전략적 계획 수립 프로세스: 임무, 우선순위, 목표, KPI, 발의

임무, 비전 및 값에서 전략적 우선순위, 목표, KPI, 그리고 발의에 이르기까지 전략 계획 프로세스를 상세하고 활동 지향적으로 설명합니다.

전략 계획 프로세스는 5단계로 구성됩니다(전략 계획을 위한 5가지 추상화 수준):

• 준비. 이해관계자
• 1단계 전략 속성 정의: 임무, 비전, 값
• 2단계 전략 수립: 프레임워크, 전략 댓글, 전략적 테마, 우선순위 지정
• 3단계 전략 설명: 목표, 전략 맵, 핵심성과지표들, 발의, 예산 편성, 위험
• 4단계 캐스케이딩
• 5단계 실행

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이해관계자 목록을 준비하십시오

이해관계자는 조직에 이해관계가 있는 사람 또는 시스템입니다. 이해관계자는 조직에 영향을 미칠 수 있거나 조직에 의해 영향을 받을 수 있습니다.

이해관계자 분석은 모든 관리 영역에서 일반적입니다. 전략 기획의 생태계에서 우리는 이해관계자 목록을 사용하여 조직의 과제를 더 잘 이해하고 전략을 더 집중적으로 수립할 것입니다.

비즈니스 라운드테이블은 이해관계자의 다섯 가지 기본 유형을 정의했습니다:

• 고객
• 직원
• 공급업체
• 지역사회
• 투자자

같은 그룹 내 이해관계자들의 서로 다른 이해관계를 반영하기 위해, 이해관계자의 하위 그룹을 정의할 수 있습니다.

BSC Designer의 이해관계자

BSC Designer의 경우, 다섯 가지 고전적 이해관계자는 다음과 같습니다:

• 고객(아래 하위 그룹 참조)
• 분산된 팀(직원 대신)
• 기술 및 비즈니스 파트너(공급업체 대신)
• 커뮤니티
• 창립자(투자자 대신)

고객 그룹의 경우, 하위 그룹과 그들의 관심사를 다음과 같이 정의합니다:

• 고위 경영진 팀은 전략 계획 및 실행의 문화를 구현하고, 다른 이해관계자에게 전략에 관한 단일 진실 공급원을 제공하는 데 관심이 있습니다.
• 전략 팀은 전략의 정의와 설명을 촉진하는 데 관심이 있습니다. 이 그룹의 이해관계자들은 목표, KPI를 정의하고 다양한 평가표를 전체 전략에 정렬할 수 있는 전략 작업공간을 찾고 있습니다.
• 운영 팀은 구체적인 이니셔티브를 수립하고, KPI로 진행 상황을 추적하며, 책임성을 보장함으로써 규율 있는 방식으로 전략을 실행하는 데 관심이 있습니다.
• 전략 컨설턴트는 다른 고객들의 요구를 결합합니다. 또한, 고객의 평가표를 관리하기 위한 기능에도 관심이 있습니다.

1단계. 전략 속성 정의

전략 기획에서 가장 높은 수준의 추상화는 임무, 비전, 값을 논의하는 단계입니다.

조직이 미션/비전 명령서를 작성하는(용어 간 차이에 대한 몇 가지 생각은 아래 참조) 주요 이유는 두 가지입니다:

• 형식적 이유: 일반적인 추세를 따르고 투자자에게 보여줄 무언가를 갖추기 위해;
• 실무적 이유: 이를 기업 문화의 구성 요소로 활용하고 팀의 노력을 집중하기 위해.

1.1. 미션/목적: 조직의 가장 중요한 목표

전략 맵에는 몇 가지 전략적 목표가 있습니다.

미션 은 가장 높은 수준의 추상화에 해당하는 목표로, 오늘날의 모든 목표와 활동을 위한 맥락입니다.

BSC Designer 임무

민첩한 균형성과표 소프트웨어, 높은 가치의 콘텐츠, 그리고 탁월한 고객 경험을 제공하여 전략 실행을 더 쉽게 만듭니다.

좋은/나쁜 미션의 예

좋은/나쁜 미션 명령서의 훌륭한 예로는 Apple 회사를 들 수 있습니다.

• 1980년대 당시 Apple의 미션은 Steve Jobs의 영감을 주는 수사에 기반했습니다. 그는 “디지털 미디어 혁명”과 “세상에 대한 기여”와 같은 표현을 사용했습니다.
• 현재 Apple의 미션 명령서는 아예 정식으로 수립된 것처럼 보이지 않습니다. Business Insider에 게재된 Henry Blodget의 기사¹에서 그 이야기를 확인할 수 있습니다.

좋은 미션 명령서는 팀에 영감을 줍니다. 나쁜 미션 명령서는 일반적이고, 지루하며, 어떤 지침도 제공하지 않습니다. 이 주제에 대한 더 많은 생각은 Bernard Marr의 LinkedIn 게시물에서 확인할 수 있습니다.

1.2. 비전: 조직이 미래를 바라보는 방식

미션을 통해 우리는 회사 목표의 가장 높은 수준의 추상화를 갖게 됩니다. 이제 계획의 지평을 오늘에서 미래로 전환합니다.

비전 은(는) 조직이 바라보는 미래를 설명합니다.

BSC Designer 비전

전 세계 조직에 직원들에게 전략을 설명하고 실행을 추적할 수 있는 효과적인 도구를 제공합니다.

1.3. 핵심 가치: 조직의 지침 원칙

핵심 가치는 모든 조직의 중추입니다.

핵심 가치 는 조직이 운영되는 원칙입니다.

조직이 무엇을 하든 그 활동은 가치와 일치해야 합니다. 이러한 가치가 무엇인지, 그리고 이를 올바르게 구현하는 방법에 대해 이야기해 보겠습니다.

핵심 가치의 예

일반적인 비즈니스 목표와 유사하게, 핵심 가치도 특정한 패턴을 따릅니다:

• 고객 관련 가치
• 팀 관련 값
• 제품 관련 값
• 리더십 값
• 지속가능성과 성장 값
• 개인적 가치와 자질

다음 범주로 그룹화된 몇 가지 예를 살펴보겠습니다.

선언된 가치 vs. 실천되는 가치

기업들이 자신들이 다음과 같다고 선언하는 모습을 우리는 얼마나 자주 보게 됩니까:

• 혁신적이고, 지속 가능하며, 책임감 있고, 투명하다고,

하지만

• 정확히 그 반대의 행동을 보입니다.

이 경우, 조직은 기본적으로 직원들에게 “가치는 그저 형식일 뿐이다!”라고 말하는 것과 같습니다!

회사의 성과를 개선하기 위해서는 가치 목록을 작성하는 것만으로는 충분하지 않습니다. 가치는 실천되어야 합니다.

직원들이 최고 경영진이 선언된 가치를 실천한다고 인식하는 기업은 더 강한 성과를 보입니다.²

가치를 실천한다는 것은 무엇을 의미합니까?

• 가치에 따라 채용해야 합니다
• 가치를 염두에 두고 계획하고 실행해야 합니다
• 가치를 실천하는 것을 보상해야 합니다

BSC Designer 가치

다음은 BSC Designer에서 저희가 따르는 가치입니다:

저희의 가치:

• 고객을 감동시키십시오. 신속하게 응답하고 지식을 공유하십시오.
• 선제적으로 행동하십시오. 제품 품질에 집중하고 복잡성을 단순화하십시오.
• 적응력. 원격 근무를 지원하고 전 세계에서 인재를 채용하십시오.
• 전문성. 소프트웨어에만 국한되지 않고 전략 실행 분야의 전문가가 되십시오.

1.4. 어려운 상황에서 미션, 비전, 그리고 값을 테스트하십시오

가치에 “고객 중심”을 포함하고 있으면서도 실제로는 고객의 이메일에 1주일 내에 응답하지 않는 회사를 본 적이 있으십니까?

• 활동과 일치하지 않는 값은 득보다 실이 더 큽니다.

값과 활동 사이에 유의미한 차이를 발견했다면, 보다 현실적인 값으로 업데이트하거나 값에 맞추어 행동 패턴을 조정할 수 있습니다.

잔잔한 물에서는 대부분의 기업 가치가 작동하는 것처럼 보입니다. 위기 시기에 값을 테스트하십시오!

1.5. BSC Designer 소프트웨어에서 전략 속성 설정

BSC Designer 사용자는 소프트웨어에서 직접 임무/비전/값을 지정할 수 있습니다( > 설정 > 전략 탭 참조). 전략 문구는 회사 전체에 대한 전역 설정일 수도 있고, 실적표에 맞게 사용자 정의로 설정할 수도 있습니다.

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2단계. 전략 수립

“Strategy Safari”³의 저자들이 보여주었듯이, 전략에 대한 서로 다른 접근법과 이를 수립하는 방법을 설명하는 전략의 학파는 최소 10가지가 있습니다. 특정 전략 학파의 추종자가 될 수도 있지만, 어떤 좋은 전략에도 공통적으로 존재하는 몇 가지 핵심 구성요소가 있습니다.

Richard Rumelt(“Good Strategy. Bad Strategy”⁴)에 따르면, 좋은 전략에는 세 가지 구성요소(저자가 “kernel“이라고 부름)가 포함됩니다:

• 진단 – 회사가 직면한 도전과제의 원인에 대한 가설,
• 지도 정책 – 도전과제의 해결책에 대한 가설, 그리고
• 일관된 활동 – 무엇이 도움이 될 수 있는지에 대한 가설(예: 도전과제에 대한 회사의 대응).

2.1. 전략적 가설을 생성하는 데 도움이 되는 프레임워크

“전략 기획”이라는 범주 아래에서, 무엇이 효과가 있을지에 대한 가설을 수립하는 데 일정한 역할을 하는 다양한 비즈니스 도구를 묶어볼 수 있습니다:

• SWOT 분석 – 강점, 약점, 기회, 위협의 관점에서 기업의 선택지를 검토하기 위한 것입니다. 또는 그 개선 버전인 SWOT+S.
• PESTEL 분석 – 외부 환경에 대한 분석을 위한 것입니다.
• VRIO 분석 – 자원과 역량을 위한 분석입니다.
• 위험 관리 – 위험 평가 및 위험 통제 계획을 수립하기 위한 것입니다.
• 전략 격차 분석 – 현재 성과를 기대 결과와 비교하기 위한 것입니다.
• TOC 분석 – 성과를 제한하는 병목이 어디에 있는지 이해하기 위한 것입니다.
• 우선순위 지정 프레임워크 – 운영 목표의 우선순위를 정하는 데 도움이 됩니다.

또한 다음을 정의하는 것도 유용합니다:

• 제약조건 – 자원, 기술, 역량 등으로 인해 적용되는 한계입니다.
• 추후 고객 가치 제안을 정의하기 위한 고객 니즈.

이것이 전체 목록일까요? 물론 아닙니다. 경영진의 도구상자에는 더 많은 인기 있는 도구가 포함되어 있습니다.

2.2. 전략 해설 문서

다음 단계에서는 일부 프레임워크로 생성된 전략적 가설을, 인과관계 연결로 서로 연결될 구체적인 목표를 포함하는 전략 맵 형태로 변환해야 합니다.

전략 맵에는 모든 지원 아이디어와 귀하의 논리(전략적 근거)를 포함할 수 없으므로, 이러한 아이디어는 지원 문서인 전략 해설에 포함하십시오.

전략 해설은 현재 전략을 수립하기 위해 따랐던 논리를 설명하는 2~3페이지 분량의 문서일 수 있습니다.

BSC Designer의 전략 댓글

새 이니셔티브를 생성하고, 그곳에 지원 아이디어와 근거를 설명하십시오:

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• 목표와 KPI의 의미를 설명하려면 설명 필드를 사용하십시오
• 필요한 경우 추가 문서를 이니셔티브에 링크하십시오
• 예산 및 시간 정보를 지정하십시오

2.3. 전략적 테마

가능한 모든 미션 달성의 성공 요인 중에서, 우리의 우선순위가 될 몇 가지를 선택해야 합니다.

이 선택을 설명하는 데 널리 사용되는 두 가지 용어는 다음과 같습니다:

• 전략적 우선순위, 또는
• 전략적 테마

이 테마들은 무엇일까요?

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이는 내용에 따라 달라집니다. 조직의 전반적인 전략을 정의하고 있다면, 다음과 같을 수 있습니다:

• 제품 우수성
• 고객 서비스
• 운영의 우수성

예를 들어, 우리가 제품 팀에 속해 개발 노력을 집중하고 있다면, 이러한 테마들은 더 구체적인 것들로 바뀔 수 있습니다:

• 인지된 제품 품질
• 고객 온보딩 경험
• 유지관리의 용이성

이러한 테마들은 전략의 기둥이 될 것입니다.

저자들마다 전략적 테마에 접근하는 방식은 제각각입니다. 예를 들어, Kaplan과 Norton의 균형성과표⁵에서 이러한 테마들은 다음과 같습니다:

• 제품리더십 전략 (프랜차이즈 구축)
• 고객친밀도 전략 (고객 가치 증대)
• 운영 우수성 전략 (운영 우수성 달성)

또 다른 접근법인 Porter의 일반 전략⁶도 비슷하게 들립니다:

• 차별화 (고유한 제품과 서비스 창출)
• 집중 (특정 틈새에서의 전문화된 서비스)
• 비용 우위 (더 낮은 비용 달성, 예: 운영 우수성에 집중)

또 다른 인기 있는 프레임워크인 McKinsey의 3개 지평은 비즈니스 성장에 대한 생각을 정리하는 과제에 접근합니다. 이 프레임워크는 세 가지 시간 지평에 집중하고 그에 따라 노력을 분배할 것을 제안합니다.

전략적 테마 중 하나에 집중하세요

우리는 여러 최우선 과제를 가지고 있지만, 핵심 역량으로 만들기 위해 이 테마들 중 하나에서 탁월함을 달성하는 것이 중요합니다. 다른 테마들은 좋은 수준으로 실행되어야 합니다.

• McDonald’s는 고객 서비스에 강점이 있지만, 효과적인 운영에 집중하고 있습니다
• Alcoa는 운영에 강점이 있지만, 근로자 안전에 집중하고 있습니다
• Zappos는 좋은 제품을 판매하지만, 주요 초점은 고객 경험에 있습니다

과도한 집중의 문제

집중이라는 개념에는 단점도 있습니다. 기업은 새로운 기회를 더 이상 보지 못하게 되고, 집중이 전부라고 생각할 수 있습니다. 그렇지 않습니다. Richard Rumelt가 “Good Strategy. Bad Strategy”에서 말했듯이: “집중이 항상 더 많은 이익을 의미한다면 좋겠지만, 실제로는 그렇지 않다.”

해결책은?

위에서 논의한 “성장 가치” 범주를 살펴보십시오. 귀사의 조직에 혁신을 위한 적절한 환경이 갖추어져 있는지 확인하십시오. 앞서 우리는 조직이 혁신 프로세스를 위한 평가표를 구축할 수 있는 방법을 논의했습니다.

BSC Designer의 전략적 우선순위

• 제품리더십. 시작하기 쉽고, 가격이 합리적이며, 전략가의 업무를 더 수월하게 해주는 전문적인 균형성과표 소프트웨어를 제공합니다.
• 고객과의 관계. 고객 서비스, 전문가 기사, 교육용 비디오를 통해 고객과 신속하고 효과적으로 소통합니다.
• 운영 우수성. 지속가능성의 세 가지 기둥을 염두에 두고 비즈니스 프로세스를 최적화합니다.

BSC Designer 소프트웨어의 전략적 테마

전략적 테마를 변경하려면 목표 또는 KPI에 대해 내용 탭으로 전환하십시오:

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2.4. 운영 목표를 위한 전략 우선순위 지정

전략적 테마 또는 전략적 우선순위는 조직의 최상위 선택을 체계화하는 데 도움이 됩니다. 그렇다면 운영 수준의 선택은 어떨까요? 특정 목표에 대한 우선순위는 어떻게 결정할 수 있을까요?

이 경우 전략적 테마가 우선순위 지정을 위한 출발점이 됩니다. 예를 들어, 어떤 전략적 테마에도 부합하지 않는 일부 아이디어를 걸러낼 수 있습니다. 그렇더라도 목표 목록은 여전히 길 것입니다. 이러한 목표들의 우선순위를 어떻게 정해야 할까요?

이 과제를 다루는 프레임워크는 많습니다:

본질적으로, 이들 모두는 특정 매개변수(전략적 테마에서 도출된 보다 구체적인 우선순위)를 정의하고 그 매개변수에 비추어 목표를 평가하는 것에 관한 것입니다.

평가 프로세스는 목표를 4분면 우선순위 매트릭스에 배치하는 것처럼 단순할 수도 있고, 여러 매개변수와 그 가중치(중요도)에 따라 다요인 우선순위 지정을 수행하는 방식일 수도 있습니다. 이 글에서는 일부 우선순위 지정 프레임워크와 함께, 우선순위 점수를 계산하는 구체적인 접근법도 논의했습니다.

3단계: 전략 설명

우리는 가장 높은 수준의 추상화에서 목표를 정의한 미션으로 시작했습니다. 그런 다음 더 낮은 수준에 있는 전략적 우선순위를 논의했습니다. 다음은 무엇일까요? 비즈니스 목표입니다!

3.1. 비즈니스 목표와 목적

비즈니스 목표는 회사 전략의 더 구체적인 부분입니다.

• 조직이 원하는 결과를 어떻게 달성할 수 있는지에 대한 가설을 수립합니다
• 이를 연결하고 전략 맵을 형성할 수 있는 인과관계 논리가 존재합니다

이전 글에서는 비즈니스 목표에 관한 두 가지 전형적인 질문을 논의했습니다:

• 운영 목표와 전략 목표의 차이는 무엇입니까?
• 개별 목표를 어떻게 전략으로 전환할 수 있습니까?

초기 목표는 보통 모호하고 अस्प명확합니다. 우리는 이를 더 명확하게 정의하고, 더 구체적이고 가시적인 부분으로 나누어야 합니다. 이 과정을 목표 분해라고 합니다.

• 전형적인 프로세스 기반 분해에서는 하위 목표가 기능적 맥락에 따라 수립됩니다. 이 접근법은 따라가기 더 쉽지만, 이해관계자의 이익과의 정렬을 보장하지는 않습니다.
• 가치 기반 분해에서는 이해관계자 가치의 관점에서 초기 목표를 바라보고, 하위 목표와 발의 수준까지 분해합니다. 이때 하위 목표는 이해관계자를 위해 창출된 가치로 정량화될 수 있습니다.

3.2. 전략 맵

이 단계에서는 전략 맵에 비즈니스 목표를 배치해야 합니다. 목표들 간의 인과관계 연결을 포착하는 것이 중요합니다. 앞서 전략 맵: 시작을 위한 가이드,⁷에서 논의했듯이, 인과관계 논리는 항상 화살표로 표시되지는 않으며, 때로는 전략 해설 문서에 언급만 되기도 합니다.

전략 맵이라는 용어는 전략 실행 프레임워크인 균형성과표의 저자들에 의해 대중화되었습니다. 이 프레임워크는 전략을 설명하기 위해 네 가지 관점을 사용할 것을 제안합니다:

• 재무 관점
• 고객 관점
• 내부 비즈니스 프로세스 관점
• 학습 및 성장 관점

맵의 모든 목표에는 다음이 있어야 합니다:

• 이에 대해 책임을 지는 책임자(들),
• 목표를 달성하기 위한 적절한 비즈니스 내용(활동 계획, 근거)을 제공하는 전략적 이니셔티브, 그리고
• 회사가 올바른 방향으로 가고 있음을 알려주는 지표 (KPI) .

3.3. KPI로 목표를 구체화하기

우리는 가장 높은 수준의 추상화로서 미션을 가지고 있습니다. 그다음에는 우리 전략의 기둥인 전략적 우선순위가 있으며, 이어서 더 구체적이지만 여전히 충분히 상세하지는 않은 비즈니스 목표가 나옵니다.

목표를 더 구체화하려면 어떻게 해야 할까요? 목표를 정량화해야 합니다!

예로 팀을 위한 우수한 근무 조건을 유지하기 목표를 들어보겠습니다. 이를 다양한 방식으로 정량화하여 더 구체적으로 만들 수 있습니다:

다음과 같이 볼 수 있습니다:

• 안전한 환경의 선행 요인으로서 안전 문제에 대한 신속한 대응을 보거나, 또는
• 근무 환경이 더 안전해지고 있는지 확인하기 위해 후행 지표로서 1인당 평균 초과근무 시간을 추적합니다

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이 구체적인 사례는 안전 KPI 글에서 논의했습니다.

KPI를 통해 목표를 더 구체화하는 문제를 해결하는 것 외에도, 전략 계획의 실행을 모니터링하기 위한 효과적인 도구를 도입했습니다.

선행 및 후행 지표

이상적인 상황은 각 목표와 연관된 선행 지표와 후행 지표가 각각 최소 하나씩 존재하는 경우입니다. 여기에서 우리는 차이점을 설명했습니다.

말할 필요도 없이, 전략 계획을 효과적으로 모니터링하려면 해당 목표값, 임계값, 그리고 벤치마크를 지정해야 합니다.

지표 찾기

지표는 인기 있는 KPI 목록에서 그냥 복사해 올 수 없습니다.

좋은 지표는 전략을 둘러싼 논의 과정에서 수립되어야 합니다.

지표는 비즈니스 목표와 정렬되어야 하며 검증(이 지표가 측정 가능하고, 현실적이며, 비즈니스 목표와 정렬되어 있음을 확인)을 통과해야 합니다. 새로운 지표를 시작하려면 이 KPI 템플릿을 사용하십시오. 지표와 그 검증에 대한 더 많은 아이디어는 “KPI 시스템“에서 논의되었습니다. ⁸

3.4. 발의 또는 활동 계획

우리는 매우 추상적인 미션 명령서에서 목표로, 그리고 KPI로 측정 가능한 비교적 구체적인 목표로 이동했습니다. 전략 계획에서 추상화의 최종 단계는 활동 계획과 발의에 의해 통제되는 실행입니다. 여기에서 우리는 프로젝트 관리 역량을 적용하고, 예산과 일정표를 배정하며, 더 구체적인 우선순위를 정의하고, 실행을 완전히 통제할 수 있습니다.

BSC Designer 사용자는 발의를 비즈니스 목표 또는 KPI에 정렬하고, 예산, 책임자, 일정표를 배정할 수 있습니다:

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3.5. 전략 예산

전략 설명의 부수적인 결과로, 향후 전략 실행에 드는 비용인 전략 예산을 대략적으로 추정할 수 있습니다. 저는 예산 편성을 별도의 단계로 포함하지 않았는데, 전략 계획을 예산 편성으로 축소해서는 안 되기 때문입니다.

전략 실행의 맥락에서 우리는 예산에 대한 최상위 관점에 관심이 있습니다:

• 각 목표에 할당된 예산
• 실제로 사용된 예산
• 예산 차이 – 할당된 예산과 사용된 예산의 차이

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전략 평가표는 목표들의 계층 구조이며, 우리는 어떤 목표에도 각각 고유한 예산을 가진 여러 발의를 할당할 수 있습니다. 이 모든 정보를 바탕으로 다음을 계산할 수 있습니다:

• 특정 발의를 위한 가용 예산
• 모든 발의를 고려한 비즈니스 목표의 전체 예산
• 여러 하위 목표를 가진 관점의 예산
• 전략 비용 – 전체 평가표의 총 예산

평가표의 총 예산은 설명된 전략을 실행하는 데 드는 비용의 추정치가 됩니다.

3.6. 위험

일반적으로 목표는 긍정적인 관점에서 정의됩니다. 즉, 무엇을 달성할 것이며 어떤 가치를 창출할 것인지에 초점을 맞춥니다. 효과적인 전략 실행을 위해서는 반대편, 즉 가능한 위험도 함께 고려해야 합니다. 각 전략적 목표는 식별된 위험에 의해 뒷받침되어야 합니다.

위험은 다음이 있을 때 잘 설명됩니다:

• 위험 정의
• 위험 완화 계획
• 위험 선호도를 정의하는 임계값을 포함하여 위험을 정량화하는 방법(KRI)

위험 관리의 모범 사례에 대해 더 알아보십시오.

4단계 전략 전개

간단히 말해, 전략 정렬(전개)은 참여자들이 특정 비즈니스 수준에서 원하는 비즈니스 성과를 어떻게 달성할 수 있는지(비즈니스 목표, 발의, 활동 계획의 정렬), 그리고 성공/실패를 어떻게 측정할 수 있는지(해당 측정지표의 정렬)를 이해하도록 돕는 비즈니스 목표에 관한 논의입니다.

전략은 최고경영진(티어 1)만을 위한 것이 아닙니다. 핵심은 사업부(티어 2)와 직원(티어 3)을 포함하여 회사의 모든 사람이 전략을 인지하고, 자신의 업무가 궁극적인 목표(회사의 비전 달성)와 어떻게 연결되는지 이해하는 것입니다.

도표에서 전략 정렬은 별도의 섹션이지만, 전략 프로세스의 별도 단계로 취급해서는 안 됩니다.

양방향 전개:

정렬 프로세스는 위에서 아래로만 진행될 필요가 없으며, 실제로 최선의 경우에는 양방향입니다.

이는 부서 관리자가 초기 단계부터 전략 논의에 참여한다는 의미입니다. 그 결과로 도출되는 전략은 다양한 관점을 반영하게 되며, 훨씬 더 현실적일 것입니다. 이 아이디어를 가장 잘 구현한 사례 중 하나는 호신 칸리 방법의 캐치볼 프로세스입니다.

BSC Designer에서의 캐스케이딩

5단계. 전략 실행

전략이 수립되고 전개되면 전략 실행을 시작할 수 있습니다. 눈앞에 명확하게 정의되고 설명된 전략은 귀사의 내비게이션 시스템이 될 것입니다.

• 전략 맵은 회사의 자원을 중요한 목표에 집중하는 데 도움이 됩니다
• 선행 및 후행 지표는 관리자가 실행 과정을 추적하는 데 도움이 됩니다
• 정렬/전개된 목표는 전략을 모든 사람의 업무로 만듭니다

전략 계획 및 실행 소프트웨어

전략 실행 소프트웨어를 사용하는 것이 타당할까요? 물론입니다. MS PowerPoint나 MS Excel과 같은 구식 도구를 사용하여 회사 전략에 관한 중요한 아이디어를 정리하면서도 어떻게든 버틸 수는 있습니다.

실제로 Excel은 전략 평가표의 프로토타입을 구축하는 데 훌륭한 도구입니다.

전략 논의가 다음과 같은 경우에는:

• 정기적으로 이루어지고
• 많은 사람이 참여한다면,

전문적인 전략 실행 소프트웨어는 좋은 투자일 것입니다.

또한 전략 계획 소프트웨어를 조달할 때의 과제와 관련된 몇 가지 모범 사례도 공유했습니다.

BSC Designer로 전략 실행

자주 묻는 질문

이 기사에 대한 댓글에 질문을 자유롭게 작성하시거나, 저희 팀에 문의해 주세요. 다음은 고객과 함께 논의했던 몇 가지 주제입니다.

임무와 비전의 차이점은 무엇입니까?

“임무”와 “비전”이라는 용어는 서로 바꿔 사용되기도 합니다. 일부 저자들은 “임무”를 조직의 목적이라고 말하는 반면, 다른 이들은 “비전”이라는 용어에 대해 동일한 설명을 사용합니다. 일부는 이 모호함을 하나의 용어만 사용함으로써 해소합니다.

이 맥락에서, 제가 드리는 핵심 권고는 간단합니다:

조직 내에서 용어에 대해 합의하십시오

이 글에서는 BSC Designer에서 사용하는 접근법을 설명했으며, 이는 단순함 덕분에 많은 고객에게 효과적이었습니다(서두의 다이어그램을 참조하십시오).

전략 계획에서 전략 회의의 역할은 무엇입니까?

다른 글에서, 우리는 분산된 팀을 위한 전략 회의를 진행하는 예를 논의했습니다.

전략 회의는 전략 계획 프로세스를 따르며, 새롭게 부상하는 몇 가지 과제와 제한된 수의 이해관계자에 집중합니다.

시작 단계의 “큰 그림” 전략은 하루 만에 설계할 수 있습니다. 정기적인 전략 회의는 이 전략이 시간이 지나며 발전해 나가는 방식입니다.

공식적인 미션, 값, 우선순위를 보유하면 어떤 이점이 있습니까?

모든 조직이 자신의 값과 미션을 문서로 작성해 두고 있을까요? 전혀 그렇지 않습니다! 예를 들어, 스타트업 회사는 먼저 유용한 무언가를 만들고 아이디어를 테스트합니다. 투자 유치를 모색하게 되면, 지금까지 해온 일을 설명할 적절한 표현을 찾기 시작합니다.

그렇다면 처음에는 값, 비전, 미션이 없었다는 뜻일까요? 그것들은 있었습니다. 다만 개인적 값, 창업자의 비전, 그리고 가설로 정식화된 미션(우리는 이 제품을 만들고, 아마도 사람들이 좋아할 것이다)이었습니다.

어떤 조직이든 그 뒤에는 값과 미션이 있지만, 모두가 그것을 종이에 공식적으로 기술해 두고 있는 것은 아닙니다.

제 의견으로는, 미션, 비전, 값, 그리고 전략적 우선순위를 공식적으로 기술하는 것은 몇 가지 중요한 이점이 있습니다:

1. 이는 비즈니스 자기 분석으로, 당신에게 무엇이 중요한지 더 잘 이해하는 데 도움이 됩니다.
2. 이는 당신의 문화의 지침 원칙을 명확히 표현하고 이를 다른 사람들(당신의 팀)에게 설명하는 방법입니다.
3. 마지막으로, 이는 궁극적으로 당신의 브랜드를 이끌 문화를 형성합니다. 그리고 피터 드러커가 말했듯이: “문화는 아침 식사로 전략을 먹어치운다.”

BSC Designer에서의 작동 방식

저희의 경우, 누군가 BSC Designer와 저희를 특별하게 만드는 점에 대해 묻는다면, 저희의 가치를 살펴보며 답할 수 있습니다:

• 전략 실행 프레임워크에 대해 더 알아보고 싶다면, 저희가 단순히 소프트웨어를 개발하는 것에 그치지 않고 책을 집필하고, 업계 행사에 참여하며, 코칭 프로그램을 운영하고, 워크숍을 진행하기 때문에, 저희 웹사이트에서 많은 아이디어를 발견하실 수 있습니다. 저희는 해당 분야의 전문가입니다.
• 저희 제품을 사용하고자 한다면, 탁월한 고객 서비스를 기대하실 수 있습니다. 저희는 많은 자료를 무료로 제공합니다. 예를 들어, 바로 사용할 수 있는 균형성과표 템플릿은 비즈니스 전문가들이 KPI/전략 과제를 쉽게 시작할 수 있도록 돕습니다.
• 저희와 함께 일하신다면, 전 세계에서 인재를 채용하는 것을 선호하기 때문에, 저희가 여러분이 쉽게 일할 수 있도록 해드리겠습니다. 저희는 여러분의 일정이 아니라 여러분의 영향을 봅니다.

전략 전개란 무엇입니까? 전략적 계획과 어떻게 비교됩니까?

실무에서는 위에서 설명한 프로세스의 명칭에 대해 합의가 없습니다. 때로는 이를 “전략 계획” 또는 “전략 수립”이라고 부릅니다.

대체 명칭 중 하나는 호신 간리 프레임워크에서 유래한 전략 전개입니다.

본질적으로 이는 더 높은 수준의 추상화에서 시작하여 성과 지표와 활동 계획으로 정의되는 더 낮은 수준으로 이동하는 동일한 프로세스입니다.

미션과 비전은 변경될 수 있습니까?

많은 전략 컨설턴트들은 그렇지 않아야 한다고 주장하지만, 저는 이에 동의할 수 없습니다. 개인의 가치와 목표는 시간이 지나며 변화하는데, 조직이 다를 이유가 무엇이겠습니까?

좋은 예로, Zappos의 브랜드 약속이 수년에 걸쳐 어떻게 변화했는지를 들 수 있습니다. 회사의 CEO인 Tony Hsieh는 자신의 저서⁹에서 이에 대해 이야기합니다:

• 1999 – 가장 큰 신발 선택
• 2003 – 고객 서비스
• 2007 – 개인적 감정적 연결
• 2009 – 행복 전달

Zappos나 다른 어떤 회사든 “행복 전달”과 같은 브랜드 약속으로 시작할 수 있었을까요? 저는 그렇지 않다고 생각합니다…

• 1999년에 Zappos는 “가장 큰 신발 선택을 제공한다”와 같이 더 구체적인 무언가가 필요했으며, 이는 기능 중심의 미션으로서 적절했습니다.

Zappos는 고객 중심을 비즈니스 DNA에 구현했으며, 2009년에 이르러 “행복 전달”은 그들의 브랜드 약속 또는 미션을 가장 잘 설명하는 표현이 되었습니다.

현재 회사의 목적은 어떻게 정식화되어 있습니까?

• WOW를 실천하고 전달하기

기존 전략 계획을 어떻게 실행합니까?

일반적인 전략 계획 문서는 이해관계자의 전략적 의도를 잘 담고 있지만, 필요한 수준의 세부사항이 부족하여 즉시 실행하기에는 적합하지 않을 수 있습니다.

이러한 경우에는 전략 실행 캔버스를 사용할 것을 권장합니다. 예를 들어, 하루짜리 전략 실행 워크숍을 진행하면 조직은 기존 목표를 명확히 하고, 필요한 전략적 사고 규율을 기르기 시작할 수 있습니다.

전략 프로세스 개요

무료 전략 계획 과정의 일부로, 전략 프로세스에 대한 비디오 개요를 준비했습니다. 무료 과정에 참여하거나 아래의 개요 비디오를 확인할 수 있습니다:

요약

전략 계획의 핵심 단계를 요약하겠습니다:

• Step 1. 1단계 전략 속성 정의. 조직의 임무, 비전, 핵심 가치를 정의하십시오.
• Step 2. 2단계 전략 수립. 다양한 비즈니스 프레임워크를 활용하여 전략의 가설을 수립하십시오.
• Step 3. 3단계 전략 설명. 전략 맵에서 전략을 설명하고, 목표를 선행 및 후행 KPI와 정렬하며, 전략 댓글을 작성하십시오.
• Step 4. 4단계 캐스케이딩. 전략이 다른 사업 단위와 팀에 무엇을 의미하는지 설명하십시오.
• Step 5. 5단계 실행. 전략 맵과 지원 문서를 활용하여 전략을 실행하십시오. KPI로 실행을 추적하십시오.

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