아마도 가장 자주 묻는 질문 중 하나일 것입니다: 보상 시스템에 어떤 KPI를 사용해야 할까요? 이 기사에서는 보상 KPI를 사용하는 것, 또는 대부분의 경우 사용하지 않는 것에 대한 모범 사례를 검토하고자 합니다.
보상 시스템에 대한 가능한 접근 방식을 분류해보았습니다. 이러한 수준을 비즈니스 성숙도의 수준으로 받아들이지 마십시오; 목표는 4단계에 도달하는 것이 아니라 2단계에서 우수성을 달성하는 것일 수 있습니다.
모든 기업은 특정 비즈니스 환경과 현재의 비즈니스 도전 과제로 인해 하나의 보상 모델을 선택합니다.
어떤 접근 방식을 사용해야 하는지에 대한 절대적인 진리는 없습니다.
보상의 필요성. XY 이론
첫 번째 질문은, 왜 직원들이 보상을 받아야 하는가입니다?
- 보상은 직원의 동기를 높이기 위한 것입니다.
- 매슬로우의 욕구 계층 이론 (Maslow, 1970)
- 허츠버그의 동기-위생 이론 (Herzberg, 2003)
- 맥그리거의 XY 이론1.
레벨 1. 성과 KPIs에 의해 정의된 보상
보상 계획을 KPI에 연동하는 기본 아이디어는 간단합니다.
우리 직원들의 성과를 추적하고, 그들이 잘 수행하고 있다면, 더 나은 결과를 내도록 동기를 부여하기 위해 보너스를 줍니다.
이 접근법에는 몇 가지 중요한 단점이 있습니다:
단점: 편향된 성과 측정
판매 사원을 예로 들어 봅시다. 그들의 노력과 재정적 결과 사이의 근본 원인 연결이 명확해 보이지만, 여전히 단기 재정적 결과는 장기적인 비즈니스 영향으로 검증되어야 합니다.
직원의 성과를 측정하는 것은 어렵습니다, 특히 직원들이 보너스가 결과에 따라 달라진다는 것을 알 때 더욱 그렇습니다.
이를 잊어버린 기업은 KPI 오용 기사에서 검토한 상황과 같은 상황에 직면하게 됩니다.
공통 특성
- 관리자는 “X 이론” 접근 방식을 따릅니다
- KPI는 개인에게 할당되어 성과를 측정합니다
- KPI는 고정된 목표 값을 가지고 있습니다
- KPI에 따라 보상은 연간, 분기별 및/또는 월별로 지급됩니다
도구 키트
- 보상 계산의 프로토타입을 만들기 위해 스프레드시트 소프트웨어를 사용하세요.
- 기본 논리가 안정화되면 실적표 계산을 위한 전문 도구로 전환하세요.
레벨 2. 보상 KPI가 전략적 목표에 연계됨
더 나은 접근 방식은 적절하게 설명된 전략을 가지고 보상 KPI를 회사의 전략적 목표에 연결하는 것입니다.
- 이론적으로 이 접근 방식은 보상 계획이 전략적 목표 달성과 연결되므로 더 좋습니다;
- 실제로 대부분의 관리자들은 여전히 단기 성과 KPI에 집중하거나(“KPI, 성과 및 보상” 연구2 참조) 현장 관리자에게 적합하지 않은 전략적 KPI를 사용합니다.
단점: 전략은 먼저 전개되어야 합니다
이 접근 방식에는 두 가지 단점이 있습니다:
- 특정 개인이 회사의 성공에 어떻게 기여했는지가 명확하지 않습니다.
- 회사의 성공을 측정하는 것은 자체로 중요한 도전 과제입니다.
소매 은행에서 최고 경영자가 주당 순이익으로 조직의 성공을 측정한다고 가정해 봅시다. 이 지표는 많은 요소에 따라 달라집니다:
- 주주와 최고 경영자의 결정
- 핀테크 회사와의 경쟁
- 규제 기관과의 잠재적 문제
이 전략적 KPI에 보상을 연결하면, 이는 아마도 최고 경영자에게는 의미가 있을 것이지만, 일선 관리자는 전혀 이해하지 못할 것입니다.
이러한 도전 과제에 대한 해결책은 무엇일까요?
전략적 목표는 지역 수준에서 이해될 수 있도록 적절하게 전개되어야 합니다.
은행의 경우, 평가받는 직원에게 관련 있는 전략적 목표의 “지역” 버전에 보상을 연결하는 것이 훨씬 더 의미가 있을 것입니다.
공통 특성
- 관리자들은 “Y 이론”을 따른다고 말하지만, 많은 경우 여전히 “X 이론” 접근 방식을 따릅니다
- KPI는 중요한 비즈니스 결과를 추적합니다
- KPI는 유연한 목표를 가지고 있습니다
- 보상은 연간 또는 분기별로 지급됩니다
도구 모음
- 전략을 수립하고 전파하기 위해 균형성과표 소프트웨어 사용하기
- 전략적 목표의 성과에 보너스 KPI를 정렬하기
Customer Service Scorecard. 레벨 3. 보상이 현금으로 지급되지 않음
이 단계에서는 직원들이 전혀 재정적 보너스로 보상을 받지 않습니다. 동일한 업무에 대해 왜 두 번(첫 번째는 급여로, 두 번째는 보너스로) 보상을 받아야 하는가라는 아이디어입니다.
Jeremy Hope는 “KPI가 올바른 행동을 유도하고 보상하는 데 어떻게 도움이 될 수 있는가”에서 흥미로운 예를 공유합니다. 저자는 직원 보상에 대해 이야기할 때 Southwest Airlines의 회장인 Herb Kelleher를 인용합니다:
“단지 보상을 받기 위해 일하는 사람이 있었다면, 우리는 아마도 그들을 Southwest Airlines에서 원하지 않았을 것입니다. 우리는 그들이 어떤 일을 훌륭하게 수행하고 사람들을 섬기기 위해 일하기를 원했습니다.”
Southwest Airlines는 보너스 프로그램을 가지고 있지만, 회사가 이를 직원 퇴직 계획에 투자하기 때문에 직원들은 곧바로 자금을 받지 않습니다.
단점: 인재 경쟁에서 승리하기가 더 어려워집니다
3단계는 타협안을 제공합니다:
- 현금 보너스가 없으므로, 시스템을 악용하기 위한 단기 접근 방식은 작동하지 않습니다.
- 팀은 회사의 재정적 성공과 정의상 연결된 주식 형태로 보상받습니다.
회사의 인재 전략은 시장과 절대적으로 분리되지 않습니다. 특정 역할에 대해 전통적으로 현금 보너스가 지급된다면, 귀하의 조직이 2단계에서 3단계로 전환하는 것은 어려울 수 있습니다.
공통 특성
- 관리자는 “Y 이론” 접근 방식을 따릅니다
- 보상을 위한 KPI가 없습니다
- 전체 회사는 기본급에 따라 보상을 받습니다
- 보상은 현금으로 지급되지 않고 퇴직 계획이나 주식 구매에 투자됩니다
툴킷
비록 보너스 KPI는 없지만, 귀하의 팀은 여전히 조직의 목표에 대해 알아야 하며 여전히 성과를 측정해야 합니다.
- 전략 실행을 추적하기 위해 균형성과표 프레임워크를 사용하십시오
- 팀의 노력을 집중시키기 위해 경량의 OKR 프레임워크를 사용하십시오
애플의 보상 프로그램
이전 기사에서 애플은 산업 평균보다 높은 이직률을 감당할 수 있고 여전히 업계 최고의 인재를 찾고 유지할 수 있다고 언급했습니다. 그렇다면 그들의 보상 시스템은 어떨까요?
공개된 정보에 따르면 애플은 직원들에게 주식 매입 계획과 제품 할인을 제안합니다. 예를 들어, 2012년에 애플은 직원들에게 새로운 Mac과 iPad에 대해 좋은 할인을 제공했습니다. 이는 보상뿐만 아니라 직원 참여 프로그램으로도 간주될 수 있습니다.
애플의 고위 임원들은 최고 5명의 고액 연봉자 명단에 있습니다. 기본 급여 외에도 그들은 주식 형태로 보상을 받았습니다. 이는 “CEO 전환 시 회사의 경영진 팀을 유지하기 위해” 특정한 목적으로 이루어졌습니다. 애플의 CEO 팀 쿡과 관련해서는, 새로운 이니셔티브가 쿡의 주식 보상을 Standard & Poor’s 500의 회사 성과 지표에 연결합니다.
수준 4. 공정한 보상, 보너스 없음
맥길 대학교 경영학부의 교수인 헨리 민츠버그는 더욱 극단적인 관점을 제시합니다. 그는 월스트리트 저널에 기고한 기사3에서 임원 보너스 문제에 대한 해결책을 제시하지 않습니다. 그는 단지 “문제는 그들[임원 보너스]이 존재한다는 것”이라고 말합니다!
저자는 임원들이 보너스를 받아서는 안 되는 다섯 가지 이유에 대해 이야기합니다. 가능한 대안으로, 그는 모든 직원에게 기본급에 따라 보너스를 지급하는 것을 제안하지만(수준 3에서 논의된 것과 유사), 여전히 성과를 장기적인 관점을 고려하여 정확하게 평가할 수 없다는 문제가 있을 수 있다고 봅니다.
이 수준에서 운영하기 위해서는 회사가 직원들과 “Y 이론” 방식으로 일하는 데 100% 집중하는 강력한 리더십을 가져야 한다는 것은 명백합니다. 또한, 회사는 주로 보상 계획에 의해 동기 부여되는 직원을 걸러낼 수 있도록 잠재적인 후보자들 사이에서 확립된 브랜드를 가지고 있어야 합니다.
그렇다면 직원들은 어떻게 동기 부여를 받습니까?
레벨 4의 조직들은 외적 동기부여(레벨 1-3)에서 내적 동기부여로 전환하고 있습니다. Kenneth Thomas에 따르면4, 네 가지 내적 보상이 있습니다:
- 의미감. 목적 이해. 전략 지도상의 미션 선언문은 이에 도움이 되어야 합니다.
- 선택의 감각. 직원이 목표를 이해하고 이를 달성하기 위한 최선의 방법을 선택할 수 있습니다. 전략 설명 수준에서 이는 전략이 각 수준에서의 논의의 산물이라는 것을 의미하며, 단지 최고 관리자로부터 명령된 목표의 집합이 아닙니다.
- 능력의 감각. 고품질의 작업 수행에 대한 감각. 이전에 우리는 회사가 품질을 정량화하고 측정하는 방법에 대해 논의했습니다.
- 진전의 감각. 올바른 방향으로 나아가고 있다는 감각. 이것이 아마도 KPI를 사용하는 가장 좋은 방법일 것입니다.
이 네 가지는 Q12 지수를 사용하여 직원 참여도를 평가했던 사람들에게 매우 익숙하게 보일 것입니다.
단점: 물을 테스트하고 있습니다
레벨 3과 유사하게, 귀하의 혁신적인 보상 관행이 업계 동료들과 공유되지 않을 수 있습니다.
- 관리자, 인사 담당자, 직원의 많은 정신적 장벽을 허물어야 할 것입니다.
- 이사회에 정당화할 수 있으며 채용 절차에 충분한 지원자를 끌어들일 수 있는 공정한 급여 수준을 찾아야 할 것입니다.
- 귀하의 팀은 내재적 동기를 진지하게 고려해야 합니다 (아래 도구 섹션에서 몇 가지 팁을 참조하십시오).
공통 특성
- “Y 이론” 접근 방식에 따른 리더십
- 외적 보상 KPI가 없습니다
- 회사는 내적 보상 KPI에 중점을 둡니다
- 보상이나 이익 공유 프로그램이 없습니다
- 직원들은 공정하게 보수를 받으며, 추가 보너스는 지급되지 않습니다
BSC Designer가 어떻게 도움이 될 수 있습니까?
다음은 BSC Designer 소프트웨어가 보상 및 성과 계산 측면에서 어떻게 도움이 될 수 있는지에 대한 몇 가지 일반적인 시나리오입니다.
교육 세션: 'BSC Designer에 의한 균형성과표 소개'은 저희의 지속적인 학습 프로그램의 일환으로 제공되며, BSC Designer 구독에 포함되어 있습니다.
교육 세션은 매주 Zoom을 통해 제공되며, 실용적인 통찰력과 개인 맞춤형 지침을 제공합니다. 완료 후 참가자는 수료 인증서를 받습니다. 모든 사용 가능한 교육 세션을 여기에서 탐색하십시오.
황금 비율은 어디에 있나?
우리가 볼 수 있듯이, 보상 프로그램에는 다양한 접근 방식이 있습니다.
- 애플과 같이 전통적인 모델을 따르고 이를 감당할 수 있는 회사들이 있습니다.
- 보너스를 찾지 않는 사람들을 유지하는 데 중점을 두는 사우스웨스트 항공과 같은 조직이 있습니다.
경영진 보상 관행은 도움이 되지 않거나 심지어 해를 끼칠 수 있는 것일 수 있지만(레벨 4에서 언급한 헨리 민츠버그의 아이디어 참조), 여전히 널리 사용되고 있습니다.
다음은 보상 시스템에 대한 요약적인 생각입니다:
- 보상 프로그램을 비즈니스 환경과 일치시키십시오. 현재의 비즈니스 과제에 따라 보상 프로그램의 형태를 선택하십시오.
- 실제로 중요한 것과 연결하십시오. 보상 프로그램을 직원의 성과와 연결하지 말고, 전략적 목표의 실질적인 결과와 연결하십시오.
- 개인이 아닌 팀을 보상하십시오. 개인을 보상하는 것에서 팀이나 회사 전체를 보상하는 것으로의 전환을 고려하십시오.
- 현금 보상 금지. 주식 구매가 더 효과적이므로 현금 형태의 보상을 피하십시오.
내재적 보상. 팀이 내재적 동기와 보상을 습득하도록 도와주십시오.
- 더글라스 맥그리거, 기업의 인간적 측면, 1960, 맥그로-힐 ↩
- KPI, 성과 및 보상, Paula Kager, Dirk Lindenbergh, Global Equity Organization ↩
- 임원 보너스는 이제 그만!, 헨리 민츠버그, 2009, 월스트리트 저널 ↩
- 직원 참여를 유도하는 네 가지 내적 보상, Kenneth Thomas, 2009 ↩
Alexis는 BSC Designer의 CEO이자 선임 전략 컨설턴트로, 전략 계획 분야에서 20년 이상의 경험을 가지고 있습니다. Alexis는 회사가 그들의 전략을 실질적으로 구현하는 데 도움을 주는 “5단계 전략 실행 시스템”을 개발했습니다. 그는 업계 콘퍼런스의 정기 연사이며, “10단계 KPI 시스템” 책을 포함하여 전략 및 성과 관리에 관한 100편 이상의 기사를 발표했습니다. 그의 작업은 자주 학술 연구에서 인용됩니다.