좋은 성과 측정 문화를 정립하기 위한 5단계

조직 문화는 모든 회사에 존재하는 특정 행동 패턴으로 구성됩니다. 잘못된 성과 측정 관행은 팀의 사기를 떨어뜨리고 비생산적인 행동을 유발하는 반면, 더 나은 행동 패턴은 팀을 참여시키고 실행 과정을 크게 개선하는 데 도움을 줍니다.

이 기사에서는 다음에 대해 이야기하겠습니다:

1. 좋은 성과 측정 문화란 무엇인지, 그리고
2. 이를 조직에 어떻게 구현할 수 있는지.

하나는 다른 하나 없이 존재하지 않으므로, 문화를 개선하기로 결정했다면 양방향으로 작업하고 있는지 확인하십시오.

성과 측정 문화

좋은 성과 측정 문화란 무엇인지에 대한 논의로 시작해 봅시다.

나쁜 관리자들은 KPI를 직원 통제에 사용합니다

전형적인 “잘못된 관행”은 관리자가 특정 지표를 제시하고 이를 사용하여 직원을 통제하려고 할 때입니다. 이 접근 방식은 “당근과 채찍” 관리 스타일의 기술적 구현이며, 이는 명백히 매우 제한된 사용을 갖습니다.

다음은 귀하의 조직이 위험에 처해 있다는 징후입니다:

• 명령 체계가 상명하달식이며, 예를 들어 귀하가 팀을 위해 KPI를 설정하는 사람입니다
• 금전적 보상을 KPI에 연결합니다 (이는 보상으로 인한 벌에서 입증되었듯이, 이 접근 방식은 효과가 없습니다)
• 지표가 예기치 않은 행동을 유발하거나, 단순히 직원들이 지표를 “게임”하는 징후가 있습니다
• KPI가 제때 업데이트되지 않으며, 결국 버려집니다
• 지표를 사용한 세세한 관리

귀하가 묻고 싶을 수 있는 질문은 다음과 같습니다:

• 어떻게 KPI의 수용을 이끌어낼 수 있을까?
• 어떻게 내 직원들에게 책임감을 부여할 수 있을까?

제 대답은, “당근과 채찍” 접근 방식을 벗어나지 않으면 장기적으로는 불가능하다는 것입니다.

모범 사례: 지표는 직원들이 제안합니다

다른 상황: 직원들이 KPI를 위에서 아래로 지시받는 것이 아니라, 스스로 적합한 지표를 찾습니다. 이 경우 초점은 다릅니다. 지표는 “보고 및 통제”를 위한 것이 아니라, 직원들이 자신이 무엇을 하고 있는지, 그리고 이것이 그들의 조직에 어떻게 도움이 되는지를 더 잘 이해하기 위해 사용됩니다.

이 경우 지표는 정말로 직원들이 소유합니다: 그들이 그것을 제안했고, 그들을 위해 싸울 것입니다. 그들은 지표가 제때 업데이트되고 실제로 사업에서 무슨 일이 일어나고 있는지를 반영하도록 하기 위해 추가적인 노력을 기울일 것입니다.

어떻게 전환을 만들 것인가?

다음 회의에서 팀에게 이제 그들이 자신의 프로젝트에 대한 KPI를 스스로 정의해야 한다고 말한다면, 좋은 일이 일어나기를 기대하지 마십시오. 이것은 단지 또 다른 형태의 “채찍과 당근” 접근일 뿐입니다. 그렇다면 어떻게 해야 할까요?

저는 소크라테스식 대화가 가장 좋은 형식이라고 믿습니다. 팀에게 올바른 질문을 하고 그들을 적절한 측정 시스템의 아이디어로 이끌어 가십시오. 여기 몇 가지 물어볼 질문들이 있습니다:

• 이 계획을 실행하고 이 목표를 달성하기 위해 무엇을 할 것입니까?
• 이것이 우리 조직에 어떻게 도움이 될 것입니까?
• 성공하기 위해 무엇이 필요합니까?
• 예상된 결과를 달성했는지 어떻게 알 수 있습니까?
• 이를 어떻게 정량화할 수 있습니까?
• 이 경우 프로세스/결과를 측정하는 것이 우리에게 어떻게 도움이 될 수 있습니까?

피드백 루프

언급된 소크라테스식 대화가 귀 조직에서 한 번으로 끝나지 않도록 하십시오. 첫 시도 후에 좋은 지표를 생각해내기란 어렵기 때문에 정기적으로 수행되어야 합니다.

문화는 우리가 어려운 상황에서 어떻게 행동할지를 정의합니다

어려운 상황은 당신의 문화를 시험하는 진정한 시험대입니다. 간단한 예를 들어보겠습니다: 일부 지표가 빨간색 구역에 있다면 무슨 일이 일어날까요? 강력한 성과 측정 문화를 가진 회사에서는 직원들이 이것이 올바른 질문을 시작할 수 있는 좋은 기회라는 것을 알고 있습니다:

• 지표의 새로운 값이 우리에게 무엇을 말해주고 있습니까?
• 우리가 무엇을 변경할 수 있습니까: 목표, 계획, 실행 방식, 아니면 더 나은 지표를 찾아야 할까요?

“디자인”에 의해 목표와 계획을 측정 가능하게 만들기

팀과 함께 정기적으로 연습할 수 있는 활동 중 하나는 얻어진 결과를 어떻게 정량화할 수 있는지를 이해하려고 노력하는 것입니다.

여기 전형적인 프로세스가 있습니다:

1. 목표가 정의됨
2. 행동 계획이 정의됨
3. 계획이 실행됨
4. 결과가 얻어짐

팀에게 물어보세요:

• 달성된 결과를 어떻게 확인할 수 있을까요?

곧 첫 번째 단계에서 지표를 찾는 것에 대해 신경 쓸 때 무언가를 측정하는 것이 훨씬 쉽다는 것을 알게 될 것입니다. 프로세스는 이제 다음과 같이 보일 것입니다:

1. 목표가 정의됨 + 성공 요인 및 지표가 정의됨
2. 행동 계획이 정의됨
3. 계획이 실행됨
4. 결과가 얻어짐

이 접근 방식은 아직 완벽하지 않습니다. 모든 목표와 행동 계획이 실제로 측정 가능한 것은 아니기 때문입니다. 물론 항상 몇 가지 정량화 가능한 매개변수가 있지만, 이는 쉽게 허위 긍정/부정 결과를 생성하거나 불충분한 데이터 양으로 인해 단순히 사라질 수 있습니다. 개선된 프로세스 버전은 다음과 같이 보일 수 있습니다:

1. 목표가 정의됨 + 성공 요인 및 지표가 정의됨
2. 행동 계획이 정의됨 + 루프: “프로세스와 결과를 측정할 수 있도록 무언가를 변경해야 하는가?”
3. 계획이 실행됨
4. 결과가 얻어짐

그리고 이는 단순히 측정에 관한 것이 아니라 목표와 행동 계획을 더 잘 이해하고 이를 실행하기 위한 더 나은 방법을 찾는 것입니다.

사전 설계로 측정 가능한 요소 만들기 예시

여기에는 좋은 예시가 필요할 것 같습니다. 제가 “좋은 KPI / 나쁜 KPI”에 대한 교육을 진행하고 있다고 상상해 보세요. 제가 자료를 설명했고, 학생들은 미리 정해진 질문에 답하여 최종 시험을 통과했습니다.

좋아 보이나요? 꼭 그렇지는 않습니다! 이 경우, 사물을 측정하는 저의 접근 방식은 매우 피상적입니다. 약간의 정량적 결과는 있지만, 이러한 결과가 회사의 교육 투자 정당성을 충분히 뒷받침한다고 말하기는 어렵습니다.

• 더 나은 접근 방식은 사전에 측정 부분을 준비하여 적극적으로 나서는 것입니다.

우선, 커크패트릭의 4단계 교육 평가 모델을 살펴볼 수 있습니다:

• 단계 1. 반응. 학생들이 교육을 좋아했나요 (감정적으로)?
• 단계 2. 학습. 제가 설정한 학습 목표를 달성했나요?
• 단계 3. 행동. 교육 후 행동이 변화했나요?
• 단계 4. 결과. 그들의 배움이 조직에 영향을 미쳤나요?

이 모델을 활용하여 교육을 위한 훨씬 더 나은 성과 측정 시스템을 준비할 수 있습니다. 다음은 구현할 수 있는 몇 가지 아이디어입니다:

• 첫 번째 작업 중 하나로, 교육생에게 현재 비즈니스에서 사용하고 있는 지표 목록을 작성하도록 요청할 수 있습니다.
• 교육의 주요 부분 후, 그들에게 지표 목록을 검토하고 변경하고 싶은 오래된 지표와 그 이유를 분석하도록 요청할 수 있습니다.

교육 효과성에 대한 저의 평가는 학생들이 교육 중에 생성한 KPI 관련 통찰의 수와 연결될 수 있습니다. 시험으로 얻은 지식을 통제하는 대신, 새로운 지식이 어떻게 적용되는지를 직접 확인할 수 있습니다.

단계 4는 어떨까요? 조직 내 성과 변화를 측정할 수 있을까요? 저는 가능하다고 생각합니다! 학생들에게 2주 후에 저에게 돌아와 그들이 실제로 회사에서 구현한 내용을 알려달라고 요청할 수 있습니다. 추가적인 동기 부여(예: 무료 전자책)는 응답률을 높일 것입니다.

“디자인”으로 측정 가능하게 만드는 것은 올바른 지표에 관한 것만은 아닙니다

위의 예시가 보여주듯이 “측정” 부분이 가장 중요한 부분은 아니며, 기대 목표가 어떻게 달성될지를 더 잘 이해하고 실행 계획을 수행할 더 나은 방법을 찾는 것이 더 중요합니다.

새로운 문화를 구현하는 방법

시작할 몇 가지 아이디어:

1. 먼저 무엇을 깨야 하는지 찾기

현재의 성과 측정 문화를 분석하고, 패턴을 찾아내며, 그들이 왜 존재하는지, 그것이 좋은지 나쁜지, 그리고 어떻게 그것들을 대체할 수 있는지를 이해하십시오. 일반적인 나쁜 행동 패턴은 다음과 같습니다:

• 모든 KPI 작업에 Excel을 사용하고 전략 지도를 유지하는 데 PowerPoint를 사용하는 것
• 상부에서 지시된 지표들
• 많은 지표를 하나의 지수로 집계하는 것
• 결과보다는 활동 지표에 집중하는 것

2. 어려운 상황들

어려운 상황에서 측정 시스템을 어떻게 다루는지에 특별히 주의하세요.

• 후행 지표가 빨간 영역에 있을 때 직원들을 비난하십니까?
• 좋은 지표를 찾기 어려울 때 어떻게 하십니까?

3. 이야기하기

이야기를 통해 문화를 가르치십시오:

• 과거에 적절한 측정 시스템이 귀 조직에 어떻게 도움이 되었습니까?
• 어떤 문제를 피하는 데 도움이 되었습니까?
• 왜 엑셀에서 이동하기로 결정했으며, 무엇을 달성했습니까?
• 잘못된 지표가 어떻게 관리자들을 눈멀게 했습니까?

4. 측정 선언문

문서로 기록하세요! 문화의 구두적인 부분도 중요하지만, 측정과 관련된 모든 핵심 원칙이 설명된 1-2페이지의 문서도 중요합니다. 선언문의 형식은 훌륭하게 작동합니다 (예시로 애자일 선언문을 확인해보세요).

5. 투명성 (또는 모범이 되기)

비즈니스는 투명해야 하며, 모든 사람이 다른 사람의 KPI/전략을 볼 수 있어야 한다고 합니다. 제 생각에는 투명성의 주요 목표는 민감한 데이터를 공개하는 것이 아니라 모범을 보여주는 것입니다. 개인적으로 사용하는 지표를 보여주고, KPI를 사용하여 팀에게 자신의 성과 이야기를 전하십시오.

문화를 측정할 수 있을까요?

저는 이 질문을 피할 수 없을 것 같습니다… 문화의 몇 가지 측면은 확실히 수량화할 수 있습니다. 이것을 하기로 결정했다면, 다음 두 가지 지표를 살펴보십시오:

• 문화 수용률. 간단한 설문조사로 2~3가지 선택지를 제공하면 충분합니다. 필요하다면 익명으로 진행하세요. 수치를 얻은 후에 멈추지 않기를 바랍니다: 무엇을 변경해야 하는지에 대한 논의를 계속하세요. 우리가 논의한 것과 유사한 장치가 사용될 수 있습니다.
• 이직률 (문화 전달자들 사이에서). 문화는 문서에 존재하지 않고, 직원들이 그것을 전달하고 실천합니다. 한편으로 높은 이직률은 조직의 문화를 형성하는 사람들을 잃는 신호일 수 있으며, 다른 한편으로 “신선한 피”는 새로운 문화를 도입하는 훌륭한 방법입니다.

마지막 말씀

문화는 장기적인 과정입니다. 조직 전체에 실제 결과가 나타나기까지 2년 동안의 마라톤을 준비하십시오. 귀하의 팀은 성과 측정 습관을 바꾸는 데 오랜 시간이 걸릴 것이지만, 시작하기에 가장 좋은 때는 바로 오늘입니다. 현재 상황을 분석하는 것부터 시작하고, 그런 다음 단계별로 성과 측정 패턴을 개선해 나가십시오.

귀하의 조직에서 성과 측정 문화에 대해 좋아하거나 싫어하는 점은 무엇입니까? 의견이 있다면 댓글로 자유롭게 공유해 주세요.