전략적 계획 수립 프로세스: 사명, 우선순위, 목표, 핵심성과지표(KPIs), 이니셔티브

미션, 비전 및 가치에서 전략적 우선순위, 목표, KPI, 이니셔티브에 이르는 전략적 계획 수립 프로세스에 대한 상세하고 실천적인 설명입니다.

전략적 계획 수립 과정에는 5단계(전략적 계획 수립을 위한 5가지 추상 수준)가 있습니다:

• 준비. 이해관계자
• 1단계. 전략 속성 정의: 미션, 비전, 가치
• 2단계. 전략 수립: 프레임워크, 전략 해설, 전략적 테마, 우선순위 설정
• 3단계. 전략 설명: 목표, 전략 지도, KPI, 이니셔티브, 예산 편성, 위험 관리
• 4단계. 계층화
• 5단계. 실행

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이해관계자 목록 준비

이해관계자는 조직에 관심을 가지고 있는 개인 또는 시스템입니다. 이해관계자는 조직에 영향을 미칠 수 있거나 영향을 받을 수 있습니다.

이해관계자 분석은 모든 관리 영역에서 공통적입니다. 전략적 계획의 생태계에서는 조직의 과제를 더 잘 이해하고 전략을 더 집중시키기 위해 이해관계자 목록을 사용할 것입니다.

비즈니스 라운드테이블은 다섯 가지 기본 유형의 이해관계자를 정의했습니다:

• 고객
• 직원
• 공급업체
• 커뮤니티
• 투자자

같은 그룹의 이해관계자들이 다른 관심사를 반영하기 위해, 우리는 이해관계자의 하위 그룹을 정의할 수 있습니다.

BSC Designer의 이해관계자

BSC Designer의 경우, 다섯 가지 고전적인 이해관계자는 다음과 같습니다:

• 고객(아래 하위 그룹 참조)
• 분산된 팀(직원 대신)
• 기술적 및 비즈니스 파트너(공급업체 대신)
• 커뮤니티
• 창립자(투자자 대신)

고객 그룹의 경우, 하위 그룹과 그들의 관심사를 정의할 수 있습니다:

• 고위 경영팀 은 전략 계획 및 실행 문화를 구현하고, 다른 이해관계자에게 전략에 대한 단일 정보 출처를 제공하는 데 관심이 있습니다.
• 전략 팀 은 전략 정의 및 설명을 촉진하는 데 관심이 있습니다. 이 그룹의 이해관계자는 목표, KPI를 정의하고 다양한 스코어카드를 전체 전략에 맞추는 전략 워크스페이스를 찾고 있습니다.
• 운영 팀 은 구체적인 이니셔티브를 공식화하고, KPI로 진행 상황을 추적하며, 책임성을 보장함으로써 전략을 규율 있게 실행하는 데 관심이 있습니다.
• 전략 컨설턴트 는 다른 고객의 요구를 결합합니다. 추가로, 그들은 고객의 스코어카드를 관리하는 기능에 관심이 있습니다.

1단계. 전략 속성 정의

전략적 계획에서 가장 높은 추상화 수준은 미션, 비전, 가치를 논의하는 단계입니다.

조직은 미션/비전 선언문을(아래에서 용어 차이에 대한 몇 가지 생각을 참조하세요) 두 가지 주요 이유로 작성합니다:

• 형식적인 이유: 일반적인 트렌드를 따르고 투자자들에게 보여줄 무언가를 갖기 위해;
• 실용적인 이유: 그것들을 기업 문화의 구성 요소로 사용하고 팀의 노력을 집중시키기 위해.

1.1. 미션/목적: 조직의 가장 중요한 목표

전략 지도에서 우리는 몇 가지 전략적 목표를 가지고 있습니다.

미션은 가장 높은 수준의 추상화된 목표로, 오늘날의 모든 목표와 행동의 맥락입니다.

BSC Designer의 미션

기민한 균형 잡힌 성과표 소프트웨어, 고가치 콘텐츠 및 우수한 고객 경험을 제공하여 전략 실행을 더 쉽게 만듭니다.

좋은/나쁜 미션의 예

좋은/나쁜 미션 선언문의 훌륭한 예는 애플(Apple) 회사입니다.

• 1980년, 애플의 미션은 스티브 잡스의 영감을 주는 수사학에 기반을 두었습니다. 그는 “디지털 미디어 혁명” 및 “세계에 대한 기여”와 같은 표현을 사용했습니다.
• 현재, 애플의 미션 선언문은 전혀 공식화되지 않은 것 같습니다. 이 이야기는 비즈니스 인사이더에 게재된 헨리 블로드겟의 기사¹에서 확인할 수 있습니다.

좋은 미션 선언문은팀에게 영감을 줍니다. 나쁜 미션 선언문은 일반적이고 지루하며 지침을 제공하지 않습니다. 이 주제에 대한 더 많은 생각은 버나드 마르의 LinkedIn 게시물에서 찾을 수 있습니다.

1.2. 비전: 조직이 미래를 보는 방식

미션과 함께 우리는 회사 목표의 가장 높은 수준의 추상화를 가지고 있습니다. 이제 우리는 오늘날에서 미래로 계획의 수평선을 변경하고 있습니다.

비전은 조직이 보는 미래를 설명합니다.

BSC Designer의 비전

전 세계 조직에 전략을 직원에게 설명하고 실행을 추적할 수 있는 효과적인 도구를 제공합니다.

1.3. 핵심 가치: 조직의 지침 원칙

핵심 가치는 모든 조직의 중추입니다.

핵심 가치는 조직이 운영하는 원칙입니다.

조직이 무엇을 하든지, 그것은 그들의 가치와 일치해야 합니다. 이제 이러한 가치가 무엇인지, 그리고 그것들을 적절하게 구현하는 방법에 대해 이야기해 봅시다.

핵심 가치의 예

일반적인 비즈니스 목표와 유사하게, 핵심 가치도 일정한 패턴을 따릅니다:

• 고객 관련 가치
• 팀 관련 가치
• 제품 관련 가치
• 리더십 가치
• 지속 가능성과 성장 가치
• 개인적 가치 및 자질

몇 가지 예를 이러한 범주로 나누어 살펴보겠습니다.

선언된 가치와 따르는 가치

“혁신적, 지속 가능성, 책임감, 투명성”과 같은 가치를 선언한 회사를 얼마나 자주 봅니까?

• 그러나 실제로는 정반대의 행동을 보입니다.

이 경우, 조직은 기본적으로 직원에게 “가치는 단지 형식적인 것입니다!”라고 말하는 셈입니다.

회사의 성과를 개선하려면, 가치 목록을 작성하는 것만으로는 충분하지 않습니다. 가치를 따라야 합니다.

최고 경영진이 선언된 가치를 따르고 있다고 인식하는 회사는 더 강력한 성과를 보입니다.²

가치를 따르는 것은 무엇을 의미합니까?

• 가치에 따라 채용해야 합니다.
• 가치를 염두에 두고 계획하고 실행해야 합니다.
• 가치를 따르는 것을 보상해야 합니다.

BSC Designer의 가치

여기 BSC Designer에서 우리가 따르는 가치가 있습니다:

우리의 가치:

• 고객을 놀라게 하십시오. 빠르게 응답하고, 지식을 공유합니다.
• 적극적으로 행동하십시오. 제품 품질에 집중하고, 복잡성을 단순화합니다.
• 적응력. 원격 근무를 지원하고, 전 세계의 인재를 고용합니다.
• 전문 지식. 단지 소프트웨어 분야에서뿐만 아니라 전략 실행 분야에서 전문가가 됩니다.

1.4. 도전적인 상황에서 미션, 비전 및 가치를 테스트하십시오

“고객 중심”을 가치로 내세운 회사가 실제로는 고객의 이메일에 일주일 내로 응답하지 않는 경우를 본 적이 있습니까?

• 행동과 일치하지 않는 가치는 해를 끼칠 뿐입니다.

만약 당신의 가치와 행동 간에 큰 차이가 발견되면, 보다 현실적인 가치로 가치를 업데이트하거나, 가치에 따라 행동 패턴을 조정할 수 있습니다.

평온한 시기에는 대부분의 기업 가치가 효과적으로 보입니다. 위기 상황에서 가치를 테스트하세요!

1.5. BSC Designer 소프트웨어에서 전략 속성 설정

BSC Designer 사용자는 소프트웨어 내에서 미션/비전/가치를 직접 지정할 수 있습니다( > 설정 > 전략 탭 참조). 전략 선언문은 회사 전체에 대해 글로벌하게, 또는 특정 스코어카드에 대해 맞춤형으로 설정할 수 있습니다.

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2단계. 전략 수립

“Strategy Safari”의 저자들이 보여준 바와 같이,³ 전략을 설명하고 전략을 수립하는 다양한 접근 방식을 설명하는 10가지 전략 학교가 있습니다. 특정 전략 학교의 추종자가 될 수 있지만, 모든 좋은 전략에는 몇 가지 주요 요소가 있습니다.

Richard Rumelt에 따르면(“Good Strategy. Bad Strategy”⁴), 좋은 전략에는 세 가지 구성 요소가 포함됩니다(핵심이라고 불리는):

• 진단 – 회사가 직면한 문제의 원인에 대한 가설,
• 가이드 정책 – 문제 해결에 대한 가설, 그리고
• 일관된 행동 – 회사가 문제에 대응할 수 있는 가설.

2.1. 전략적 가설 생성을 돕는 프레임워크

“전략 계획”이라는 우산 아래, 우리는 어떤 것이 효과가 있을 수 있는지에 대한 가설을 수립하는 데 역할을 하는 다양한 비즈니스 도구를 그룹화할 수 있습니다:

• SWOT 분석 – 강점, 약점, 기회 및 위협의 위치에서 회사의 옵션을 검토하기 위한 분석 도구. 또는 그 개선된 버전 – SWOT+S.
• PESTEL 분석 – 외부 환경 분석을 위한 도구.
• VRIO 분석 – 자원 및 역량에 대한 분석 도구.
• 위험 관리 – 위험 평가 및 위험 통제 계획 수립을 위한 도구.
• 전략 격차 분석 – 현재 성과를 예상 결과와 비교하기 위한 도구.
• TOC 분석 – 성능 병목현상이 어디에 있는지 이해하기 위한 도구.
• 우선순위 설정 프레임워크 – 운영 목표를 우선순위로 설정하는 데 도움이 되는 도구.

제약 사항을 정의하는 것도 유용합니다:

• 제약 조건 – 자원, 기술, 기술 등에 의해 적용되는 한계.
• 고객 요구 사항을 정의하여 나중에 고객 가치 제안을 정의합니다.

이것이 전체 목록인가요? 물론 아닙니다. 경영진의 도구 키트에는 더 많은 인기 있는 도구가 포함되어 있습니다.

2.2. 전략 해설 문서

다음 단계에서는 몇 가지 프레임워크를 사용하여 생성된 전략적 가설을 원인과 결과의 연결로 서로 연결된 특정 목표로 전략 지도 형태로 변환해야 합니다.

전략 지도에는 모든 지원 아이디어와 당신의 논리(전략적 합리화)를 포함할 수 없습니다. 이러한 아이디어는 지원 문서인 전략 해설에 포함하십시오.

전략 해설은 현재 전략을 공식화하기 위해 따랐던 논리를 설명하는 2~3페이지 문서일 수 있습니다.

BSC Designer의 전략 해설

새로운 이니셔티브를 작성하고 지원 아이디어와 논리를 설명하세요:

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• 목표와 KPI의 설명 필드를 사용하여 그 의미를 설명합니다.
• 필요한 경우 이니셔티브에 추가 문서를 연결합니다.
• 예산 및 시간 정보를 지정합니다.

2.3. 전략적 테마

성공적인 미션 달성의 모든 가능한 요소 중에서 우리는 우선순위가 될 몇 가지를 선택해야 합니다.

이 선택을 설명하는 두 가지 인기 있는 용어는 다음과 같습니다:

• 전략적 우선순위 또는
• 전략적 테마

이 테마는 무엇입니까?

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이것은 상황에 따라 다릅니다. 전체 조직의 전략을 정의하는 경우, 다음과 같은 테마가 될 수 있습니다:

• 제품 우수성
• 고객 서비스
• 운영 우수성

예를 들어, 제품 팀에 속해 개발 노력을 집중하는 경우, 이러한 테마는 더 구체적으로 변경될 수 있습니다:

• 인지된 제품 품질
• 고객 온보딩 경험
• 유지 관리의 용이성

이러한 테마는 전략의 기둥이 될 것입니다.

다른 저자는 전략적 테마에 대해 자신만의 접근 방식을 가지고 있습니다. 예를 들어, Kaplan과 Norton이 제안한 균형 잡힌 성과표에서⁵ 이러한 테마는 다음과 같습니다:

• 제품 리더십 전략 (프랜차이즈 구축)
• 고객 친화 전략 (고객 가치 증대)
• 운영 우수성 전략 (운영 우수성 달성)

다른 접근법인 Porter의 일반 전략⁶은 다음과 같이 들립니다:

• 차별화 (독특한 제품 및 서비스 창출)
• 집중 (특정 틈새에서 전문 서비스 제공)
• 비용 리더십 (예를 들어, 운영 우수성에 집중하여 낮은 비용 달성)

또 다른 인기 있는 프레임워크, 맥킨지의 세 가지 수평선 모델은 비즈니스 성장에 대한 생각을 정리하는 도전에 접근합니다. 이 모델은 세 가지 시간 수평선에 집중하고 노력을 적절히 분배할 것을 제안합니다.

전략적 테마 중 하나에 집중하세요

우리는 여러 최우선 과제를 가지고 있지만, 아이디어는 하나의 테마에서 우수성을 달성하여 이를 핵심 역량으로 만드는 것입니다. 다른 테마는 적절한 수준에서 실행되어야 합니다.

• 맥도날드는 고객 서비스에서 우수하지만, 그들의 초점은 효율적인 운영에 있습니다.
• 알코아는 운영에서 우수하지만, 그들의 초점은 작업자의 안전에 있습니다.
• 자포스는 좋은 제품을 판매하지만, 그들의 주요 초점은 고객 경험에 있습니다.

과도한 집중의 문제

집중의 아이디어에는 단점이 있습니다. 회사는 새로운 기회를 보는 것을 멈추고, 집중이 모든 것이라고 생각할 수 있습니다. 그러나 그것은 사실이 아닙니다. Richard Rumelt는 “Good Strategy. Bad Strategy”에서 말했습니다: “집중이 항상 더 많은 이익을 의미한다면 좋겠지만, 그렇지 않습니다.”

해결책은 무엇입니까?

위에서 논의한 “성장 가치” 범주를 살펴보세요. 귀하의 회사가 혁신에 적합한 환경을 가지고 있는지 확인하세요. 이전에 우리는 조직이 혁신 프로세스에 대한 성과표를 구축하는 방법을 논의했습니다.

BSC Designer의 전략적 우선순위

• 제품 리더십. 시작하기 쉽고, 공정한 가격에 제공되며, 전략가의 삶을 더 쉽게 만드는 전문적인 균형 잡힌 성과표 소프트웨어를 제공합니다.
• 고객과의 관계. 고객 서비스, 전문가 기사 및 교육 비디오를 통해 고객과의 신속하고 효과적인 소통을 실현합니다.
• 운영 우수성. 지속 가능성의 세 가지 기둥을 염두에 두고 비즈니스 프로세스를 최적화합니다.

BSC Designer 소프트웨어에서의 전략적 테마

목표 또는 KPI의 컨텍스트 탭으로 전환하여 전략적 테마를 변경하세요:

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2.4. 운영 목표를 위한 전략 우선순위 설정

전략적 테마 또는 전략적 우선순위는 조직의 최고 수준의 선택을 조직하는 데 도움이 됩니다. 운영 수준에서의 선택은 어떻게 할까요? 구체적인 목표에 대한 우선순위를 어떻게 결정할 수 있을까요?

이 경우, 전략적 테마가 우선순위 설정의 출발점이 될 것입니다. 예를 들어, 전략적 테마에 맞지 않는 아이디어를 필터링할 수 있습니다. 그럼에도 불구하고, 우리는 여전히 긴 목표 목록을 가지게 됩니다. 이 목표들을 어떻게 우선순위로 정할 수 있을까요?

이 문제를 다루는 많은 프레임워크가 있습니다:

본질적으로, 이들 모두는 특정 매개변수를 정의하고(전략적 테마에서 파생된 보다 구체적인 우선순위) 그러한 매개변수에 대해 목표를 평가하는 것입니다.

평가 과정은 목표를 4분면 우선순위 행렬에 배치하거나 여러 매개변수와 그 중요성(가중치)에 따라 다중 요소 우선순위 설정을 하는 것만큼 간단할 수 있습니다. 이 기사에서는 몇 가지 우선순위 설정 프레임워크와 우선순위 점수를 계산하는 특정 접근 방식을 논의했습니다.

3단계: 전략 설명

우리는 가장 높은 수준의 추상화된 목표를 정의한 미션으로 시작했습니다. 그런 다음 전략적 우선순위를 논의했으며, 이는 더 낮은 수준에 있습니다. 다음은 무엇입니까? 비즈니스 목표입니다!

3.1. 비즈니스 목표와 목적

비즈니스 목표는 회사 전략의 더 구체적인 부분입니다.

• 조직이 원하는 결과를 달성할 수 있는 방법에 대한 가설을 공식화합니다.
• 그것들을 연결하여 전략 지도를 형성할 수 있는 원인과 결과의 논리가 있습니다.

이전 기사에서 비즈니스 목표에 대한 두 가지 일반적인 질문을 논의했습니다:

• 운영 목표와 전략적 목표의 차이점은 무엇입니까?
• 어떻게 개별 목표를 전략으로 전환할 수 있습니까?

초기 목표는 일반적으로 모호하고 불분명합니다. 우리는 그것들을 더 잘 정의하고 더 구체적이고 실질적인 부분으로 나누어야 합니다. 이 과정을 목표 분해라고 합니다.

• 일반적인 프로세스 기반 분해에서는 하위 목표가 기능적 맥락에 따라 공식화됩니다. 이 접근 방식은 따르기 쉽지만 이해관계자의 관심과 일치하지 않을 수 있습니다.
• 가치 기반 분해에서는 초기 목표를 이해관계자의 가치 프리즘을 통해 보고 하위 목표와 이니셔티브 수준으로 분해합니다. 이때 하위 목표는 이해관계자에게 창출된 가치로 측정될 수 있습니다.

3.2. 전략 지도

이 단계에서 우리는 비즈니스 목표를 전략 지도에 배치해야 합니다. 이들 간의 원인과 결과 연결을 잡아야 합니다. 이전에 전략 지도: 시작을 위한 가이드에서 논의했듯이,⁷ 원인과 결과 논리는 항상 화살표로 표시되지 않습니다. 때로는 전략 해설 문서에만 언급됩니다.

전략 지도라는 용어는 전략 실행 프레임워크인 균형 잡힌 성과표의 저자들에 의해 대중화되었습니다. 이 프레임워크는 전략을 설명하기 위해 네 가지 관점을 사용할 것을 제안합니다:

• 재무 관점
• 고객 관점
• 내부 비즈니스 프로세스 관점
• 학습 및 성장 관점

지도에 있는 모든 목표에는:

• 그것에 책임이 있는 소유자(들)가 있어야 하며,
• 목표를 달성하기 위한 적절한 비즈니스 컨텍스트(행동 계획, 합리적 근거)를 제공하는 전략적 이니셔티브
• 회사가 올바른 방향으로 가고 있음을 알려주는 지표(KPI)가 필요합니다.

3.3. KPI를 통해 목표를 구체화하기

우리는 가장 높은 수준의 추상화된 목표인 미션을 가지고 있습니다. 그런 다음 전략의 기둥인 전략적 우선순위가 있습니다. 그 다음은 더 구체적이지만 여전히 충분히 세분화되지 않은 비즈니스 목표가 있습니다.

목표를 더 구체화하려면 어떻게 해야 합니까? 우리는 그것을 수량화해야 합니다!

팀을 위한 우수한 조건 유지 목표를 예로 들어 보겠습니다. 다양한 방식으로 수량화하여 더 구체화할 수 있습니다:

우리는 다음을 살펴볼 수 있습니다:

• 안전 문제에 대한 신속한 대응을 안전한 환경의 선행 지표로 볼 수 있으며,
• 작업 환경이 더 안전해지고 있는지 확인하기 위해 사람당 평균 초과 근무 시간을 후행 지표로 추적할 수 있습니다.

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이 특정 사례는 안전 KPI 기사에서 논의되었습니다.

목표를 더 구체적으로 만드는 문제를 해결하는 것 외에도, KPI를 통해 전략 계획 실행을 모니터링할 수 있는 효과적인 도구를 도입했습니다.

선행 및 후행 지표

이상적인 상황은 각 목표와 연관된 최소한 하나의 선행 지표와 하나의 후행 지표가 있는 경우입니다. 여기에서 차이점을 설명했습니다.

전략 계획을 효과적으로 모니터링하려면, 각각의 목표, 한계치 및 벤치마크를 지정해야 합니다.

지표 찾기

지표는 인기 있는 KPI 목록에서 복사할 수 없습니다.

좋은 지표는 전략에 대한 논의 중에 공식화되어야 합니다.

그것은 비즈니스 목표와 일치해야 하며, 검증(이 지표가 측정 가능하고, 현실적이며, 비즈니스 목표와 일치하는지 확인)해야 합니다. 새 지표로 시작하기 위해 이 KPI 템플릿을 사용하세요. 지표와 그 검증에 대한 더 많은 아이디어는 “KPI 시스템“에서 논의되었습니다.⁸

3.4. 이니셔티브 또는 실행 계획

우리는 매우 추상적인 미션 선언문에서 시작하여 상대적으로 구체적인 목표를 KPI로 측정 가능하게 했습니다. 전략적 계획에서 최종 추상화 수준은 실행이며, 이는 실행 계획과 이니셔티브로 제어됩니다. 여기에서 우리는 프로젝트 관리 기술을 적용하고, 예산, 일정, 더 구체적인 우선순위를 정의하고, 실행을 완벽하게 제어할 수 있습니다.

BSC Designer 사용자는 이니셔티브를 비즈니스 목표 또는 KPI와 연계하고, 예산, 책임자 및 일정을 지정할 수 있습니다:

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3.5. 전략 예산

전략 설명의 부수적인 결과는 향후 전략 실행의 비용인 전략 예산에 대한 대략적인 추정을 제공할 수 있다는 것입니다. 예산 편성을 별도의 단계로 포함하지 않았습니다. 왜냐하면 전략 계획이 예산 편성으로 축소되어서는 안 되기 때문입니다.

전략 실행의 맥락에서 우리는 예산에 대한 상위 수준의 시각에 관심이 있습니다:

• 각 목표에 할당된 예산
• 실제로 사용된 예산
• 할당된 예산과 사용된 예산 간의 차이

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전략 성과표는 목표의 계층 구조이며, 우리는 각 목표에 대해 여러 이니셔티브를 할당할 수 있으며, 각 이니셔티브에는 자체 예산이 있습니다. 이 모든 정보를 사용하여 다음을 계산할 수 있습니다:

• 특정 이니셔티브에 사용할 수 있는 가용 예산
• 비즈니스 목표에 대한 전체 예산 – 모든 이니셔티브를 고려한 예산
• 하위 목표가 많은 관점에 대한 예산
• 전략의 비용 – 전체 성과표에 대한 총 예산

성과표에 대한 총 예산은 설명된 전략을 실행하는 비용의 추정치가 될 것입니다.

3.6. 위험

일반적으로 목표는 긍정적인 관점에서 정의됩니다 – 우리는 무엇을 달성할 것이며 어떤 가치를 창출할 것인지에 집중합니다. 효과적인 전략 실행을 위해, 우리는 반대편 – 가능한 위험에 대해서도 생각해야 합니다. 각 전략적 목표는 식별된 위험으로 지원되어야 합니다.

위험은 다음과 같이 잘 설명됩니다:

• 위험 정의
• 위험 완화 계획
• 위험을 정량화하는 방법(KRI)과 위험 허용 한도를 정의하는 한계치

위험 관리의 모범 사례에 대해 자세히 알아보세요.

4단계. 전략 계층화

간단히 말해서, 전략 정렬(계층화)은 원하는 비즈니스 결과가 특정 비즈니스 수준에서 어떻게 달성될 수 있는지에 대해 논의하는 것입니다(비즈니스 목표, 이니셔티브 및 실행 계획의 정렬), 그리고 성공/실패가 어떻게 측정될 수 있는지(해당 지표의 정렬).

전략은 경영진(Tier 1)만을 위한 것이 아닙니다. 아이디어는 회사의 모든 사람이, 비즈니스 단위(Tier 2)와 직원을(Tier 3) 포함하여, 전략을 알고 있으며 자신의 업무가 궁극적인 목표(회사의 비전 달성)와 어떻게 연결되어 있는지 이해하는 것입니다.

도표에서는 전략 정렬이 별도의 섹션으로 나타나지만, 전략 과정의 별도 단계로 취급해서는 안 됩니다.

양방향 계층화:

정렬 과정은 위에서 아래로 내려갈 필요가 없으며, 실제로는 최상의 경우 양방향입니다.

이것은 부서 관리자들이 초기 단계에서 전략 논의에 참여함을 의미합니다. 결과적인 전략은 다양한 관점을 반영하고, 훨씬 더 현실적일 것입니다. 이 아이디어의 최고의 실현 중 하나는 캐치볼 프로세스입니다. 이 방법은 호신 간리 방법에서 유래했습니다.

BSC Designer에서의 계층화

5단계. 전략 실행

전략이 수립되고 계층화되면, 우리는 전략 실행을 시작할 수 있습니다. 눈앞에 잘 정의되고 설명된 전략은 회사의 내비게이션 시스템이 될 것입니다.

• 전략 지도는 회사의 자원을 중요한 목표에 집중시키는 데 도움이 될 것입니다.
• 선행 및 후행 지표는 관리자가 실행 과정을 추적하는 데 도움이 될 것입니다.
• 정렬된/계층화된 목표는 전략을 모든 사람의 업무로 만듭니다.

전략 계획 및 실행 소프트웨어

전략 실행 소프트웨어 사용이 의미가 있습니까? 물론, 회사의 전략에 대한 중요한 아이디어를 잡기 위해 MS PowerPoint나 MS Excel과 같은 구식 도구를 사용하는 것이 가능할 수 있습니다.

사실, Excel은 전략 성과표의 프로토타입을 구축하는 훌륭한 도구입니다.

전략 논의가:

• 정기적으로 이루어지며,
• 많은 사람이 참여하는 경우,

전문적인 전략 실행 소프트웨어는 좋은 투자가 될 것입니다.

우리는 또한 전략 계획 소프트웨어 조달의 과제에 관한 모범 사례를 공유했습니다.

BSC Designer로 전략 실행

자주 묻는 질문

이 기사에 대한 댓글에서 자유롭게 질문을 작성하거나 저희 팀에 연락하세요. 여기에 고객과 논의한 몇 가지 주제가 있습니다.

미션과 비전의 차이점은 무엇인가요?

“미션”과 “비전”이라는 용어는 서로 바꿔서 사용됩니다. 일부 저자는 “미션”이 조직의 목적이라고 말합니다. 다른 사람들은 동일한 설명을 “비전”이라는 용어에 사용합니다. 일부는 한 가지 용어만 사용하여 이 모호성을 해결합니다.

이 맥락에서, 저의 주요 권장 사항은 간단합니다:

조직에서 용어에 대해 동의하십시오

이 기사에서는 BSC Designer에서 사용하는 접근 방식을 설명했으며, 많은 고객에게 그 단순성 때문에 효과가 있었습니다(초기 도표 참조).

전략 회의가 전략적 계획에서 차지하는 역할은 무엇인가요?

다른 기사에서는 분산된 팀을 위한 전략 회의를 실행하는 예를 논의했습니다.

전략 회의는 전략적 계획 과정을 따르며, 일부 발생하는 과제와 제한된 수의 이해관계자에 집중합니다.

시작 “빅 픽처” 전략은 하루 만에 설계할 수 있습니다. 정기적인 전략 회의는 이 전략이 시간이 지남에 따라 발전하는 방식입니다.

공식적인 미션, 가치, 우선순위를 가지는 이점은 무엇인가요?

모든 조직이 그들의 가치와 미션을 문서화했습니까? 전혀 그렇지 않습니다! 예를 들어, 스타트업 회사는 처음에 유용한 무언가를 만들고, 아이디어를 테스트합니다. 투자 유치를 시도할 때, 그들은 그들이 지금까지 한 일을 설명할 적절한 단어를 찾기 시작합니다.

그렇다면 그들이 처음에는 가치, 비전, 미션이 없었다는 것일까요? 그들은 가지고 있었지만, 그것들은 개인적인 가치였고, 창립자의 비전이었으며, 가설로서 공식화된 미션이었습니다(우리는 그 제품을 만들고 아마도 사람들이 그것을 좋아할 것입니다).

모든 조직에는 가치와 미션이 있습니다. 그러나 모든 조직이 이를 문서화하지는 않습니다.

제 의견으로는, 미션, 비전, 가치 및 전략적 우선순위를 공식적으로 설명하는 것에는 중요한 이점이 몇 가지 있습니다:

1. 자신에게 중요한 것이 무엇인지 더 잘 이해할 수 있도록 돕는 비즈니스 자체 분석입니다.
2. 문화의 지침 원칙을 명확하게 설명하고 다른 사람들(팀)에게 설명하는 방법입니다.
3. 마지막으로, 그것들은 결국 귀하의 브랜드를 이끄는 문화를 형성합니다. 피터 드러커가 말했듯이: “문화는 아침 식사로 전략을 먹습니다.”

BSC Designer에서는 어떻게 작동합니까?

우리의 경우, 누군가가 BSC Designer에 대해 물어보고 무엇이 우리를 특별하게 만드는지 묻는다면, 저는 우리의 가치를 살펴보고 대답할 수 있습니다:

• 전략 실행 프레임워크에 대해 더 알고 싶다면, 우리는 단지 소프트웨어를 구축하는 것이 아니라, 책을 쓰고, 산업 이벤트에 참여하고, 코칭 프로그램을 운영하고, 워크숍을 진행합니다. 우리는 이 분야의 전문가입니다.
• 우리 제품을 사용하고자 한다면, 우수한 고객 서비스를 기대할 수 있습니다. 우리는 많은 자료를 무료로 제공합니다. 예를 들어, 우리가 제공하는 준비된 균형 잡힌 성과표 템플릿은 비즈니스 전문가들이 KPI/전략 작업을 쉽게 시작할 수 있도록 도와줍니다.
• 우리와 함께 일한다면, 우리는 전 세계의 인재를 고용하는 것을 좋아하기 때문에 쉽게 일할 수 있습니다. 우리는 당신의 일정이 아니라 당신의 영향에 집중합니다.

전략 배포란 무엇입니까? 그것은 전략적 계획과 어떻게 비교됩니까?

실제로, 위에서 설명한 과정의 이름에 대해 합의된 것이 없습니다. 때로는 “전략 계획” 또는 “전략 수립”이라고 불립니다.

대체 이름 중 하나는 전략 배포로, 호신 간리 프레임워크에서 유래되었습니다.

본질적으로, 그것은 높은 수준의 추상화에서 시작하여 성과 지표와 실행 계획에 의해 정의된 낮은 수준으로 이동하는 동일한 과정입니다.

미션과 비전은 변경될 수 있습니까?

많은 전략 컨설턴트들은 그렇지 않다고 주장하지만, 저는 동의할 수 없습니다. 우리의 개인적인 가치와 목표는 시간이 지남에 따라 발전하며, 그렇다면 조직도 다를 이유가 없습니다.

좋은 예는 자포스의 브랜드 약속이 수년 동안 어떻게 변화했는지입니다. 회사의 CEO인 토니 셰이는 그의 책⁹에서 이에 대해 이야기합니다:

• 1999년 – 가장 많은 신발 선택권
• 2003년 – 고객 서비스
• 2007년 – 개인적인 감정적 연결
• 2009년 – 행복 전하기

자포스나 다른 어떤 회사도 처음부터 “행복을 전하는 것”과 같은 브랜드 약속을 시작할 수 있었을까요? 저는 그렇게 생각하지 않습니다…

• 1999년 자포스는 “가장 많은 신발 선택권 제공”과 같은 보다 구체적인 것이 필요했습니다. 그것은 기능 중심의 미션이었습니다.

자포스는 비즈니스 DNA에 고객 중심성을 통합했으며, 2009년까지 “행복을 전하는 것”이 그들의 브랜드 약속 또는 미션을 가장 잘 설명하는 것이었습니다.

현재 회사의 목적은 어떻게 설명되어 있습니까?

• WOW를 살고 전달합니다.

전략적 프로세스 개요

무료 전략적 계획 과정의 일환으로, 우리는 전략적 프로세스에 대한 비디오 개요를 제공했습니다. 무료 과정에 참여하거나 아래의 개요 비디오를 확인하세요:

요약

전략적 계획의 주요 단계를 요약하겠습니다:

• 1단계. 전략 속성 정의. 조직의 미션, 비전 및 핵심 가치를 정의합니다.
• 2단계. 전략 수립. 다양한 비즈니스 프레임워크를 사용하여 전략의 가설을 수립합니다.
• 3단계. 전략 설명. 전략을 전략 지도에 설명하고, 목표를 선행 및 후행 KPI와 맞추며, 전략 해설을 작성합니다.
• 4단계. 계층화. 귀하의 전략이 다른 비즈니스 단위 및 팀에 무엇을 의미하는지 설명합니다.
• 5단계. 실행. 전략 지도 및 지원 문서를 사용하여 전략을 실행합니다. KPI로 실행을 추적합니다.

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