전략, 팀, 리더의 성장이라는 세 가지 관점으로 그룹화된 KPI를 통해 리더십 효과성을 측정하는 방법을 알아보세요.
리더십 효과성 평가표. 기사의 주요 주제:
리더십의 정의는 측정에 큰 도움이 되지 않습니다
지난 수십 년 동안 리더십에 대한 많은 정의가 제안되었습니다. 리더십이 어떻게 정의될 수 있는지에 대한 개요를 보려면 Leadership Effectiveness1 기사를 참조하는 것을 추천합니다. 저자들이 논의한 리더십의 정의 중 하나는 다음과 같습니다:
“개인적인 만족을 느끼는 방식으로 공동 목표를 달성하는 결과를 가져오는 한 명 이상의 사람에 의한 개인적 영향력의 성공적인 행사.”
이 정의는 다른 많은 정의와 마찬가지로 완벽하게 이해됩니다. 동시에, 일부 논의에서는 역사적 인물이 실제로 지도자인지에 대해 동의하기 어려운 경우가 있습니다… 이 기사에서 제안하는 측정 프레임워크가 리더십의 효과성을 보다 구체적으로 만드는 데 도움이 될 수 있는지 살펴보겠습니다.
리더십은 측정 가능한가?
리더십을 수량화하고 측정하는 것이 가능합니까? 답변은 귀하의 조직에서 리더십이라는 개념에 대한 인식에 따라 다릅니다.
다음은 간단한 테스트입니다:
귀하의 조직에서 두 명의 리더에 대해 생각해 보십시오. 한 사람이 다른 사람보다 더 나은 리더라고 말할 수 있습니까?
질문에 대한 귀하의 답변이 “아니요, 모든 리더는 고유하며 서로 비교할 수 없습니다“와 같은 것이라면, 귀하의 경우 리더십을 수량화하는 것은 불가능해 보입니다.
답변이 긍정적이라면, 귀하가 직관적으로 사용하여 그 리더들을 평가한 특정한 기준들이 있을 것입니다. 우리는 이러한 기준을 수량화하여 궁극적으로 리더십 효과성을 평가하는 체계를 만들 수 있습니다 (적어도 특정 조직에서 볼 수 있는 대로).
리더들이 비교될 수 있다면, 리더십은 측정 가능합니다.
리더십을 측정하는 방법에 대한 더 많은 아이디어는 리더십을 측정할 수 있습니까?2 기사를 참조하십시오.
리더십 효과성을 평가하기 위한 프레임워크
아래에서는 리더십 효과성을 측정하기 위한 프레임워크를 공유합니다. 이는 고객을 지원하는 과정에서 함께 다듬어 온 아이디어를 바탕으로 합니다.
이 템플릿은 BSC Designer 소프트웨어 무료 플랜 사용자가 이용할 수 있습니다. 조직에서 리더십을 평가하기 위한 출발점으로 활용할 수 있습니다.
리더십 효과성 평가표. 프레임워크의 세 가지 관점
모든 측정의 첫 단계는 “왜?”라는 질문에 답하는 것입니다:
- 왜 우리는 리더십 효과성을 측정하려고 합니까?
조직은 일반적으로 리더십의 맥락에서 해결하고자 하는 여러 과제를 가지고 있습니다. 우리는 이를 다음의 세 가지 관점 안에서 정식화할 수 있습니다:
- 전략. 리더들은 공유 목표를 수립하고 이를 팀에 설명하는 데 얼마나 효과적입니까?
- 팀. 리더들은 적합한 사람들을 유치하고 유지합니까? 리더십 노력은 팀에 의해 어떻게 인식됩니까? 잠재적 리더는 어떻게 식별됩니까?
- 성장. 실제 리더십과 현재 및 미래의 과제를 해결하는 데 필요한 리더십 사이의 격차는 무엇입니까? 리더는 어떻게 개선할 수 있습니까?
귀하의 조직은 리더십을 측정하는 다른 이유를 가질 수 있습니다. 그 이유를 적어 두고, 리더십과 관련된 새로운 아이디어가 논의될 때 필터로 사용하십시오.
리더십 효과성 평가표. 관점 1 – 전략. 전략은 리더의 일입니다.
대부분의 리더십 정의는 공유된 목표를 달성하는 것에 관한 것이라고 동의합니다.
- 조직의 목표는 무엇입니까?
- 조직 전체에서 목표에 대한 이해와 수용을 어떻게 보장할 수 있습니까?
- 그 목표들을 어떻게 구체적이고 일관성 있게 만들 수 있습니까?
좋은 전략을 수립하고 팀과 공유하는 것이 리더의 일입니다! 전략적 계획 과정에는 전략 맵 작성, KPI 찾기, 전략의 계층적 적용 등이 포함되는 기술적 측면이 확실히 있으며, 이는 종종 전략가나 다른 최고 관리자에게 “외주”되지만, 개념적 수준에서는 전략은 리더의 일입니다.
공식 전략 계획 – 전략의 속성
전략 계획에서 리더의 역할을 어떻게 정량화할 수 있을까요? 전략의 공식적 존재와 그 속성을 살펴보는 것부터 시작할 수 있습니다.
리더십 효과성 평가표. 이는 이진 지표로 정량화할 수 있습니다:
- [Binary] 전략 속성이 정의됨(사명, 비전, 가치)
- [Binary] 전략이 공식적으로 기술됨(예: 전략 지도에서)
- [Binary] 전략이 일관된 부분으로 분할됨(예: 캐스케이딩을 통해)
- 명확하게 수립된 전략 목표의 %
명확한 목표 – 선행 지표와 후행 지표 정의하기
어떤 목표는 모호하고 अस्प명확하며, 다른 목표는 잘 수립되었다고 어떻게 말할 수 있을까요?
명확한 목표를 수립하는 검증된 방법은 해당 목표에 대해 두 가지 유형의 지표를 찾는 것입니다:
- 성공 요인을 정량화하기 위한 선행 지표, 그리고
- 달성된 결과를 검증하기 위한 후행 지표.
정량화하기가 쉽지 않은 도전적인 목표들도 있습니다. 이전에 우리는 그러한 어려운 목표조차 정량화하고 측정하는 데 도움이 되는 12단계 시스템을 공유했습니다.
왜 지표가 리더의 핵심 관심사가 되어야 할까요?
두 가지 이유가 있습니다:
- 좋은 지표를 찾는 일은 사실 지표 자체에 관한 것이 아닙니다… 이 과정의 가장 큰 가치는 진행되는 동안 이루어지는 논의입니다.
- 결국 지표 자체가 틀릴 수도 있지만, 지표가 있으면 조직은 지표가 없을 때보다 개선 루프를 더 빠르게 따라 움직이게 됩니다.
이를 정량화하는 방법:
- 선행 지표와 후행 지표 한 쌍을 갖춘 목표의 %
- 목표의 복잡성이 낮음
전략 품질 – 자동화된 품질 점수
BSC Designer 사용자는 전략 품질에 대한 내장 지표를 사용할 수 있습니다. 소프트웨어는 전략 지도에 있는 기존 요소를 분석하고, 오른쪽에 진행률 막대를 표시하여 전략의 형식적 품질에 대한 즉각적인 피드백을 제공합니다.
리더십 효과성 평가표. 또한 진행률 막대를 클릭하여 개선 제안을 확인할 수 있습니다.
노스 스타 메트릭 – 리더가 소유한 지표
지표에 관해 이야기하자면, 리더십/최고경영진 수준에서 아마도 가장 중요한 것은 노스 스타 메트릭입니다.
- 노스 스타(또는 키 스톤) 메트릭은 전략의 핵심을 정량화하고 이를 고객의 가치와 정렬하는 선행 지표입니다.
유망해 보이는 지표를 하나 골라 그것이 노스 스타 메트릭이라고 말하는 것은 쉽습니다. 문제는 일상적인 의사결정을 할 때 팀이 집중해야 할 지표로서 이 지표를 어떻게 검증하느냐입니다. 요령은 노스 스타 메트릭이 이해관계자의 기대 결과와 어떻게 상관관계를 가지는지 살펴보는 것입니다. 하나의 개선이 다른 하나도 함께 개선된다는 강력한 증거가 된다면, 그것은 좋은 선택이었습니다.
노스 스타 메트릭의 좋은 후보는 신뢰. 입니다. 이는 고객 및 직원 유지율을 높이는 데 기여합니다. 리더가 어떤 활동을 계획하든, 신뢰의 관점에서 이를 바라보십시오. 어떤 영향을 받게 될까요? 이 경우 리더는 신뢰를 얻습니까, 아니면 잃습니까? 신뢰의 정량화에 대한 아이디어를 얻기 위해 원격 근무 직원 관련 글의 신뢰 지수를 확인해 보십시오.
가능한 메트릭:
- [Binary] 노스 스타 메트릭이 정의되어 있으며 정기적으로 업데이트됨 (메트릭의 업데이트 간격을 확인하십시오)
- %, 노스 스타 메트릭과 이해관계자 성과 간의 상관관계
노스 스타 메트릭의 가능한 후보를 확인하려면 CEO를 위한 지표를 확인해 보십시오.
활동 계획 – 리더십과 관리의 만남
전략이 수립되면, 리더의 역할은 팀이 활동 계획을 수립하도록 돕는 것입니다. 전략 기획에서는 이러한 활동 계획을 이니셔티브라고 부릅니다.
리더십 효과성 평가표. 예산, 책임자, 일정과 같은 상세 설명 및 고전적인 속성 외에도, 좋은 이니셔티브에는 다음이 포함됩니다:
- 이론적 해석
- 성공 요인
- 예상 결과
- 프로그레스 KPI
이 시점에서 리더십은 관리가 됩니다. 시작하기 위한 기본 지표는 다음과 같습니다:
- [이진] 리더가 활동 계획 논의에 참여한다
앞서 우리는 가장 관련성이 높은 프로젝트 관리용 KPI에 대해 논의했습니다. 몇 가지 상위 수준의 프로젝트 관리 지표를 선택하여 리더십 노력의 결과를 정량화하는 데 사용하는 것이 좋습니다.
- 전략과 활동 계획 간 정렬, %. 최근 활동을 전략 및 그 우선순위와 비교 분석하여 산출한 주관적 추정치.
- 내부 표준 준수, %
전략 인식
팀이 이해하지 못하거나 받아들이지 않으면 최고의 전략도 실패합니다.
전략 인식은 까다롭습니다. 간단한 설문조사를 수행하면 전략 인식에 대한 공식적인 점수를 쉽게 얻을 수 있습니다. 이런 방식으로 조직의 전략을 알고, 이해하고, 반복할 수 있거나 설명할 수 있는 팀 구성원의 비율을 파악할 수 있습니다.
더 흥미로운 점은 사람들이 그 전략을 염두에 두고 실제로 행동하고 있는지 알아보는 것입니다.
“진짜” 전략 인식을 어떻게 추정할까요? 최근의 위기 상황을 살펴보십시오… 팀의 행동은 제안된 전략과 그 가치에 어느 정도 부합했습니까?
이는 전략 인식을 위한 후행 지표 중 하나를 제공합니다:
- %, 실제 행동과 설계된 전략 간의 일치
관점 2 – 팀. 리더는 적합한 인재를 유치하고 유지해야 합니다
귀하의 조직은 오늘날 어떤 팀이 필요하며, 미래에는 어떤 팀이 필요할까요? 귀하의 팀에서 가장 가치 있는 구성원들은 리더십을 어떻게 인식하고 있습니까?
360도 피드백 – 변경해야 할 행동 패턴을 찾아라
360도 피드백으로 시작하여 다양한 이해관계자 관점에서 리더가 어떻게 인식되는지 파악하십시오. 올바르게 수행한다면, 피드백 결과는 리더를 위한 변경 계획이 될 것입니다.
360도 분석에서 어떤 질문을 하는 것이 적절할까요? 이는 귀 조직에서 리더십이 어떻게 인식되는지에 달려 있습니다. 아이디어를 얻기 위해 학술 연구를 검토할 수 있습니다:
- Leadership, the Old, the New, and the Timeless: A Commentary3 연구는 “타인을 훈련하고 코칭한다,” “인정과 문의를 제공한다,” “목표 달성을 장려한다”와 같은 좋은 리더의 14가지 요인을 제시합니다.
- “Essential Behavioral Leadership Qualities”(EBLQ)4에서는 “좋은 경청 능력,” “정책에 대한 지식,” “근면함”과 같은 리더십 효과성을 평가하기 위한 18가지 기준을 제안했습니다.
이 경우 프로세스 지표는 발견된 개선 포인트 수일 수 있습니다. 기본적인 프로세스 지표를 넘어, 실제로 실행된 행동과 이후 고객 또는 직원 유지율과 같은 핵심 지표에서의 변경을 살펴보는 것도 흥미로울 것입니다.
이를 정량화하는 방법:
- [Leading] 360도 피드백의 가중 점수
- [Lagging] 개선 아이디어 수
- [Lagging] 실제로 변경된 행동 패턴의 %
- [Lagging] 고객 유지율 %
- [Lagging] 직원 유지율 %
채용, 온보딩, 승진 – 리더는 HR에 가치를 전달합니다
두 개의 원이 있는 벤 다이어그램을 상상해 보십시오:
- 첫 번째 원 – 조직의 현재 과제
- 두 번째 원 – 이러한 과제를 해결하기에 가장 적합한 인재
리더의 책임은 겹치는 부분을 찾는 것입니다. 예를 들어, 해당 과제를 이해하고 그 과제에 함께할 적합한 인재를 찾는 것입니다.
이 경우 리더는 HR/CEO가 다음을 수행하도록 돕습니다:
- 효과적인 채용 및 온보딩 프로세스를 구축하고,
- 적합한 인재를 유지하고 승진시키는 방법을 찾으며,
- 승계 계획을 수립합니다.
리더의 역할은 HR의 역할과 어떻게 다릅니까? 영향의 범위가 다릅니다. 인재 관리자는 일반적으로 직무 공석을 채우고, 사람들을 교육하며, 성과 도달 시간 지표를 유지하는 것과 같은 단기 성과에 책임이 있습니다.
리더는 인재 관리자에게 방향성을 제시하고, 적합한 인재를 유치하는 데 노력을 집중하도록 도와야 합니다. HR의 비즈니스 필터는 적합한 인재가 회사에 쉽게 합류할 수 있도록 조정되어야 합니다.
그러한 필터는 어떤 모습입니까? 이는 무형의 어떤 것이며, 때로는 “가치”라고 불립니다.
이를 정량화하기 위해 다음 지표를 사용할 수 있습니다:
- [Leading metric] 명확하게 정식화된 가치, %
- [Leading metric] 인재 관리 팀에 할애한 시간, 시간
- [Lagging metric] 인재 팀의 실제 행동 vs. 선언된 가치
가치가 명확하게 정식화되었는지 어떻게 추정할 수 있습니까? 팀과 함께 가치와 그 실무 적용에 대해 논의를 시작해 보십시오. 많은 개선 포인트를 확인하게 될 것입니다!
추가적인 후행 지표로는 몇 가지 장기 지표를 선택하십시오:
- %, 상위 성과자 이직률 from HR 실적표
- %, 직원 포용성 인덱스 from 다양성 및 포용 실적표
- %, 혁신 파이프라인 인덱스 from 혁신 실적표
관점 3 – 성장. 리더를 위한 개발 계획
우리는 리더가 다른 이해관계자들이 자신의 리더십 접근 방식을 어떻게 인식하는지 이해하고 개인적인 사각지대를 식별하는 데 도움이 되는 360도 피드백에 대해 논의했습니다. 개선 포인트를 찾는 다른 방법은 무엇입니까?
기존 패턴에 대한 분석부터 시작하십시오. 해결하려 했던 과제는 얼마나 효과적이었습니까? 리더는 실수로부터 배우고 있습니까?
권장 지표:
- [후행] 재발하는 문제의 수
갭 분석을 사용하여 기대치와 현실을 비교하십시오. 그 차이는 리더가 보는 세계의 그림이 정확하지 않다는 신호입니다. 앞으로 무엇을 변경하고 개선할 수 있습니까?
리더십 효과성 평가표. 이를 정량화하기 위해 다음 지표를 사용하십시오:
- [선행] 정기 갭 분석 (지표의 업데이트 간격을 통해 제어됨)
- [후행] 갭 분석 결과의 수
비즈니스 환경은 항상 변화하고 있습니다. 새로운 도전에 대한 리더의 준비도는 예상되는 비즈니스 성과를 달성하는 데 있어 성공 요인이 될 것입니다. 리더는 PESTEL 분석을 사용하여 외부 환경을 살펴보고, 팀을 위한 새로운 도전 과제를 수립하며, 자신의 리더십 스타일을 위한 변경 계획을 개발할 수 있습니다.
권장 지표:
- [선행] 외부 요인에 대한 정기 검토
- [후행] 생성된 아이디어의 수
선행 지표를 위한 기술적 설정
리더를 위한 지표는 고전적인 KPI와 유사하며, KPI 가이드에서 논의한 대부분의 규칙을 적용할 수 있습니다.
이진 지표를 품질 또는 성과 지표로 변환
리더를 위해 제안된 여러 지표는 이진 지표였으며, 예를 들어 두 가지 상태를 갖는 지표입니다:
- 예/아니오
- 존재함/존재하지 않음
- 완료됨/완료되지 않음
전략 기획의 관점에서 이러한 지표는 가치가 낮습니다. 실무적 유용성을 높이기 위해 리더는 이를 장기 이니셔티브로 변환해야 합니다.
리더십 효과성 평가표. 예를 들어: 전략 맵의 존재는 이진 지표입니다.
- 나쁜 관행은 이 지표를 단순히 “완료됨”(“예, 우리에게 전략 맵이 있습니다”)으로 표시하는 것입니다
- 더 나은 관행은 이 지표의 이면에 무엇이 있는지 살펴보고 개선 계획을 제안하는 것입니다
이 예에서, 다음과 같은 질문이 유용합니다:
- 우리는 어떤 종류의 전략 맵을 가지고 있습니까?
- 우리 조직의 구성원들은 해당 주제에 대해 추가 교육이 필요합니까?
- 맵의 품질을 어떻게 추정할 수 있습니까?
- 정기적으로 사용됩니까?
- 이 도구를 효과적으로 사용하기 위해 무엇을 할 수 있습니까?
이러한 질문을 염두에 두면, 이진 지표를 보다 정교한 품질 또는 성과 지표로 쉽게 변환할 수 있습니다. 관점 1에서 이를 수행하는 방법의 예를 확인할 수 있습니다. 성과 측정 시스템의 초점이 품질에 있다면, 이 글에서 관련 아이디어를 찾을 수 있습니다.
트렌드는 절대값보다 더 중요합니다
이 글에서는 특정 요인을 정량화하는 방법의 예를 논의했습니다. 예를 들어 다음과 같은 지표의 절대값을 찾을 수 있습니다:
- 360도 가중 점수, 또는
- %, 새로운 위험 요인에 대한 준비도
- %, 팀 행복 지수
이러한 추정치는 분명 매우 주관적일 것이며, 리더십을 더 잘 이해하는 맥락에서 큰 가치를 더하지는 못할 것입니다.
리더십 효과성 실적표. 절대값만 단순히 보지 말고, 이를 동적으로 확인하세요! 측정 방법이 일관적이었다면, 여러분이 보게 될 변화와 트렌드는 실제 개선의 단서가 될 것입니다.
위 스크린샷처럼 특정 날짜에 정렬된 이니셔티브와 같은 추가 정보는 트렌드 간의 인과 관계를 더 잘 이해하는 데 도움이 됩니다.
일관된 측정 – 수식 및 업데이트 간격
간단히 말해, 모니터링 기간 동안 측정 접근 방식이 변경되지 않을 때 측정은 일관적입니다.
리더십을 위한 측정 프레임워크에서 일관성을 어떻게 달성할까요?
- 지표의 값이 어떻게 산출되는지 상세히 설명하십시오
- 지표의 값을 정규화하는 방법을 구체적으로 명시하십시오. 예: 어떤 측정 척도와 성과 수식을 사용합니까?
- 과거 데이터와 비교할 수 있도록 모든 값을 기록하십시오
많은 지표(예: PESTEL 분석의 발견 사항 수)의 이점은 지표를 정기적으로 검토하는 데 있습니다:
- 지표의 값이 정기적으로 수정되도록 지표의 업데이트 간격을 정의하십시오
가중 인덱스 구축 방법 알아보기
여러 요인을 동시에 고려하여 어떻게 정량화하고 측정할 수 있을까요? 일반적인 접근법은 이러한 요인을 하나씩 평가하고, 그 요인들의 상태에 대한 가중 인덱스 를 구축하는 것입니다.
이 접근법은 리더십 성과를 측정하는 데 자주 사용됩니다. 템플릿에는 예시로, 여러 요인의 가중 인덱스 지표인 360도 피드백의 가중 점수 메트릭이 포함되어 있습니다.
리더십 효과성 평가표. 이 경우 소프트웨어가 모든 계산을 대신 수행해 주었고, 우리는 요인에 가중치만 할당하면 되었습니다. 직접 계산을 하거나 가중치 계산 및 인덱스 지표 구축에 대해 더 알아보고 싶다면 이 글을 확인하세요.
서로 다른 실적표 결합하기
이 글에서 논의한 리더십용 실적표는 별도의 측정 도구가 되어서는 안 됩니다. 조직의 측정 생태계에 맞게 통합되어야 합니다.
리더십 효과성 실적표. 예를 들어, 리더십 실적표는 다음에서 데이터를 가져올 수 있습니다:
그리고 다음에 데이터를 제공할 수 있습니다:
BSC Designer 사용자는 KPI 값 옆에 있는 데이터 원본 버튼을 통해 다른 실적표의 지표를 원본 데이터로 선택할 수 있습니다.
리더십 KPI 추적 파일럿을 진행하세요
기존 전략 계획 또는 Excel 실적표를 저희 팀과 공유해 주세요. 저희는 리더십 KPI와 부서 실적표를 BSC Designer에서 어떻게 구조화할 수 있는지 살펴보실 수 있도록 지원하며, 전략 팀과 부서 관리자가 스프레드시트 기반 측정에서 연결된 전략 실행 시스템으로 전환할 수 있도록 돕겠습니다.
더 광범위한 도입에 앞서, KPI 구조, 보고, 그리고 실적표 연결을 테스트하기 위해 집중된 파일럿으로 시작하세요.
경영진 요약
일부 예외를 제외하면, 리더십은 정량화 및 측정이 가능합니다.
측정을 시작하려면:
- 조직에 적합한 리더십의 정의를 만들고,
- 이를 측정하는 이유를 적으십시오.
다음 세 가지 관점에서 리더십 효과성을 정량화하십시오:
- 전략. 리더가 전략을 수립하고 공유하는 데 얼마나 효과적인가(전략 속성, 명확한 목표, 선행 지표/후행 지표, 이론적 해석 및 활동 계획, 전략 인식).
- 팀. 다양한 이해관계자가 인식하는 리더에 대한 평가(360도 복습). 리더가 인재 관리 노력(채용, 온보딩, 승진, 승계 계획)에 집중하는 방식.
- 성장. 현재(갭 분석 기반) 및 미래(PESTEL 분석 기반) 과제에 대한 준비 수준.
측정 프레임워크가 포괄적이고 일관적:일 때 리더십 효과성 측정이 가능합니다.
- 이진 지표는 좋은 출발점이지만, 이를 품질 또는 성능 지표로 대체해 보십시오
- 절대값이 있으면 좋지만, 과거 값과 트렌드가 더 완전한 이야기를 들려줄 것입니다
- 지표의 값을 정기적으로 업데이트하십시오
리더십을 정량화하고 측정한 경험이 있으신가요? 이 글의 댓글에서 자유롭게 의견을 공유해 주세요.
리더십 효과성 평가표 템플릿 사용하기
BSC Designer는 조직이 복잡한 전략을 구현할 수 있도록 도와줍니다:
- 플랫폼에서 무료 플랜에 가입하세요.
리더십 효과성 평가표 템플릿을 시작점으로 사용하세요. New > New 실적표 > More Templates에서 찾을 수 있습니다.- 우리의 전략 구현 시스템을 따라 이해관계자와 전략적 목표를 포괄적인 전략으로 정렬하세요.
오늘 시작하여 BSC Designer가 귀하의 전략 구현을 어떻게 간소화할 수 있는지 확인해보세요!
- Cooper, Fenimore, Nirenberg. “Leadership Effectiveness.” Encyclopedia of Leadership. Ed. . Thousand Oaks, CA: SAGE, 2004. 845-54. SAGE Reference Online. Web. 30 Jan. 2012 ↩
- 리더십을 측정할 수 있습니까?, 로버트 간도시와 로빈 과르니에리, MIT Sloan Management Review, 2008 ↩
- John Campbell, Leadership, the Old, the New, and the Timeless: A Commentary The Oxford Handbook of Leadership, 2012 ↩
- Oyinlade, A. Olu, A Method of Assessing Leadership Effectiveness: Introducing the Essential Behavioral Leadership Qualities Approach, Performance Improvement Quarterly, v19 n1 p25-40 Mar 2006 ↩
Alexis Savkin은 전략 아키텍트이자 BSC Designer의 설립자이며, 균형성과표를 핵심으로 하는 전략 실행 소프트웨어 플랫폼을 제공합니다. 그는 조직이 전략을 측정 가능한 목표, KPI, 그리고 이니셔티브로 전환하도록 지원합니다. Alexis는 전략 실행 캔버스의 창작자이며, 전략 및 성과 측정에 관한 100개 이상의 글을 집필한 저자이고, 정기 연사이기도 합니다.