리더십 효과성을 측정하는 방법을 전략, 팀, 리더의 성장이라는 세 가지 관점으로 나눈 KPI를 사용하여 배워보세요.
Leadership Effectiveness Scorecard. 기사의 주요 주제:
리더십의 정의는 측정에 큰 도움이 되지 않습니다
지난 수십 년 동안 리더십에 대한 많은 정의가 제안되었습니다. 리더십이 어떻게 정의될 수 있는지에 대한 개요를 보려면 Leadership Effectiveness1 기사를 참조하는 것을 추천합니다. 저자들이 논의한 리더십의 정의 중 하나는 다음과 같습니다:
“개인적인 만족을 느끼는 방식으로 공동 목표를 달성하는 결과를 가져오는 한 명 이상의 사람에 의한 개인적 영향력의 성공적인 행사.”
이 정의는 다른 많은 정의와 마찬가지로 완벽하게 이해됩니다. 동시에, 일부 논의에서는 역사적 인물이 실제로 지도자인지에 대해 동의하기 어려운 경우가 있습니다… 이 기사에서 제안하는 측정 프레임워크가 리더십의 효과성을 보다 구체적으로 만드는 데 도움이 될 수 있는지 살펴보겠습니다.
리더십은 측정 가능한가?
리더십을 수량화하고 측정하는 것이 가능합니까? 답변은 귀하의 조직에서 리더십이라는 개념에 대한 인식에 따라 다릅니다.
다음은 간단한 테스트입니다:
귀하의 조직에서 두 명의 리더에 대해 생각해 보십시오. 한 사람이 다른 사람보다 더 나은 리더라고 말할 수 있습니까?
질문에 대한 귀하의 답변이 “아니요, 모든 리더는 고유하며 서로 비교할 수 없습니다“와 같은 것이라면, 귀하의 경우 리더십을 수량화하는 것은 불가능해 보입니다.
답변이 긍정적이라면, 귀하가 직관적으로 사용하여 그 리더들을 평가한 특정한 기준들이 있을 것입니다. 우리는 이러한 기준을 수량화하여 궁극적으로 리더십 효과성을 평가하는 체계를 만들 수 있습니다 (적어도 특정 조직에서 볼 수 있는 대로).
리더들이 비교될 수 있다면, 리더십은 측정 가능합니다.
리더십을 측정하는 방법에 대한 더 많은 아이디어는 리더십을 측정할 수 있습니까?2 기사를 참조하십시오.
리더십 효과성 평가 프레임워크
아래에는 리더십 효과성을 측정하기 위한 프레임워크를 공유하고 있습니다. 이는 고객을 도울 때 형성된 아이디어를 기반으로 합니다.
이 템플릿은 BSC Designer 소프트웨어의 무료 플랜 사용자에게 제공됩니다. 귀하의 조직에서 리더십을 평가하기 위한 출발점으로 사용할 수 있습니다.
리더십 효과성 실적표. 프레임워크의 세 가지 관점
측정의 첫 번째 단계는 “왜?”라는 질문에 답하는 것입니다:
- 왜 리더십 효율성을 측정하고 싶습니까?
조직이 일반적으로 리더십의 맥락에서 해결하고자 하는 여러 가지 도전 과제가 있습니다. 이를 세 가지 관점에서 정리할 수 있습니다:
- 전략. 리더들이 공유 목표를 수립하고 이를 팀에게 설명하는 데 얼마나 효율적인가?
- 팀. 리더들이 적절한 인재를 유치하고 유지하는가? 리더십 노력이 팀에게 어떻게 인식되는가? 잠재적 리더는 어떻게 식별되는가?
- 성장. 실제 리더십과 현재 및 미래의 도전에 대응하기 위해 필요한 리더십 간의 격차는 무엇인가? 리더는 어떻게 개선할 수 있는가?
귀하의 조직은 리더십을 측정하는 다른 이유를 가질 수 있습니다. 이러한 이유를 적어두고 리더십과 관련된 새로운 아이디어가 등장할 때 그것을 필터로 사용하십시오. 
Leadership Effectiveness Scorecard. 관점 1 – 전략. 전략은 리더의 임무입니다.
대부분의 리더십 정의는 공유된 목표를 달성하는 것에 관한 것이라고 동의합니다.
- 조직의 목표는 무엇인가요?
- 조직 전체에서 목표에 대한 이해와 수용을 어떻게 보장할 수 있을까요?
- 그 목표들을 어떻게 구체적이고 일관성 있게 만들 수 있을까요?
좋은 전략을 수립하고 팀과 공유하는 것은 리더의 임무입니다! 전략적 계획 과정에는 전략 맵 작성, KPI 찾기, 전략 전개 등과 같은 기술적 측면이 분명히 존재하며, 이는 종종 전략가나 다른 최고 관리자에게 “외주”로 맡겨지지만, 개념적 수준에서 전략은 리더의 임무입니다.
공식적 전략 계획 – 전략의 속성
리더의 역할을 전략 계획에서 어떻게 정량화할 수 있을까요? 우리는 전략의 공식적 존재와 그 속성을 살펴보는 것부터 시작할 수 있습니다.
Leadership Effectiveness Scorecard. 이는 이진 지표로 정량화할 수 있습니다:
- [이진] 전략 속성이 정의되어 있음 (미션, 비전, 가치)
- [이진] 전략이 공식적으로 기술됨 (예를 들어, 전략 지도에서)
- [이진] 전략이 일관된 부분으로 나누어짐 (예를 들어, 계단식 방식으로)
- 명확하게 공식화된 전략적 목표의 %
명확한 목표 – 선행 지표와 후행 지표 정의
어떤 목표가 모호하고 애매하며, 다른 목표가 잘 공식화되었다고 말할 수 있을까요?
명확한 목표를 공식화하는 입증된 방법은 두 가지 유형의 지표를 찾는 것입니다:
- 성공 요인을 정량화하는 선행 지표와,
- 달성한 결과를 검증하는 후행 지표입니다.
정량화하기 쉽지 않은 도전적인 목표가 있습니다. 이전에, 우리는 이러한 어려운 목표조차 정량화하고 측정하는 데 도움이 되는 12단계 시스템을 공유했습니다.
왜 지표가 리더의 초점이 되어야 할까요?
두 가지 이유가 있습니다:
- 좋은 지표를 찾는 것은 사실 지표에 관한 것이 아닙니다… 이 과정의 가장 큰 가치는 그 과정에서 일어나는 논의입니다.
- 결국 지표 자체가 틀릴 수 있지만, 지표가 있으면 조직은 지표 없이 개선 루프를 더 빠르게 진행할 수 있습니다.
이를 정량화하는 방법:
- 선행 지표와 후행 지표 쌍을 가진 목표의 %
- 목표의 낮은 복잡성
전략 품질 – 자동 품질 점수
BSC Designer 사용자는 전략 품질에 대한 내장 지표를 가지고 있습니다. 이 소프트웨어는 전략 지도에 있는 기존 요소들을 분석하고, 오른쪽에 진행 막대를 표시하여 전략의 형식적 품질에 대한 즉각적인 피드백을 제공합니다.
리더십 효과성 실적표. 진행 막대를 클릭하여 개선 제안을 받을 수도 있습니다.
북극성 지표 – 리더가 책임지는 지표
지표에 대해 이야기할 때, 리더십/최고 경영진 수준에서 아마도 가장 중요한 것은 북극성 지표일 것입니다.
- 북극성 (또는 핵심) 지표는 전략의 핵심을 정량화하고 이를 고객의 가치와 정렬시키는 선행 지표입니다.
어떤 유망한 지표를 선택하고 그것을 북극성 지표라고 말하기는 쉽습니다. 문제는 이 지표를 팀이 일상적인 의사결정을 할 때 집중해야 하는 지표로 어떻게 검증할 것인가입니다. 요령은 북극성 지표가 기대되는 이해관계자 결과와 어떻게 상관관계가 있는지를 보는 것입니다. 하나의 개선이 다른 하나의 개선을 강하게 증명한다면, 좋은 선택이었습니다.
북극성 지표의 좋은 후보는 신뢰입니다. 이는 고객과 직원의 유지율을 높입니다. 리더가 계획하는 어떤 행동이든 신뢰의 관점에서 보십시오. 어떻게 영향을 받을 것입니까? 이 경우 리더는 신뢰를 얻거나 잃습니까? 신뢰의 정량화에 대한 아이디어를 얻기 위해 원격 직원의 기사에서 신뢰 지수를 확인하십시오.
가능한 지표:
- [이진형] 북극성 지표가 정의되고 정기적으로 업데이트됨 (지표의 업데이트 주기를 참조하십시오)
- %, 북극성 지표와 이해관계자 결과 간의 상관관계
북극성 지표의 가능한 후보에 대해서는 CEO를 위한 지표를 확인하십시오.
행동 계획 – 리더십과 관리의 만남
일단 전략이 수립되면, 리더의 역할은 팀이 행동 계획을 수립하도록 돕는 것입니다. 전략적 계획에서 이러한 행동 계획은 이니셔티브라고 합니다.
리더십 효과성 실적표. 상세한 설명과 예산, 책임자, 일정 등의 고전적 속성 외에도, 좋은 이니셔티브에는 다음이 포함됩니다:
- 합리성
- 성공 요인
- 기대 결과
- 진행 KPI
이 시점에서, 리더십은 관리로 변환됩니다. 시작할 기본적인 측정 기준은 다음과 같습니다:
- [이진] 리더들이 행동 계획 논의에 참여하고 있습니다
이전에, 우리는 프로젝트 관리에 가장 관련 있는 KPI에 대해 논의했습니다. 몇 가지 고급 프로젝트 관리 지표를 선택하고 리더십 노력의 결과를 정량화하는 데 사용하는 것이 좋습니다.
- 전략과 행동 계획 간의 % 정렬. 최근 행동과 전략 및 그 우선 순위의 분석을 기반으로 한 주관적 추정.
- 내부 표준 준수, %
전략 인식
팀이 전략을 이해하지 못하거나 받아들이지 않으면 최고의 전략도 실패하게 됩니다.
전략 인식은 까다롭습니다. 간단한 설문 조사를 통해 전략 인식에 대한 공식 점수를 얻는 것은 쉽습니다. 이렇게 하면 조직의 전략을 알고, 이해하고, 반복할 수 있거나 설명할 수 있는 팀원들의 비율을 알 수 있습니다.
더 흥미로운 것은 사람들이 그 전략을 염두에 두고 실제로 행동하고 있는지 알아보는 것입니다.
“실제” 전략 인식을 어떻게 평가할 수 있을까요? 최근의 위기 상황을 살펴보십시오… 당신의 팀의 행동이 제안된 전략과 그 가치에 얼마나 부합했습니까?
이는 전략 인식을 위한 후행 지표 중 하나를 제공합니다:
- %, 실제 행동과 설계된 전략 간의 일치
관점 2 – 팀. 리더는 적합한 인재를 유치하고 유지해야 합니다
귀하의 조직은 오늘날 어떤 팀이 필요하며, 미래에는 어떤 팀이 필요할까요? 귀하의 팀에서 가장 가치 있는 구성원들은 리더십을 어떻게 인식하고 있습니까?
360도 피드백 – 변경할 행동 패턴 찾기
360도 피드백으로 시작하여 다양한 이해관계자로부터 리더에 대한 인식을 배웁니다. 올바르게 수행된다면, 피드백의 결과는 리더를 위한 변화 계획이 될 것입니다.
360도 분석에서 어떤 질문을 해야 할까요? 이는 조직에서 리더십이 어떻게 인식되는지에 따라 다릅니다. 몇 가지 아이디어를 얻기 위해 학술 연구를 검토할 수 있습니다:
- 리더십, 과거, 현재, 그리고 영원한 것: 논평3 연구는 “타인을 훈련하고 지도한다,” “인정과 지원을 제공한다,” “목표 달성을 장려한다”와 같은 좋은 리더의 14가지 요소를 제안합니다.
- “필수 행동 리더십 자질” (EBLQ)4에서는 “좋은 듣기 능력,” “정책에 대한 지식,” “성실함”과 같은 리더십 효과성을 평가하기 위한 18가지 기준이 제안되었습니다.
이 경우, 프로세스 메트릭은 발견된 개선 포인트의 수일 수 있습니다. 기본적인 프로세스 메트릭을 넘어, 실제로 구현된 행동을 살펴보고 나중에는 고객 또는 직원 유지와 같은 핵심 메트릭의 변화를 보는 것이 흥미로울 것입니다.
이를 정량화하는 방법:
- [선행] 360도 피드백의 가중 점수
- [후행] 개선 아이디어 수
- [후행] 실제로 변경된 행동 패턴의 %
- [후행] 고객 유지율 %
- [후행] 직원 유지율 %
채용, 온보딩, 승진 – 리더는 HR에 가치를 전달합니다
베타적 집합도(Venn diagram)를 상상해보세요:
- 첫 번째 원 – 조직의 현재 도전 과제
- 두 번째 원 – 이러한 도전 과제를 해결할 최고의 인재들
리더의 책임은 중첩을 찾는 것이며, 예를 들어 이러한 도전 과제를 이해하고 해당 과제에 맞는 적합한 인재를 찾는 것입니다.
이 경우, 리더는 HR/CEO가 다음을 할 수 있도록 돕습니다:
- 효과적인 채용 및 온보딩 프로세스를 구축하고,
- 적합한 인재를 유지하고 승진시킬 방법을 찾고,
- 승계 계획을 수립합니다.
리더의 역할이 HR의 역할과 어떻게 다른가요? 영향 범위가 다릅니다. 인재 관리자는 일반적으로 직무 채우기, 직원 교육, 성과 지표 유지와 같은 단기 결과에 책임이 있습니다.
리더는 인재 관리자에게 방향성을 제시하고 적합한 인재를 유치하는 데 집중하도록 도와야 합니다. HR의 비즈니스 필터는 적합한 인재가 회사에 쉽게 합류할 수 있도록 조정되어야 합니다.
그러한 필터는 어떤 모습일까요? 그것들은 무형의 것들입니다. 때로는 “가치”라고도 불립니다.
이를 정량화하기 위해 다음과 같은 지표를 사용할 수 있습니다:
- [선행 지표] 명확하게 공식화된 가치, %
- [선행 지표] 인재 관리 팀에 할애된 시간, 시간
- [후행 지표] 실제 인재 팀의 행동 대 선언된 가치
가치가 명확하게 공식화되었는지를 어떻게 추정할 수 있을까요? 팀과 함께 가치와 그 실질적인 적용에 대해 토론을 시작하세요. 많은 개선점을 발견할 수 있을 것입니다!
추가적인 후행 지표로는 몇 가지 장기 지표를 선택하세요:
- %, 최우수 인재의 이직률 은 HR 실적표에서
- %, 직원 포용 지수 는 다양성과 포용 실적표에서
- %, 혁신 파이프라인 지수는 혁신 실적표에서
관점 3 – 성장. 리더를 위한 개발 계획
우리는 리더가 다른 이해관계자들에 의해 그들의 리더십 접근 방식에 대한 인식을 이해하고 개인적인 맹점을 식별하는 데 도움을 주는 360도 피드백에 대해 논의했습니다. 개선점을 찾는 다른 방법은 무엇입니까?
기존 패턴의 분석으로 시작하십시오. 해결된 과제들은 얼마나 효과적이었습니까? 리더는 실수로부터 배웁니까?
제안된 지표:
- [후행] 반복되는 문제의 수
기대와 현실을 비교하기 위해 갭 분석을 사용하십시오. 차이점은 리더가 보는 세계의 그림이 정확하지 않다는 신호입니다. 미래에 무엇을 변경하고 개선할 수 있습니까?
Leadership Effectiveness Scorecard. 이를 정량화하기 위해 다음 지표를 사용하십시오:
- [선행] 정기 갭 분석 (지표의 업데이트 간격을 통해 제어됨)
- [후행] 갭 분석에서 발견된 사항의 수
비즈니스 환경은 항상 변화하고 있습니다. 새로운 도전에 대한 리더의 준비는 기대되는 비즈니스 결과를 달성하는 데 성공 요인이 될 것입니다. 리더는 PESTEL 분석을 사용하여 외부 환경을 살펴보고, 팀을 위한 새로운 도전 과제를 공식화하며, 리더십 스타일을 위한 변화 계획을 개발할 수 있습니다.
제안된 지표:
- [선행] 외부 요인의 정기 검토
- [후행] 생성된 아이디어의 수
선행 지표에 대한 기술적 설정
지도자의 지표는 고전적인 KPI와 유사하며, 우리가 KPI 가이드에서 논의한 대부분의 규칙이 적용될 수 있습니다.
이진 지표를 품질 또는 성과 지표로 변환하기
리더를 위해 제안된 여러 지표는 이진 지표로, 예를 들어 두 가지 상태를 가진 지표입니다:
- 예/아니오
- 존재함/존재하지 않음
- 완료됨/완료되지 않음
전략적 계획 관점에서 이러한 지표는 가치가 낮습니다. 실용성을 높이기 위해, 리더는 이를 장기적 이니셔티브로 전환해야 합니다.
리더십 효과성 실적표. 예를 들어: 전략 지도 존재 여부는 이진 지표입니다.
- 잘못된 실천 방법은 단순히 이 지표를 “완료”로 표시하는 것입니다 (“예, 우리는 전략 지도를 가지고 있습니다”).
- 더 나은 실천 방법은 이 지표의 배경을 살펴보고 개선 계획을 제안하는 것입니다.
이 예에서, 물어볼 좋은 질문은 다음과 같습니다:
- 우리는 어떤 종류의 전략 지도를 가지고 있습니까?
- 우리 조직의 구성원들이 이 주제에 대해 추가 교육이 필요한가요?
- 지도의 품질을 어떻게 평가할 수 있나요?
- 정기적으로 사용되고 있나요?
- 이 도구를 효과적으로 사용하기 위해 무엇을 할 수 있나요?
이러한 질문을 염두에 두면, 이진 지표를 보다 정교한 품질 또는 성과 지표로 전환하는 것이 쉽습니다. 관점 1에서, 이것이 어떻게 이루어질 수 있는지를 보여주는 예를 찾을 수 있습니다. 성과 측정 시스템의 초점이 품질에 있다면, 이 기사에서 관련된 아이디어를 찾을 수 있습니다.
추세는 절대값보다 더 중요합니다
이 기사에서는 특정 요소를 정량화하는 방법의 예를 논의했습니다. 다음과 같은 지표의 절대값을 찾을 수 있습니다:
- 360도 가중 점수, 또는
- %, 새로운 위험 요소에 대한 준비도
- %, 팀 행복 지수
이러한 추정치는 분명히 매우 주관적이며 리더십을 더 잘 이해하는 맥락에서 큰 가치를 더하지는 않을 것입니다.
리더십 효과성 실적표. 단순히 절대값을 보는 대신 동적으로 보세요! 측정 방법이 일관되었다면, 당신이 보게 될 변화와 추세는 실제 개선의 단서가 될 것입니다.
위의 스크린샷과 같이 특정 날짜와 맞물린 이니셔티브와 같은 추가 정보는 추세 간의 원인과 결과의 연결을 더 잘 이해하는 데 도움이 될 것입니다.
일관된 측정 – 공식 및 업데이트 간격
간단히 말해서, 측정이 일관성이 있다는 것은 모니터링 기간 동안 측정 방법이 변경되지 않았을 때입니다.
리더십을 위한 측정 프레임워크에서 일관성을 어떻게 달성할 수 있습니까?
- 지표의 값이 어떻게 얻어지는지 자세히 설명하십시오
- 지표의 값을 정규화하는 방법에 대해 구체적으로 설명하십시오. 예를 들어, 어떤 측정 척도와 성과 공식이 사용됩니까?
- 모든 값을 기록하여 과거 데이터와 비교할 수 있는 가능성을 확보하십시오
많은 지표들(예: PESTEL 분석의 발견 수)의 이점은 지표를 정기적으로 검토하는 것입니다:
- 지표의 값을 정기적으로 검토하기 위해 지표의 업데이트 간격을 정의하십시오
가중 지수 구축 방법 배우기
여러 요인을 동시에 고려하여 정량화하고 측정하는 방법은 무엇입니까? 일반적인 접근 방식은 이러한 요인을 하나씩 평가하고 해당 요인의 상태에 대한 가중 지수를 구축하는 것입니다.
이 접근 방식은 리더십 성과를 측정하는 데 자주 사용됩니다. 템플릿에는 예시가 있으며, 여러 요인의 가중 지수 지표인 360도 피드백의 가중 점수 메트릭이 있습니다.
리더십 효과성 실적표. 그 경우 소프트웨어가 모든 계산을 수행했으며, 우리는 단지 요인에 가중치를 할당하기만 하면 되었습니다. 스스로 수학을 하고 싶거나 가중치를 계산하고 지수 지표를 구축하는 방법에 대해 더 알고 싶다면 이 기사를 확인해 보세요.
다른 실적표를 함께 결합하기
이 기사에서 논의한 리더십 실적표는 독립적인 측정 도구가 되어서는 안 되며, 귀하의 조직의 측정 생태계에 맞아야 합니다.
리더십 효과성 실적표. 예를 들어, 리더십 실적표는 다음에서 데이터를 가져올 수 있습니다:
그리고 다음에 데이터를 기여할 수 있습니다:
BSC Designer의 사용자는 KPI의 값 옆에 있는 데이터 소스 버튼을 사용하여 다른 실적표의 지표를 소스 데이터로 선택할 수 있습니다.
경영 요약
일부 예외를 제외하고, 리더십은 정량화가 가능하며 측정할 수 있습니다.
측정을 시작하려면:
- 조직에 맞는 리더십의 정의를 만들어 내고,
- 그것을 측정하려는 이유를 적어보세요.
리더십 효과성을 다음 세 가지 관점에서 정량화하십시오:
- 전략. 전략을 수립하고 공유하는 데 있어 리더들이 얼마나 효과적인가 (전략 속성, 명확한 목표, 선행/후행 지표, 근거와 실행 계획, 전략 인식).
- 팀. 다양한 이해관계자에 의한 리더들의 인식 (360도 리뷰). 리더들이 인재 관리 노력을 집중하는 방식 (채용, 온보딩, 승진, 승계 계획).
- 성장. 현재 (갭 분석을 기반으로) 및 미래 (PESTEL 분석을 기반으로) 도전에 대한 준비 정도.
리더십 효과성을 측정하는 것은 측정 프레임워크가 포괄적이고 일관성이 있을 때 가능합니다:
- 이진 지표는 좋은 시작점이지만, 이를 품질 또는 성과 지표로 대체하려고 노력하세요
- 절대값을 갖는 것이 좋지만, 역사적 값과 추세는 더 완전한 이야기를 들려줄 것입니다
- 지표의 값을 정기적으로 업데이트하세요
리더십을 정량화하고 측정한 경험이 있습니까? 이 기사에 대한 댓글로 의견을 자유롭게 공유하십시오.
Leadership Effectiveness Scorecard 템플릿 사용하기
BSC Designer는 조직이 복잡한 전략을 구현할 수 있도록 도와줍니다:
- 플랫폼에서 무료 플랜에 가입하세요.
Leadership Effectiveness Scorecard 템플릿을 시작점으로 사용하세요. New > New 실적표 > More Templates에서 찾을 수 있습니다.- 우리의 전략 구현 시스템을 따라 이해관계자와 전략적 목표를 포괄적인 전략으로 정렬하세요.
오늘 시작하여 BSC Designer가 귀하의 전략 구현을 어떻게 간소화할 수 있는지 확인해보세요!
- Cooper, Fenimore, Nirenberg. “Leadership Effectiveness.” Encyclopedia of Leadership. Ed. . Thousand Oaks, CA: SAGE, 2004. 845-54. SAGE Reference Online. Web. 30 Jan. 2012 ↩
- 리더십을 측정할 수 있습니까?, 로버트 간도시와 로빈 과르니에리, MIT Sloan Management Review, 2008 ↩
- John Campbell, Leadership, the Old, the New, and the Timeless: A Commentary The Oxford Handbook of Leadership, 2012 ↩
- Oyinlade, A. Olu, 리더십 효과성을 평가하는 방법: 필수 행동 리더십 자질 접근법 소개, Performance Improvement Quarterly, v19 n1 p25-40 Mar 2006 ↩
Alexis는 BSC Designer의 CEO이자 수석 전략 컨설턴트로서 전략적 계획 분야에서 20년 이상의 경력을 가지고 있습니다. 응용 수학 및 정보 기술 배경을 바탕으로 전략 및 성과 관리에 강력한 분석적이고 시스템 지향적인 관점을 제공합니다. Alexis는 기업이 전략을 실질적으로 구현할 수 있도록 돕는 “5단계 전략 구현 시스템”을 개발했습니다. 그는 산업 컨퍼런스에서 정기적으로 연설하며, 전략 및 성과 관리에 관한 100개 이상의 기사와 “10단계 KPI 시스템”이라는 책을 저술했습니다. 그의 작업은 자주 학술 연구에서 인용됩니다.