전략적 계획에서 목표의 분해: 완전한 가이드

전략이 실패하는 이유는 목표가 모호하고 불명확하기 때문입니다. 고위 전략을 이해관계자에게 가치를 제공하는 구체적이고 실행 가능한 하위 목표로 세분화하는 방법을 배우십시오.

가치 기반 분해의 장점

내용:

소개: 전략 수립의 도전 과제
전략 세분화: 일반 원칙, 준비, 가치에 따른 세분화
소프트웨어 자동화: BSC Designer 사용자 대상의 세분화

Value-Based Strategy Decomposition

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소개: 전략 실행의 성공률이란 무엇인가?

인터넷에 떠도는 통계에 따르면 63%에서 87%의 기업이 전략 실행에 실패한다고 합니다. 그것이 사실인지 살펴보겠습니다.

87%라는 수치는 Profit from the Core¹라는 책에서 유래한 것 같습니다. 1990년대에 저자들은 1,854개의 대기업을 조사하여 여덟 중 일곱이 “재무 목표 달성에 만족하지 않는다”는 것을 발견했습니다.
Marakon Associates의 연구²에서 저자들은 197개 조직을 조사하여 “기업들은 평균적으로 그들의 전략이 약속하는 재무 성과의 63%만 달성한다”는 것을 발견했습니다.

재무적 결과만으로 전략의 성공을 판단하는 것은 최선의 방법이 아닙니다. 모든 전략이 실패했다고 말하는 것은 과장된 것입니다! Phil Jones는 이러한 오해를 불러일으키는 통계의 기원을 자세히 탐구합니다³.

얼마나 많은 전략이 실패할까요? 우리는 정말로 모릅니다!

다음은 “전략 실행: 실패율은 얼마인가?” 연구⁴의 결론 중 하나입니다:

“실행 실패의 진정한 비율은 아직 결정되지 않았습니다. 문헌에 제시된 대부분의 추정치는 구식이거나, 조각적이거나, 취약하거나, 단지 부재한 증거에 기반하고 있습니다.”

형편없이 수립된 전략은 전달하기 어렵습니다

이러한 전략은 최고 관리자들의 마음에만 남아 있고, 다른 직원들은 전략을 인지하지 못하거나 이해하지 못합니다.

Marakon Associates의 조사에 따르면, 형편없이 수립된 목표 요인은 실패의 45%에 해당한다고 합니다.
균형성과표 프레임워크의 저자들은 ⁵ 그들의 연구에서 “회사의 직원들 중 95%가 전략을 인지하지 못하거나 이해하지 못한다”고 언급합니다.

균형성과표 프레임워크가 이 문제를 해결합니까?

몇몇 프레임워크는 K&N 균형성과표와 같이 전략 설명⁶에 도움을 줍니다.

문제는 이러한 프레임워크의 투입물에 있습니다!

본질적으로, 어떤 전략 프레임워크든 다음과 같은 요소(구성 블록)로 운영됩니다:

목표 (목표, 목적, 기대 결과…)
수단 (실행 계획, 이니셔티브, 프로젝트…)
정량화 (KPI, 지표, 측정치…)

이해관계자에게 가치를 창출하고 쉽게 소통할 수 있는 좋은 전략을 수립하기 위해, 귀하의 전략 팀은 이 세 가지 요소를 모두 숙달해야 합니다:

수단은 프로젝트 관리 분야에서 잘 설명되어 있습니다.
측정 부분은 이미 상세하게 논의하였습니다.
이 기사에서는 목표에 초점을 맞출 것입니다.

모호한 목표의 분해

단어는 무의미할 수 있습니다. 명확한 결론을 내릴 수 없는 방식으로 사용될 때 그렇습니다.
Richard P. Feynman

전략 실적표에는 세 가지 일반적인 문제가 있습니다:

막연하거나 모호한 목표 설정
이해관계자와 그들의 필요에 대한 분석 부족
목표와 이해관계자에게 창출되는 가치 간의 정렬 부족

해결책은 가치 기반 전략 분해입니다.

가치 기반 분해: 일반 원칙

우리의 전략 실행 소프트웨어 고객과 작업할 때, 우리는 전략 분해를 다음과 같이 설명합니다:

전략 분해는 이해관계자에게 가치로 정량화된 독립적인 작은 하위 목표로 모호한 목표를 나누는 것입니다.

목표 분해는 기술이자 예술입니다! 헨리 민츠버그⁷가 설명한 전략의 이중성과 많이 닮았습니다:

전략적 계획은 전략적 사고가 아닙니다. 하나는 분석이고, 다른 하나는 종합입니다.

목표 분해는 도움이 될까요?

경험적 연구⁸에 따르면, 분해된 질문/목표를 다루는 것이 초기 복잡한 목표를 다루는 것보다 쉽다는 것이 입증되었습니다.

분해를 준비하기 위해 우리는 다음을 수행해야 합니다:

목표, 수단, 표적을 나누기
이해관계자와 그들의 필요를 이해하기
사용되는 언어를 단순화하고 용어를 정의하기

전통적인 분해⁹에서는 구조, 목표, 행동 또는 이들의 조합에 의해 전략을 분해할 수 있습니다.

가치 기반 분해의 경우, 우리는 이해관계자에 대한 가치에 따라 전략을 작고 독립적인 목표로 나눕니다. 이를 통해 우리는:

가치를 더 빨리 전달할 수 있습니다
자원을 더 잘 통제할 수 있습니다
짧은 학습 루프를 가질 수 있습니다

분해를 중지할 때는:

실행 수준에 도달하고,
이해관계자를 위한 가치를 정량화할 수 있을 때입니다

학습 루프에서는:

기대 결과와 실제 성취 사이의 격차를 검토합니다
이해관계자 가치와 일치하지 않는 경우 하위 목표를 재구성합니다
새로운 가설을 수립합니다

전략 분해 준비

이 일반 원칙들이 실제로 어떻게 적용되는지 논의해 봅시다.

목표, 수단, 타겟 분리

“수단의 완벽함과 목적의 혼란이 우리의 문제인 것 같습니다.”

— 알버트 아인슈타인

전략 설명의 주요 문제는 모호하고 애매한 목표입니다. 이 문제를 해결하기 위해 SMART 목표를 사용하려는 시도는 근본적인 모호성 문제를 가립니다.

야심찬 목표를 위한 테스트: 두 사람에게 목표의 의미를 설명해 보라고 요청하세요. 두 가지 의미상 다른 답변이 있다면, 그 목표는 애매합니다.

여기 그러한 목표의 예가 있습니다:

“기술 전문 지식을 활용하여 1년 내에 고우선 위협에 대한 조직의 준비 태세를 20% 향상시킨다.”

여기에는 실제로 다음이 포함되어 있습니다:

목표 – “위협에 대한 조직의 준비 태세를 향상시킨다”
준비 태세 지표에 대한 타겟 – “20%까지”
타겟에 대한 시간 범위 – “1년 내에”
목표를 달성하기 위한 수단 – “기술 전문 지식을 활용한다”

최종 목표는 연간 계획에서는 좋아 보일 수 있지만, 누군가가 이 작업을 시작하기에는 적합하지 않습니다.

보통 “20% 향상”과 같은 타겟은 순수한 포부입니다 – 이 숫자를 뒷받침하는 성공 요인이나 이해관계자의 요구 분석이 없습니다.
“1년”이라는 시간 프레임은 목표보다는 연간 예산 계획에 더 가깝습니다.
목표 정의에 수단 (“기술 전문 지식을 활용한다”)을 포함시키는 것은 도움이 되지 않습니다. 이것이 이 목표에 대한 최선의 해결책인가요? 우리는 어떤 측정 가능한 결과를 기대하나요?

이해관계자와 그들의 필요 이해하기

우리의 예시에서, 이해관계자들은 다음과 같습니다:

경영 팀
직원 = {IT 팀, HR 팀, 법무 팀, 신입 직원}
고객
규제 기관

아직 목표가 없다면, 전략적 변화 의제를 사용하여 이해관계자의 고급 목표를 수립하십시오.

언어 단순화, 용어 정의

단순화:

“Leverage” => “Use”
“Technical expertise” => 정의되지 않으면 모든 것이 전문성에 관한 것이며, 가치를 추가하지 않는다
“High-priority threats” => 위협 우선순위에 대한 측정 척도를 정의하거나 단순히 “threats”로 대체

준비도와 위협이라는 용어는 정의되어야 합니다. 우리는 다음 질문에 답해야 합니다:

“준비도”는 이해관계자에게 무엇을 의미합니까?
어떤 “위협”이 이해관계자에게 중요한가요?

다음은 제 예시입니다:

준비도 = {위협 분석, 예방 계획 보유, 대응 계획 보유, 복구 계획 보유}
위협 = {기후 변화 영향, 사이버 보안 위협, 사회 변화 위협, 에너지 관련 위협}

저는 이 기사에 사용하는 전략 실적표에서 용어의 정의를 했습니다:

목표를 보다 공식적으로 설명하는 방법을 찾고 있다면, Tom Gilb의 Planguage¹⁰와 같은 계획 도구를 사용하는 것을 고려하십시오.

다시 정립된 목표

우리는 목표를 다음과 같이 다시 정립했습니다:

“1년 내에 높은 우선순위의 위협에 대해 조직의 대비 태세를 20% 향상시키기 위해 기술 전문성을 활용한다”

다음으로

“위협에 대한 조직의 대비 태세를 향상시킨다”

그리고 “대비 태세”와 “위협”의 개념을 정의했습니다.

가치에 따른 분해는 알고리즘보다 직관적이다

“문제를 해결하기 위해 한 시간이 주어진다면, 나는 55분을 문제에 대해 생각하고 5분을 해결책에 대해 생각할 것이다.” — 알버트 아인슈타인

저는 BSC Designer 소프트웨어를 사용하여 “위협에 대한 조직 대비 태세 개선” 목표를 하위 목표로 분해했습니다. 결과를 온라인에서 확인할 수 있습니다.

아래에서는 저희와 고객에게 적용되는 몇 가지 일반적인 원칙을 예를 들어 설명합니다.

가치 기반 분해가 프로세스 기반 분해를 이긴다

외국어 학습에 대해 생각해 보십시오. 일반적인 학교 프로그램은 이 목표를 프로세스에 따라 분해합니다 – 우리는 문법의 기본, 몇 가지 어휘, 약간의 연습으로 시작한 다음 난이도를 높입니다. 학생들에게 주어지는 가치는 실제 생활 상황과 거의 관련이 없는 시험으로 검증됩니다.

이 접근법은 학생들이 가치를 충분히 빨리 포착하지 못하게 합니다. 대부분의 사람들은 관광객으로서 언어 능력을 연습할 때 이를 알게 됩니다.

반면에, 가치 기반 분해는 학생이 가까운 미래에 직면하게 될 사례를 중심으로 만들어집니다. 문법 및 기타 것들은 뒤따르지만 행동 과정을 강요하지 않습니다. 동일한 자원을 투자하여, 학생들에게 주어지는 가치는 훨씬 빨리 창출됩니다.

이는 학생 이해관계자가:

더 빨리 실수를 합니다
더 빨리 맹점을 발견합니다
목표/요구 사항을 더 빨리 조정합니다
가치를 얻는 더 나은 방법을 찾습니다

이는 모든 분야에 적용됩니다. 예를 들어, Tesla는 매주 20개의 엔지니어링 변화를 도입할 때 자동차 설계 및 제조에 이를 적용합니다.

작은 성과 목표 수준으로 분해하기

화성에 도시를 건설하려면 어떻게 해야 할까요? Everyday Astronaut와의 인터뷰에서¹¹, 일론 머스크는 그의 분해(최적화)를 공유했습니다:

화성에 도시를 건설하는 가장 빠른 시간 -> 완전 재사용 가능한 로켓을 만드는 가장 빠른 시간 -> 궤도에 도달하는 가장 빠른 시간 -> … {스타십 제조} -> {SpaceX가 현재 진행 중인 여러 소목표}

스타십 제조가 작은 목표가 아니라고 주장할 수도 있습니다. 저도 동의합니다. 머스크의 팀은 여전히 많은 엔지니어링 도전을 해결해야 하지만, 이미 중요한 엔진 문제를 해결했습니다. 120m 로켓을 위한 거대한 엔진을 만드는 대신, 작은 랩터 엔진 33개를 설치했습니다. 문제 분해의 훌륭한 예입니다! 팀에게 “위협에 대한 조직의 대비 태세 개선”이라는 목표를 주는 것은 그들에게 화성에 도시를 건설하라고 요청하는 것과 같습니다. 전략팀의 몇몇 밝은 인재들이 목표를 작은 성과 목표 수준으로 분해해야 합니다.

예제 목표의 분해

“HR 팀”과 “신규 채용자” 이해관계자를 사회적 위협(예: “원격 근무”)의 맥락에서 결합하면, 이와 같은 분해를 공식화할 수 있습니다:

“위협에 대한 조직의 대비 태세 개선” -> “사회적 위협에 대한 조직의 대비 태세 개선” -> “원격 근무에 대한 대비 태세 개선”

이 수준에서 우리는 위험을 공식화할 수 있습니다:

국경을 초월한 원격 근무의 법적 위험

그리고 이 이니셔티브:

원격 근무자에게서 지적 재산권의 이전 조항을 포함하도록 계약을 업데이트하기

공식화된 이니셔티브는 단기적입니다 – 우리는 작은 성과 부분들과 함께 행동 수준에 도달했습니다. 이제 우리는 화성에 도시로 향할 준비가 되었습니다!

작은 하위 목표는 예산에 대한 더 나은 통제를 의미합니다

작은 하위 목표로 인해 자원 사용에 대한 더 나은 통제가 가능합니다.

연간 계획 프로세스를 통해 예산을 미리 할당하는 대신, 특정 가치 창출 이니셔티브와 예산을 맞출 것입니다.

전체 예산은 여전히 경영진/투자자 이해관계자가 정의한 제약 조건으로 존재합니다.

독립적인 하위 목표로 분해하기

엄밀히 말하면, 조직 내 모든 것은 연결되어 있습니다(예를 들어, “에너지 사용 제한에 대한 준비”는 “극한 날씨에 대한 준비”와 관련이 있습니다). 그러나 우리는 중첩 원리를 사용하여 하나의 목표를 작업하는 것이 다른 목표에 영향을 미치지 않는다고 가정할 것입니다.

내 분해 트리에는 “에너지 비용에 대한 준비”라는 가지가 있으며, 여기서 “에너지 비용”은 “에너지 관련 위협”의 분해입니다. 그 하위 목표에 대한 이니셔티브는 다음과 같이 구성됩니다:

태양광 설치 계획 수립

우리는 이 목표(“에너지 비용에 대한 준비”)와 이전 예의 목표(“원격 근무 준비 향상”)를 독립적이고 동시에 작업할 수 있습니다.

하향식 접근은 가능하지만 일반적으로 나쁜 아이디어입니다

분해의 방향은 정해져 있지 않습니다. 사실 우리가 논의한 것은 연역적 추론(일반에서 구체로 이동)에 기반한 것이었습니다. 우리는 또한 귀납적 추론(구체에서 일반으로 이동)을 적용할 수 있습니다.

흥미로운 기술로 시작하여, 그것이 유용한 하위 목표를 찾고 귀납적 추론을 통해 이전에 고려되지 않았던 고차원의 목표에 도달할 수 있습니다.

여기서의 도전은 이해관계자의 실제 (가치 지표에 의해 검증된) 문제에 집중하는 것입니다.

많은 디지털 전환 노력이 실패한 이유는 구현된 기술이 이해관계자에게 상상의 가치에 기반했기 때문이며, 이는 실제로 검증된 적이 없었습니다.

이해관계자에게 가치를 수치화할 수 있을 때까지 분해하세요

이해관계자에게 가치를 수치화하고 목표를 할당하는 사실은 적어도 우리가 사물의 작동 방식을 기본적으로 이해하고 있다는 것을 의미합니다. 멋진 보너스는 목표를 향한 진행 상황을 측정할 수 있는 가능성입니다.

예시 “원격 근무 준비”

다음의 맥락에서:

목표: 원격 근무 준비
이해관계자: 경영진 팀, 신규 입사자, HR 팀

우리는 인재 실적표에서 이 후행 지표를 통해 이해관계자(경영진 팀)에 대한 가치를 수치화할 수 있습니다:

신규 입사자의 성과 도달 시간

“HR 팀”과 “신규 입사자” 이해관계자는 정확히 어떻게 그 결과를 달성할 수 있는지 이해하는 데 관심이 있습니다. 그들에게 가치는 이러한 선행 지표를 통해 수치화할 수 있습니다 (선행 지표 대 후행 지표 – 차이점은 무엇인가요?):

전략 실행 도구의 채택, %
결과 기반 성과 측정으로의 전환, %

이러한 선행 지표는 특정 이니셔티브의 맥락에서 더 의미가 있습니다. 예를 들어, “결과 기반 성과 측정으로의 전환, %”는 “프로젝트 및 전략에 대한 신뢰의 단일 소스” 이니셔티브의 지표가 될 수 있습니다.

예시 “에너지 비용 준비”

또 다른 예시는 “에너지 비용 준비”입니다. 이러한 두 가지 선행 지표에 대한 데이터가 있을 때 우리는 분석 단계를 통과했다고 말할 수 있습니다:

현재 에너지 수요, kWh
태양광 설치에 의한 예상 전력 생산 (겨울철)

경영진 팀에게 중요한 가치 수치화는 다음 후행 지표를 통해 이루어질 수 있습니다:

태양광 설치로 충족되는 수요, %
비용 회피, $

가치에 의한 수치화의 추가 예시

이해관계자의 우선순위를 이해하십시오

이해관계자에게는 많은 필요가 있지만, 귀하의 자원은 제한되어 있습니다. 이해관계자의 우선순위를 이해하고 이를 하위 목표로 분해할 때 반영하는 것이 중요합니다.

저의 추천은 다음과 같습니다:

가설을 수립하고 테스트하며, 실제 데이터를 먼저 얻으십시오.
충분한 데이터가 있을 때, 대안의 관련 가중치를 명시하십시오 (자동화 장을 참조하십시오).
관련 가중치는 직관적으로 할당되거나 우선순위 설정 프레임워크 중 하나를 사용하여 계산될 수 있습니다.

복잡성 지표는 가치 지표의 좋은 대리입니다

때때로 하위 목표는 유망해 보이지만 이해관계자의 가치를 측정하기 위한 좋은(=측정 비용이 저렴한) 지표를 찾기가 어렵습니다.

여기 저의 개인적인 사례가 있습니다: 우리 집에 보안 카메라를 설치할 때 “보안”이라는 아이디어를 구체적인 위험과 그 확률로 분해할 수 있었지만, 개인 프로젝트였기 때문에 “그냥 경우에 대비해서”라는 이유로 결론을 내렸습니다.

복잡성¹² 관점에서 “그냥 경우에 대비해서”란:

몇 대의 카메라를 설치하는 복잡성은 정기적으로 부동산을 점검할 사람을 고용하는 복잡성보다 적습니다.

우리가 휴가 중일 때 극심한 기상 현상이 카나리아 제도를 강타했습니다. 카메라 중 하나가 움직임을 감지했고, 저는 바람에 날려 공공 도로 쪽으로 던져진 테라스 가구의 사진을 스마트폰으로 받았습니다. 우리는 그곳에 가서 가구를 회수할 수 있는 사람을 찾았습니다.

그날 보안 카메라의 가치는 더욱 구체적으로 느껴졌습니다.

학습 루프

우리는 가능한 한 빨리 우리 자신이 틀렸음을 증명하려고 노력하고 있습니다. 왜냐하면 오직 그렇게 해야만 진보를 찾을 수 있기 때문입니다.

리처드 P. 파인만

이해관계자들을 위한 정량화된 가치를 사용하여 목표 분해를 개선하십시오:

예상 결과와 실제 성과 사이의 격차를 찾고 – 근본 원인을 분석하십시오.
유도된 지표와 행동을 수정하여 이해관계자에게 가치를 더 잘 반영할 수 있도록 업데이트하십시오.
분해 트리에 새로운 하위 목표를 추가하십시오 (가지 추가 또는 수준 추가).
이전에 독립적이었던 목표들 사이의 연결을 탐색하십시오.
분해가 최적이 아닐 수 있으므로, 이해관계자에게 가치의 새로운 인식에 따라 하위 목표를 재정식화하십시오.
초기 목표가 잘못되었을 수 있습니다 – 초기 목표를 의심하십시오.

목표 분해를 위한 소프트웨어

이 기사에서는 목표 분해를 자동화하기 위해 BSC Designer 소프트웨어를 사용했습니다. 최종 결과는 이 실적표에서 확인할 수 있습니다.

BSC Designer로 목표 분해를 계획하고 있다면, 이러한 생산성 해크가 유용할 것입니다.

초기 설정

KPI 탭의 분해 프로필로 전환하여 목표 분해에 필수적인 열을 표시합니다 (도구 > 열):

목표, 지표, 이니셔티브
이니셔티브
하위 목표의 관련 중요성을 위한 가중치 열
지표의 측정 단위를 위한 측정 열
이해관계자 열 (설정 > 전략을 통해 이해관계자 조정)
하위 항목의 수에 대한 아이디어를 얻기 위한 개수 열

목표의 분해

목표를 생성하려면 “추가” 버튼을 사용하세요.

목표를 더 빠르게 추가하려면:

“N” 단축키를 사용하여 다음 수준에 항목 생성
Shift + “N”을 사용하여 같은 수준에 항목 생성

이니셔티브 대화상자 (“I” 단축키)를 통해 이니셔티브 생성.

유형을 위험 또는 가설로 조정하세요:

이름 필드 옆의 아이콘을 클릭하여 항목의 아이콘을 변경하세요.

흥미로운 발견에 대해 의견을 남기려면 댓글 버튼을 사용하세요: