본적인 모호성 문제를 가립니다.

야심찬 목표를 테스트하는 방법: 두 사람에게 목표의 의미를 설명해 달라고 요청하십시오. 의미적으로 서로 다른 두 가지 답변이 나온다면, 그 목표는 애매한 것입니다.

다음은 그러한 목표의 예입니다:

• “기술 전문성을 활용하여 1년 이내에 우선순위가 높은 위협에 대한 조직의 대비태세를 20% 향상시킨다.”

여기에는 실제로 다음이 포함되어 있습니다:

• 목표 – “위협에 대한 조직의 대비태세를 향상시킨다”
• 대비태세 지표의 목표치 – “20%까지”
• 목표치의 기간 범위 – “1년 이내”
• 목표를 달성하기 위한 수단 – “기술 전문성을 활용한다”

최종 목표는 연간 계획서에서는 좋아 보일 수 있지만, 누군가가 이를 바탕으로 실제 업무를 시작하기에는 적합하지 않습니다.

• 일반적으로 “20% 향상”과 같은 목표치는 순수한 열망에 불과합니다. 이 수치를 뒷받침하는 성공 요인이나 이해관계자의 요구사항에 대한 분석이 없습니다.
• “1년”이라는 기간은 목표 자체라기보다 연간 예산 계획에 더 가깝습니다.
• 수단(“기술 전문성을 활용”)을 목표 정의에 포함하는 것은 도움이 되지 않습니다. 이것이 이 목표에 대한 최선의 해결책입니까? 어떤 측정 가능한 결과를 기대합니까?

이해관계자와 그들의 요구를 이해하십시오

우리의 예에서, 이해관계자는 다음과 같을 수 있습니다:

• 관리 팀
• 직원 = {IT 팀, HR 팀, 법무 팀, 신입 직원}
• 고객
• 규제 기관

아직 목표가 없다면, 전략적 변경 아젠다를 사용하여 이해관계자의 상위 수준 목표를 수립하십시오.

언어를 단순화하고, 용어를 정의하십시오

단순화:

• “Leverage” => “사용”
• “Technical expertise” => 모든 것은 전문성과 관련되어 있으며, 정의되지 않으면 가치를 더하지 않습니다
• “High-priority threats” => 위협 우선순위를 위한 측정 척도를 정의하거나, 단순히 “위협”으로 대체하십시오

준비 상태와 위협이라는 용어는 정의되어야 합니다. 다음 질문에 답해야 합니다:

• 이해관계자에게 “준비 상태”는 무엇을 의미합니까?
• 이해관계자에게 중요한 “위협”은 무엇입니까?

다음은 제 예시입니다:

• 준비 상태 = {위협 분석, 예방 계획 보유, 대응 계획 보유, 복구 계획 보유}
• 위협 = {기후 변화의 영향, 사이버보안 위협, 사회 변화 위협, 에너지 관련 위협}

저는 이 글에서 사용하는 전략 평가표에서 해당 용어의 정의를 바로 작성했습니다:

목표를 보다 공식적으로 기술하는 방법을 찾고 계시다면, Tom Gilb의 Planguage¹⁰와 같은 계획 도구의 사용을 고려하십시오.

다시 정립된 목표

우리는 목표를 다음과 같이 다시 정립했습니다:

• “1년 내에 높은 우선순위의 위협에 대해 조직의 대비 태세를 20% 향상시키기 위해 기술 전문성을 활용한다”

다음으로

• “위협에 대한 조직의 대비 태세를 향상시킨다”

그리고 “대비 태세”와 “위협”의 개념을 정의했습니다.

가치에 의한 분해는 알고리즘보다 더 직관적입니다

“문제를 해결하는 데 한 시간이 주어진다면, 나는 55분을 문제에 대해 생각하고 5분을 해결책에 대해 생각할 것입니다.” — 알버트 아인슈타인

저는 “위협에 대한 조직의 준비성 향상” 목표를 하위 목표로 분해하기 위해 BSC Designer 소프트웨어를 사용했습니다. 결과는 온라인에서 확인할 수 있습니다.

아래에서는 저희와 고객에게 효과적인 일반적인 원칙을 예시로 설명합니다.

가치 기반 분해가 프로세스 기반 분해를 이깁니다

외국어 학습을 생각해 보십시오. 일반적인 학교 프로그램은 이 목표를 프로세스에 따라 분해합니다 – 우리는 문법의 기초, 약간의 어휘, 약간의 연습으로 시작한 다음 난이도를 높입니다. 학생들에게 가치는 실생활 상황과 거의 관련 없는 시험으로 검증됩니다.

이 접근 방식은 학생들이 가치를 충분히 빨리 포착할 수 없게 합니다. 대부분의 사람들은 관광객으로서 언어 능력을 연습할 때 이를 발견합니다.

대조적으로, 가치 기반 분해는 학생이 가까운 미래에 직면할 사례를 중심으로 만들어집니다. 문법 및 기타 사항은 따르지만 행동 방침을 강요하지는 않습니다. 동일한 자원을 투자하여 학생들에게 주는 가치는 훨씬 더 빨리 창출됩니다.

이는 학생 이해관계자가:

• 더 빨리 실수를 하고
• 더 빨리 맹점을 발견하고
• 목표/요구사항을 더 빨리 조정하고
• 가치를 얻는 더 나은 방법을 찾는다는

것을 의미합니다. 이는 모든 분야에 적용할 수 있으며, 예를 들어 테슬라는 주당 20개의 엔지니어링 변경 사항을 도입할 때 자동차 설계 및 제조에 이를 적용합니다.

작은 성과 하위 목표 수준으로 분해하기

화성에 도시를 건설하는 방법은 무엇일까요? Everyday Astronaut와의 인터뷰에서¹¹, Elon Musk는 그의 분해(최적화)를 공유했습니다:

• 화성에 도시를 건설하는 가장 빠른 시간 -> 완전 재사용 가능한 로켓을 만드는 가장 빠른 시간 -> 궤도에 진입하는 가장 빠른 시간 -> … {스타십 제조} -> {SpaceX가 현재 진행 중인 많은 하위 목표들}

스타십 제조가 작은 목표가 아니라는 주장도 있을 수 있습니다. 저도 동의합니다. Musk의 팀은 여전히 많은 엔지니어링 문제를 해결해야 하지만, 이미 하나의 중요한 문제는 해결했습니다 – 바로 엔진입니다. 120m 로켓을 위한 거대한 엔진을 만드는 대신, 그들은 33개의 작은 Raptor 엔진을 설치했습니다. 문제 분해의 훌륭한 예입니다! 팀에게 “위협에 대한 조직의 준비 상태 개선”이라는 목표를 주는 것은 마치 화성에 도시를 건설하라는 것과 같습니다. 전략 팀의 밝은 지성들이 목표를 작은 성과 하위 목표 수준으로 분해해야 합니다. 예제 목표의 분해 “HR 팀”과 “신입 직원” 이해관계자를 하나의 사회적 위협(예: “원격 근무”)의 맥락에서 결합하면, 다음과 같은 분해를 공식화할 수 있습니다:

• “위협에 대한 조직의 준비 상태 개선” -> “사회적 위협에 대한 조직의 준비 상태 개선” -> “원격 근무에 대한 준비 상태 개선”

이 수준에서 우리는 위험을 공식화할 수 있습니다:

• 국경을 넘는 원격 근무의 법적 위험

그리고 이 이니셔티브:

• 원격 근무 직원으로부터 지적 재산권 이전 조항을 포함하도록 계약 업데이트

공식화된 이니셔티브는 단기적입니다 – 우리는 작은 성과 부분으로 행동 수준에 도달했습니다. 우리는 이제 화성의 도시를 향해 나아갈 준비가 되었습니다!

작은 하위 목표는 예산에 대한 더 나은 통제를 의미합니다

작은 하위 목표로 인해 자원 사용에 대한 더 나은 통제가 가능합니다.

• 연간 계획 프로세스를 통해 예산을 미리 할당하는 대신, 특정 가치 창출 이니셔티브와 예산을 맞출 것입니다.

전체 예산은 여전히 경영진/투자자 이해관계자가 정의한 제약 조건으로 존재합니다.

독립적인 하위 목표로 분해하기

엄밀히 말하면 조직에서는 모든 것이 서로 연결되어 있습니다(예: “에너지 사용 제한에 대한 준비”는 “극한 기상에 대한 준비”와 관련됨). 하지만 우리는 중첩 원리를 적용하여, 한 목표에 대한 작업이 다른 목표에 영향을 미치지 않는다고 가정하겠습니다.

제 분해 트리에는 “에너지 비용에 대한 준비”라는 가지가 있으며, 여기서 “에너지 비용”은 “에너지 관련 위협”의 분해 요소입니다. 해당 하위 목표의 이니셔티브는 다음과 같이 수립됩니다:

• 태양광 설치 계획을 수립하기

우리는 이 목표(“에너지 비용에 대한 준비”)와 이전 예시의 목표(“원격 근무에 대한 준비 개선”)를 독립적으로 그리고 동시에 진행할 수 있습니다.

상향식으로 진행하는 것은 가능하지만 일반적으로는 좋지 않은 생각입니다

분해의 방향은 정해져 있지 않습니다. 사실, 우리가 논의한 내용은 연역적 추론(일반에서 구체로 이동)에 기반한 것이었습니다. 우리는 귀납적 추론(구체에서 일반으로 이동)도 적용할 수 있습니다.

흥미로운 기술에서 시작하여 그것이 유용한 하위 목표를 찾고, 귀납적 추론을 통해 이전에는 고려되지 않았던 상위 목표에 도달할 수도 있습니다.

• 여기서의 과제는 이해관계자의 실제(가치 지표로 검증된) 문제에 집중하는 것입니다.

많은 디지털 전환 노력은 실패했습니다. 그 이유는 구현된 기술이 실제로 검증된 적이 없는, 이해관계자에게 가상의 가치를 기반으로 했기 때문입니다.

이해관계자의 가치를 정량화할 수 있는 수준까지 분해하십시오

이해관계자를 위한 가치의 정량화와 목표 할당이라는 사실은, 최소한 사물이 어떻게 작동하는지에 대한 기본적인 이해를 어느 정도 갖추고 있음을 의미합니다. 좋은 보너스는 목표를 향한 진행 상황을 측정할 수 있다는 가능성입니다.

예 “원격 근무 준비 상태”

다음 맥락에서:

• 목표: 원격 근무 준비 상태
• 이해관계자: 관리 팀, 신규 채용자, HR 팀

다음 인재 평가표의 이 후행 지표로 이해관계자(관리 팀)를 위한 가치를 정량화할 수 있습니다:

• 신규 채용자의 성과 도달 시간

“HR 팀”과 “신규 채용자” 이해관계자는 그러한 결과가 정확히 어떻게 달성될 수 있는지 이해하는 데 관심이 있습니다. 그들을 위한 가치는 이러한 선행 지표로 정량화할 수 있습니다(선행 지표 vs. 후행 지표 – 차이점은 무엇입니까?):

• 전략 실행 도구 채택, %
• 결과 기반 성과 측정으로 전환, %

이러한 선행 지표는 특정 이니셔티브의 맥락에서 더 의미가 있습니다. 예를 들어, “결과 기반 성과 측정으로 전환, %”는 “프로젝트 및 전략에 대한 단일 신뢰 소스” 이니셔티브의 지표가 될 수 있습니다.

예 “에너지 비용 대비 준비 상태”

또 다른 예는 “에너지 비용 대비 준비 상태”입니다. 다음 두 가지 선행 지표에 대한 데이터가 확보되면 분석 단계를 통과했다고 말할 수 있습니다:

• 현재 에너지 수요, kWh
• 태양광 설치에 의한 예상 전력 생산량(겨울철)

관리 팀의 경우, 중요한 가치 정량화는 다음 후행 지표를 통해 이루어질 수 있습니다:

• 태양광 설치로 충당된 수요, %
• 비용 회피, $

가치에 의한 정량화의 추가 예

• 품질
• 리더십 효과성
• 창의적 프로세스 (그래픽 디자이너)
• 사이버 보안
• 원격 근무

이해관계자의 우선순위를 이해하십시오

이해관계자에게는 많은 필요가 있지만, 귀하의 자원은 제한적입니다. 하위 목표로 분해할 때 이해관계자의 우선순위를 이해하고 이를 반영하는 것이 중요합니다.

제가 권장하는 사항은 다음과 같습니다:

• 가설을 수립하고 테스트하며, 먼저 실제 데이터를 확보하십시오.
• 충분한 데이터가 확보되면 대안의 관련 무게를 지정하십시오(자동화 장 참조).
• 관련 무게는 직관적으로 할당하거나 우선순위 설정 프레임워크 중 하나를 사용하여 계산할 수 있습니다.

복잡성 지표는 가치 지표의 좋은 대리 지표입니다

때로는 하위 목표가 유망해 보이지만, 이해관계자의 가치를 위한 좋은(=측정 비용이 저렴한) 지표를 찾기 어렵습니다.

다음은 제 개인적인 사례입니다. 우리 집에 보안 카메라 설치를 계획할 때, “보안”이라는 아이디어를 구체적인 위험과 그 발생 가능성으로 분해할 수는 있었지만, 개인 프로젝트였기 때문에 그 근거를 “만일의 경우를 대비해서”라고 정리했습니다.

복잡성¹²의 관점에서 “만일의 경우를 대비해서”란 다음을 의미합니다:

• 몇 대의 카메라를 설치하는 복잡성은 누군가를 고용해 정기적으로 부동산을 점검하게 하는 복잡성보다 낮습니다.

휴가 중에 카나리아 제도에 극심한 기상 현상이 발생했습니다. 카메라 중 하나가 움직임을 감지했고, 저는 스마트폰으로 바람에 의해 테라스 가구가 공공 도로 쪽으로 날려가는 사진을 받았습니다. 우리는 그곳에 가서 가구를 회수할 수 있는 사람을 찾았습니다.

• 그날, 보안 카메라의 가치는 더 구체적으로 체감되었습니다.

학습 루프

우리는 가능한 한 빨리 우리의 잘못을 증명하려고 노력합니다. 그래야만 진보를 찾을 수 있기 때문입니다.

리처드 P. 파인만

이해관계자를 위한 계량화된 가치를 사용하여 목표 분해를 개선하십시오:

• 기대 결과와 실제 성과 사이의 차이를 찾고 근본 원인을 분석합니다.
• 유도된 메트릭과 행동을 수정하고, 이해관계자를 위한 가치를 더 잘 포착하도록 업데이트합니다.
• 분해 트리에 새로운 하위 목표를 추가합니다 (가지나 수준을 추가).
• 이전에 독립적이었던 목표들 간의 연결을 탐색합니다.
• 분해가 최적이 아닐 수 있으므로 이해관계자 가치를 새롭게 인식하여 하위 목표를 재구성합니다.
• 초기 목표가 잘못되었을 수 있으므로 초기 목표를 질문합니다.

목표 분해를 위한 소프트웨어

이 글에서는 목표 분해를 자동화하기 위해 BSC Designer 소프트웨어를 사용했습니다. 최종 결과는 이 평가표에서 확인할 수 있습니다.

BSC Designer로 목표 분해를 수행할 계획이라면, 다음 생산성 향상 팁이 유용할 것입니다.

초기 설정

KPI 탭(도구 > 열)의 분해 프로필로 전환하여 목표 분해에 필수적인 열을 표시하십시오:

• 목표, 지표, 이니셔티브
• 이니셔티브
• 하위 목표의 관련 중요성을 위한 가중치 열
• 지표의 측정 단위를 위한 측정 열
• 이해관계자 조정을 위한 이해관계자 열(설정 > 전략에서 이해관계자 조정)
• 하위 항목의 수에 대한 아이디어를 얻기 위한 카운트 열

목표의 분해

목표를 생성하려면 “추가” 버튼을 사용하십시오.

목표를 더 빠르게 추가하려면 다음을 사용하십시오:

• 다음 단계에 항목을 생성하려면 “N” 단축키
• 같은 단계에 항목을 생성하려면 Shift + “N”

이니셔티브 대화상자를 통해 이니셔티브를 생성하십시오 (“I” 단축키).

유형을 위험 또는 가설로 조정하십시오:

이름 필드 옆의 아이콘을 클릭하여 항목의 아이콘을 변경하십시오.

흥미로운 발견에 대해 의견을 달려면 의견 버튼을 사용하십시오:

관련 중요도

예시 실적표에서 성능 탭의 하위 목표 관련 무게를 변경하여 이해관계자의 우선순위를 정의하십시오. 예시 실적표에서는:

• “에너지 비용 대비 준비도”의 무게는 80%입니다
• “에너지 사용 제한 대비 준비도”의 무게는 20%입니다

내부 워크숍에서 전략 분해를 실습하십시오

전략 분해는 전략적 계획의 실제 목표에 적용할 때 더 쉽게 이해할 수 있습니다. 이를 위한 실용적인 방법은 팀이 모호한 목표를 분석하고, 이해관계자 가치를 식별하며, 목표를 측정 가능한 지표를 갖춘 실행 가능한 하위 목표로 분해하는 내부 워크숍을 진행하는 것입니다. 이를 위해 논의와 실습을 구조화하는 전략 실행 워크숍 템플릿을 사용할 수 있습니다.