전략 계획: 누가 책임지고 누가 참여해야 합니까?

전략적 계획 수립에서 직원 참여의 이해와 조직의 전략 관련 관행에 미치는 영향.

사람들은 “전략은 모두의 일이 되어야 한다”고 말합니다. 이는 일반적인 전략 실행에는 맞지만, 전략 개발에는 어떨까요? 누가 책임을 져야 할까요? 누가 참여해야 할까요? 우리는 어떤 종류의 참여를 말하고 있는 걸까요?

이 기사는 전략가들이 다음을 수행하는 데 도움을 줄 것입니다:

• 전략적 계획 수립에서 직원 참여의 계층 정의하기
• 조직의 현재 성숙도 수준을 자체 평가하기
• 전략적 계획 수립 조율하기 – 전략 관리 오피스
• 발표 슬라이드

전략적 계획 수립 소프트웨어의 공급업체로서, 우리는 또한 전략적 계획 수립 과정을 개선하고 BSC Designer 소프트웨어에 대한 적절한 구독 수를 확보하려는 잠재 고객들을 안내하는 것을 목표로 합니다.

전략적 계획 수립에서의 3단계 참여

우리는 종종 직원들이 전략에 참여해야 한다고 듣습니다. 전략적 계획의 맥락에서 “참여”의 의미를 정의할 필요가 있습니다. 아래에서는 참여의 세 가지 단계를 논의하고, 이러한 참여가 실제로 어떻게 이루어지는지에 대한 예를 공유하겠습니다.

Tier 1. 전략 인식

전략 계획에 누가 참여해야 하는지 물어보고 “모두가 참여해야 한다!”라는 답변을 들을 때, 우리는 전략 인식이라는 의미에서의 참여에 대해 이야기하고 있습니다.

사람들이 자신의 책임에 대한 전략적 맥락을 일반적으로 이해하고 있다면 전략이 성공적으로 실행될 가능성이 높아집니다.

이러한 이해를 어떻게 테스트할 수 있을까요? 우리는 이를 이전 기사에서 논의했습니다. 여기서 전략 인식의 세 가지 하위 단계로 정의할 수 있습니다:

• 미션 인식. 직원들이 회사의 공식적인 미션 및 비전 선언문을 알고 있습니다.
• 기능 인식. 직원들이 자신의 부서가 회사의 전략에 어떻게 기여하는지 설명할 수 있습니다.
• 맥락 인식. 직원들이 자신의 부서의 전략을 어떻게 지원하는지 설명할 수 있습니다.

BSC Designer 소프트웨어에서는 전략에 대한 읽기 전용 접근 권한을 가진 사용자가 전략 인식 계층의 직원으로 간주될 수 있습니다.

전략 인식을 위한 모범 사례는 다음을 포함합니다:

• 모든 계정 사용자가 접근할 수 있는 글로벌 대시보드에 미션, 비전 및 가치 위젯을 사용하는 것.
• 내부 커뮤니케이션에서 관련된 지도 및 대시보드에 대한 링크를 공유하여 사용자가 최신 변경 사항을 검토하도록 장려하는 것.
• 한 페이지 전략 발표 연습.

2단계. 기여

여기서 직원의 역할은 단순한 관찰자에서 기여자로 바뀝니다. 이는 다음과 같은 기여를 포함할 수 있습니다:

• 통찰력, 및
• 데이터 보고.

예를 들어, 일반적인 전략 지도를 볼 수 있는 것(인지 단계) 외에도 기여자들은 특정 목표와 지표에 접근할 수 있습니다. 그들은 자신의 기여가 부서 전략에 어떻게 영향을 미치는지 확인할 수 있습니다.

BSC Designer에서 데이터 입력 사용자는 성과 지표에 직접 데이터를 보고하고 KPI에 보고된 데이터에 자신의 의견을 추가할 수 있으므로 기여 단계의 직원으로 간주될 수 있습니다.

3단계. 협업 / 소유권

이 단계에서는 직원들이 다음과 같은 전형적인 전략적 계획 활동에 참여합니다:

• 이해관계자의 요구를 분석하고 이를 고차원 목표로 전환합니다.
• 고차원 목표를 더 작은 하위 구성 요소(하위 목표, 이니셔티브, 지표)로 분해합니다.
• 목표에 대한 성과 측정 방법(측정 방법, 정기성, 집계 유형, 책임자)을 설정합니다.
• 목표의 맥락에서 위험 분석을 수행하고 위험 지표를 정의합니다.
• 행동 계획과 이니셔티브를 정의합니다.
• 실제로 가설을 검증합니다.
• 새로운 요소에 맞게 전략을 적응시킵니다.

BSC Designer에서는 고급 사용자가 협업 / 소유권 단계에 있습니다.

비즈니스 부문 간의 전략적 기획 접근 방식 평가

직원 참여 수준을 염두에 두고, 특정 비즈니스 부문이 전략적 기획 접근 방식에서 어느 위치에 있는지를 추정할 수 있습니다.

레벨 1. 공식 전략

이러한 사업 부문에서는 전략이 연례 회의에서 보고해야 하는 형식적인 절차입니다. 이는 사업 결정을 지원하는 데 정기적으로 사용되는 도구가 아닙니다. 공식 전략은 전략적 계획에서 정의될 수 있지만, 경영진에 의해 지침 도구로 사용되지는 않습니다.

전형적인 예로는 다음과 같습니다:

• 전략적 계획으로 위장된 예산 편성.
• 주로 투자자, 규제 기관 또는 언론을 염두에 두고 작성된 전략적 계획.

전략적 계획에 참여하는 직원의 예상 비율:

• 1%가 협업/소유 계층에 참여.
• 2-3%가 기여 계층에 참여.
• 다른 직원들의 전략 인식: 미션 인식 계층.

레벨 2. 계단식 전략

이 레벨에서는 사업 부문의 전략이 1-2명의 전략가와 고위 관리자에 의해 수립되고 유지됩니다. 전략에 대한 노하우는 몇몇 전략가에게만 남아 있습니다. 전략은 다른 직원들에게 계단식으로 전달되며, 운영 팀은 전략을 그대로 수용하며 최상의 경우 데이터 보고에 참여하지만 협업/책임 수준에는 관여하지 않습니다.

전형적인 예시는 다음과 같습니다:

• CEO와 경영진이 정의한 기업 수준의 전략을 가진 조직.
• 다른 사업 및 기능 부서에 대한 지표와 목표를 설정하는 전담 전략 기획 부서를 가진 조직.

전략 기획에 참여하는 직원의 추정 수:

• 협업/책임 단계에 참여하는 인원: 3-5%.
• 기여 단계에 참여하는 인원: 10-15%.
• 다른 직원의 전략 인식 수준: 기능 인식 단계.

레벨 3. 협력적 전략

이 단계에서는 주요 직원들이 협력/소유 계층에서 전략적 계획에 참여합니다. 이들은 전략적 가설을 다루고, 비즈니스 목표와 이니셔티브를 수립하며, KPI 등을 추적합니다.

일반적인 예로는 다음과 같습니다:

• 잘 개발된 부서 수준의 전략을 가진 조직.
• 기업 수준의 전략을 부서의 현실에 반영하는 고위 관리자.

전략적 계획에 참여하는 직원의 추정 수:

• 협력/소유 계층에 5-10% 참여.
• 기여 계층에 15-30% 참여.
• 다른 직원의 전략 인식: 맥락 인식 계층.

전략적 계획 조율 – 전략 관리 사무소

전략적 계획은 조직 전체에서 동질적이지 않습니다.

사업이나 기능 단위가 부서, 부문 등으로 확장될 때, 전략적 계획의 성숙도가 변동하는 것을 볼 수 있습니다.

우리는 다음에 집중해야 합니다:

• 전략 개발을 위한 표준 수립,
• 모범 사례 공유, 그리고
• 단위 간 전략 의사소통.

전략 관리 사무소 (OSM)의 역할이 이러한 맥락에서 나타납니다.

조직 내 다양한 사업 부서가 각자의 전략 실적표를 작업하는 것을 생각해 보십시오. 모두 각자의 전략 계획, 데이터 수집, 보고, 용어의 차이 및 다양한 이론적 배경을 가지고 있습니다:

• 기업 차원의 전략은 잘 개발되어 있을 수 있습니다.
• 일부 사업 부서의 전략은 상세할 수 있지만 전체 전략과의 정렬이 부족할 수 있습니다.
• 다른 기능 부서의 전략은 다른 부서가 수용하는 방법과 호환되지 않는 위험 측정 방법을 사용할 수 있습니다.

조직의 복잡성이 증가함에 따라 내부 감독자 또는 조율 역할의 필요성이 나타납니다.

전략 관리 사무소 개념은 2005년 Robert S. Kaplan과 David P. Norton이 HBR 기사에서 도입한 것으로, 그 기능 중 하나는 다음과 같습니다:

• 실적표 개발의 공동 프로세스 수립.
• 데이터 수집, 검증, 무결성 및 보고 감독.
• 용어 표준화 (BSC Designer 플랫폼 사용자는 이 용어 사전을 참조할 수 있습니다).
• 실적표 교육 및 훈련 제공.
• 조직 전체 실적표 정렬.
• 전략 의사소통.

BSC Designer 소프트웨어는 다음의 공통 템플릿을 정의하여 전략적 계획 프로세스를 감독하고 표준화하는 데 도움을 줄 것입니다:

• 성과 공식.
• 대시보드 레이아웃.
• KPI 설정.
• 실적표 템플릿.

이 도구는 또한 OSM을 지원하여:

• 제어된 실제화 간격을 통해 데이터 일관성 유지.
• 정렬 자동화.
• 예약된 보고서를 통한 전략 의사소통 자동화.

전략 기획 부서 vs. 전략 관리 사무소

전략 기획 부서와 전략 관리 사무소의 차이점은 무엇일까요?

비유적으로 말하자면, 전략 기획 부서가 콘서트마스터 또는 제1바이올린이라면, 전략 관리 사무소는 오케스트라 지휘자입니다…

전략 기획 부서와 전략 관리 사무소를 논의할 때, 우리는 사실 두 가지 다른 역할에 대해 이야기하고 있습니다:

• 고급 전략 개발, 그리고
• 내부 조정자/조율자 역할

작은 회사의 경우, 전략 관리 사무소가 필요하지 않으며, 그 역할은 전략 기획 부서가 맡습니다. 그러나 조직의 규모와 복잡성이 증가함에 따라 실적표 개발 과정을 감독할 필요성이 생깁니다.

비디오 튜토리얼

슬라이드

• ‘전략적 계획 수립: 누가 책임을 지고 누가 참여해야 하는가?’에 대한 슬라이드에 접근하십시오.

직원 참여를 위한 로드맵

직원 참여의 기준치는 직원 참여 비율로 정의되며, 권장사항이 아니며 조직의 특정 상황에 맞게 조정되어야 합니다.

전략 실행 시스템에서는 예상 학습 결과, 일정 및 참여 직원 수가 포함된 일반적인 실행 로드맵을 공유했습니다.

이 로드맵에 따르면:

• 초기 단계(시험 및 파일럿)에서는 소수의 전략가만이 과정에 참여합니다.
• 확장 단계에서는 더 많은 직원들이 참여하며, 궁극적으로 조직의 전략적 계획에서의 현재 성숙도를 반영하는 비율에 도달합니다.

교육 세션: '전략적 계획에서의 역할 및 조직적 참여'은 저희의 지속적인 학습 프로그램의 일환으로 제공되며, BSC Designer 구독에 포함되어 있습니다.

교육 세션은 매주 Zoom을 통해 제공되며, 실용적인 통찰력과 개인 맞춤형 지침을 제공합니다. 완료 후 참가자는 수료 인증서를 받습니다. 모든 사용 가능한 교육 세션을 여기에서 탐색하십시오.

주요 사항

우리는 전략적 계획 수립에서 직원 참여의 세 가지 계층을 정의했습니다:

• 1단계. 전략 인식 (세 가지 하위 단계: 사명 인식, 기능 인식, 그리고 맥락 인식)
• 2단계. 기여
• 3단계. 협력 / 소유

조직 수준으로 확대하면, 전략에 대한 직원 참여의 정도는 회사의 전략 계획 접근 방식을 정의합니다:

• 레벨 1. 공식 전략 – 연간 전략 계획에 제한됨
• 레벨 2. 중앙집중식 전략 계획이 수립된 연계된 전략
• 레벨 3. 모범 사례로 제안되는 협력적 전략

“협력적 전략” 수준은 다음을 의미합니다:

• 100%의 직원이 인식 계층에 참여
• 15-30%의 직원이 기여 계층에 참여
• 5-10%의 직원이 협력 / 소유 계층에 참여

전략 계획 소프트웨어의 조달 시 실질적인 지침으로서, 동일한 모델을 사용자 수에 대한 추정치로 사용할 수 있습니다:

• 100%의 직원이 읽기 전용 사용자로서 액세스 (인식 계층) – BSC Designer에서 “읽기 전용 사용자”
• 15-30%의 직원이 데이터 입력 사용자로서 액세스 (기여 계층) – BSC Designer에서 “데이터 입력 사용자”
• 5-10%의 직원이 고급 사용자로서 액세스 (협력 / 소유 계층) – BSC Designer에서 “고급 사용자”

전략 계획에 참여하는 직원의 수는 실행 단계에 맞춰 조정되어야 하며, 테스트 단계에서는 몇 명의 전략가로 시작하여 시간에 따라 조직의 전략 계획 성숙도에 맞도록 증가시켜야 합니다.

조직 내에서 언급된 성숙 모델에 대한 귀하의 관찰을 기사 댓글로 자유롭게 공유해 주시기 바랍니다.