KPI에 대한 완벽한 가이드: 예시 및 템플릿

KPI에 대한 논의를 시작해 봅시다. “KPI”라는 유행어가 이제 어디에나 있는 것 같고, 그 유용성을 의심하는 분들도 있을 것입니다:

• 어떤 이유에서인지, 최고 경영자는 “그냥 일을 하는 것”에 만족하지 않고 몇 가지 KPI를 보고 싶어합니다.
• KPI를 싫어하고 시스템을 교묘히 이용할 줄 아는 사람을 알고 있을지도 모릅니다.

제 의견으로는:

올바른 방식으로 수행된 KPI는 단순한 유용한 비즈니스 도구일 뿐 아니라 일상 업무를 더 쉽게하고 더 투명하게 만드는 훌륭한 방법입니다.

저는 이전 기사에서 KPI의 정식 정의를 제공했습니다. 우리는 KPI의 경로를 “수량화”에서 “측정 지표,” “측정” 및 “지표”로 추적했습니다. 문제는 정식 정의가 실제 비즈니스와는 관련이 없다는 것입니다.

우리의 실질적 정의는 다음과 같습니다:

KPI는 중요한 비즈니스 과제의 수량화입니다.

이 정의는 KPI의 본질(지표이며, 수치 값임)을 설명하며, KPI와 실제 비즈니스 과제 간의 연결의 중요성을 강조합니다.

진술:

우리는 몇 가지 KPI가 있으며, 그것들을 정기적으로 봅니다.

네, 우리는 성과를 추적하고 있습니다! 우리는 멋진 차트가 있는 대시보드를 가지고 있습니다!

우리는 고객 지원을 위한 몇 가지 좋은 KPI 목록을 찾았으며, 이제 그것들을 추적하고 있습니다 {하지만 실제로는 변화가 없었습니다}.

현실:

우리는 몇 가지 KPI가 있으며, 그것들을 1년에 한 번 봅니다.

네, 우리는 성과를 추적하고 있습니다! 우리는 프레젠테이션 슬라이드에만 사용하는 멋진 차트가 있는 대시보드를 가지고 있습니다!

우리는 고객 지원을 위한 몇 가지 좋은 KPI 목록을 찾았으며, 이제 그것들을 추적하고 있지만, 우리는 그것들에 대해 아무런 행동도 하지 않습니다.

만약 제가 선택할 수 있다면:
1) 나쁜 KPI로 사업을 운영하기

또는

2) 저희 팀의 직관만으로 사업을 운영하기

저는 두 번째 선택을 선호합니다! 나쁜 KPI는 정말 해롭고 동기를 잃게 만듭니다!

어떤 소규모 사업체(SMB) 책임자에게 물어보세요 – 광고를 구매할지 여부를 어떻게 결정하나요?
그 결정은 실제로 사실에 기반하고 있으며, 숨겨진 지표가 내포되어 있을 가능성이 높습니다.

이러한 직관적 지표는 종종 인터넷에서 찾을 수 있는 것보다 훨씬 낫습니다.

이 그림을 보세요. 어떤 선이 더 길어 보이나요? 이는 우리의 사물에 대한 인식이 최선이 아니라는 것을 보여주는 간단한 시연입니다 (실제로 선들은 같은 길이입니다).

우리는 정확한 측정을 하도록 프로그래밍되어 있지 않으며, 그렇기 때문에 때로는 우리의 직관이 실패하여 잘못된 결론에 이르게 합니다.

우리는 사물을 측정해야 합니다!

이전의 착시 현상 예로 돌아가 봅시다.

• 어떤 선을 측정하고 있었습니까?

가로선의 길이에 대해 묻지 않았습니다!

이것이 좋은 지표의 또 다른 용도입니다.

무언가를 측정하는 방법을 정의할 때, 우리는 실제로 측정된 대상의 의미에 대해 동의하는 것입니다.

“품질”이라는 추상적인 아이디어에 대해 이야기하고 있는 것입니까, 아니면 지난 6개월 동안 사용자가 발견한 중요한 문제의 수라는 매우 구체적인 아이디어에 대해 이야기하고 있는 것입니까?

속담이 있습니다:사람에게 물고기를 주면 하루를 먹여 살릴 수 있지만, 낚시하는 법을 가르치면 평생을 먹여 살릴 수 있다.

이 아이디어를 KPI에 적용하면, 즉시 사용할 수 있는 KPI를 물고기에 비유할 수 있고, 좋은 지표를 찾는 능력을 낚시하는 능력에 비유할 수 있습니다.

• 즉시 사용할 수 있는 KPI를 선택할 수 있습니다 (아래 KPI 라이브러리를 참조하세요),

하지만

• 맞춤형 KPI를 찾는 법을 배우는 것이 훨씬 더 나은 선택일 것입니다.

제가 당신을 대신해서 결정하지는 않겠습니다. 아래에는 도전 과제를 정량화하고 추적하는 방법에 대한 영감을 얻을 수 있는 긴 목록의 KPI가 있습니다. 낚시하는 능력을 마스터하고 싶다면, 이 12단계 KPI 시스템으로 시작하는 것을 추천합니다.

예를 들어: “1년 내 매출 15% 증가”는 권장되지 않는 이름입니다. 더 나은 접근 방식 (자세한 내용은 KPI 시스템에서 설명합니다)은 다음을 별도로 정의하는 것입니다:

• KPI 이름 (“매출”)
• KPI 최적화 함수 (이 경우 “증가”)
• KPI 목표 및 일정 (현재 매출 + 15%)
• KPI 측정 단위 (% 또는 $)

BSC Designer에서: 사용자들은 “일반” 탭을 사용하여 지표의 이름, 설명, 측정 단위를 지정할 수 있습니다.

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왜 특정 KPI를 측정합니까?

• 매출을 측정하는 이유는 수익을 증가시키기 위해서입니다.
• 고객 응답 시간을 측정하는 이유는 고객 서비스를 개선하기 위해서입니다.
• 코드 라인 수를 측정하는 이유는… 음… 그것에 대한 좋은 전략적 목표가 있는지, 아니면 대신 재발 문제의 %를 측정해야 하는지? (품질 KPI에 관한 기사에서 논의한 것처럼).

전략적이라는 단어는 이 문단의 제목에서 단순한 비즈니스 용어가 아닙니다. 단지 이전에 하던 일을 조금 더 잘하는 것에 초점을 맞추지 말고, 일을 하는 방식을 변화시키는 목표를 찾으십시오. 우리는 이전에 전략적 목표와 운영 목표의 차이에 대해 논의했습니다. 따라서 최고의 KPI는 전략적 목표와 정렬되어야 합니다.

BSC Designer에서: 소프트웨어는 목표와 KPI를 “디자인에 따라” 매칭합니다 – KPI 탭에서 목표와 지표의 계층 구조를 생성하기만 하면 됩니다.
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지표를 정규화해야 합니다. 이를 수행해야 하는 몇 가지 이유가 있습니다:

• 이유 1. 현재의 지표 값을 비교할 수 있는 참조점이 필요합니다. 고객 만족도가 70%라면… 그것이 좋은 것인가 나쁜 것인가요? 기준선과 목표가 있다면 이 질문에 답할 수 있습니다.
• 이유 2. KPI의 현재 값을 특정 척도에 맞춰 다른 지표와 비교 가능하게 해야 합니다. 그렇지 않으면 “$”로 측정된 지표의 성과를 “시간”으로 측정된 다른 지표의 성과와 비교할 수 없습니다.

기준선과 목표가 있으면 지표의 성과를 계산할 수 있습니다.

BSC Designer에서: 사용자는 기준선, 목표 및 현재 값을 지정할 수 있는 “데이터” 탭을 갖추고 있습니다. 추가적으로, (간단 입력 모드의 선택을 해제하여) 척도의 최소/최대값을 정의할 수 있습니다.
적절한 최적화 함수를 선택하려면 “성과” 탭을 활용하세요. 성과 계산은 자동으로 수행됩니다.
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이전 단계에서는 기준선과 목표를 정의했습니다. 아마도 이 값들은 수동으로 입력될 것입니다. 현재 값은 어떻게 할까요? 업데이트 계획은 무엇입니까? KPI 책임자가 지표를 업데이트하기 위해 따라야 할 표준 절차를 정의해야 합니다. 물론 가장 좋은 방법은 업데이트를 100% 자동화하는 것입니다.

BSC Designer에서: 데이터는 수동으로 입력하거나, 다른 실적표에서 계층화하거나, Excel 또는 외부 데이터베이스에서 가져올 수 있습니다. RESTful API를 사용하여 완전한 자동화를 달성할 수 있습니다.

이전에 우리는 선행 지표와 후행 지표의 차이점에 대해 논의했습니다:

• 선행 지표는 성공 요인과 관련이 있으며 목표 달성을 예측하는 데 도움을 줍니다.
• 후행 지표는 결과와 관련이 있으며 성과를 검증하는 데 도움을 줍니다.

문제는 우리가 종종 한 가지 유형(보통 후행 지표)에만 너무 집중하고 다른 것을 잊어버린다는 것입니다.

실용적인 예가 필요하십니까?

예를 들어, 우리는 “고객 서비스 개선” 목표의 맥락에서 후행 지표인 NPS (Net Promoter Score)를 측정하지만, NPS 개선과 관련된 것은 추적하지 않습니다. NPS의 선행 지표 쌍은 제품 품질이나 고객 서비스 응답성이 될 수 있습니다.

BSC Designer에서: “Context” 탭으로 전환하여 지표 유형을 구성하십시오. 소프트웨어는 목표에 대한 선행/후행 성과를 자동으로 계산합니다.
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지표의 가중치와 그 계산은 실적표 계산 기사에서 설명되었습니다. 목표 및 지표의 가중치를 정의하여 그들의 관련 중요성을 구체적으로 명시하십시오. 고전적인 예:

• “고객 서비스 개선” 목표의 맥락에서, “응답 시간” 및 “첫 통화 해결 비율, %” 지표는 서로 다른 가중치로 계산되어야 합니다.

BSC Designer에서: “성능” 탭에서 가중치 속성을 찾으십시오. 소프트웨어는 목표의 성능을 계산할 때 자동으로 가중치를 사용합니다.
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성능 지표가 많고 측정 비용이 높은 경우 업데이트 프로세스를 효과적으로 관리해야 합니다. 일반적인 경우는 지표를 월간 또는 분기별로 업데이트하는 것입니다.

BSC Designer에서: 지표에 대한 업데이트 간격을 지정할 수 있습니다. 소프트웨어는 다가오는 업데이트 간격이나 제때 업데이트되지 않은 지표에 대해 이해관계자에게 알릴 수 있습니다.

때때로 우리는 단지 이전에 했기 때문에 무언가를 측정합니다. 비즈니스 전략이 변경됨에 따라 KPI도 변경되어야 합니다. 예를 들어:

스타트업 단계의 회사는 잠재 고객과의 의미 있는 대화 횟수를 추적하는 데 관심이 있을 수 있습니다 (스타트업 KPI 기사에서 논의한 것처럼).

확립된 기업도 고객과의 상호작용을 추적할 것입니다. 그러나 도구와 지표는 다를 것입니다. 예를 들어, 고객 설문조사와 같이 말입니다.

BSC Designer에서: KPI 탭의 항목 계층 구조는 목표와 지표 간의 논리적 연결을 보장합니다. 목표를 제거해야 할 경우, 정렬된 지표도 제거됩니다. 특정 지표를 유지해야 한다면 – 단지 다른 위치로 드래그 앤 드롭하십시오. 무료 플랜으로 가입하여 BSC Designer에서 즉시 31개의 실적표 및 KPI 템플릿에 액세스하세요.

특정 지표를 추적하는 데 드는 대략적인 비용을 추정해야 합니다. 이 숫자를 가지고, 데이터 발견을 자동화하여 비용을 줄여야 할지 아니면 수동 분석으로도 괜찮은지 결정할 수 있습니다.

BSC Designer는 측정 비용을 알아내는 데 큰 도움이 되지 않을 것입니다. 숫자를 얻은 후, KPI의 이니셔티브의 예산 필드를 사용하여 KPI에 대해 지정할 수 있습니다.
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KPI의 생애 주기를 살펴보십시오:

• KPI 정의
• 데이터 수집
• 데이터 분석, 사용 및 보고
• KPI 현실화 및 폐기

다양한 이해관계자가 참여합니다. 역할과 접근 권한을 미리 결정하십시오.

• 팀과 얼마나 투명하게 할 것인지 결정하십시오.

불필요한 정보 사일로를 만들지 마십시오.

BSC Designer에서: 계정의 관리자는 실적표나 특정 지표 수준에서 접근 권한을 할당할 수 있습니다. 사용자 설정을 통해 데이터 입력 사용자의 과거 데이터 접근을 제한할 수 있습니다.

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책임자는 KPI에 대한 이니셔티브에 지정될 수 있습니다.

두 가지 이유로 KPI 사용 시나리오를 선언하십시오:

• 이유 1 (명백한 것): 지표와 그 결과를 정확히 어떻게 사용할 계획인지 설명합니다.
• 이유 2 – 특정 신뢰 수준 달성: 팀에게 얻은 데이터를 어떻게 사용할 것인지, 어떻게 사용하지 않을 것인지 알려줌으로써 신뢰를 쌓습니다.

제 의견으로는:

가장 위험한 경우는 KPI를 보너스 계산에 사용하는 경우입니다. 우리는 이미 논의한 바와 같이 어떤 일이 일어날 가능성이 높은지 다루었습니다.

만약 KPI를 보너스와 맞추지 않을 계획이라면, 메트릭이 어떻게 사용될 것인지 팀에게 명확히 설명해야 합니다. OKR 프레임워크에서 촉진하는 자기 평가 접근 방식을 참고하십시오.

• 아마도 당신의 팀은 마침내 그들의 KPI를 사랑하게 될 것입니다.

BSC Designer에서: “일반” 탭의 설명 필드에 기본 시나리오를 지정하고, 추가 정보는 이니셔티브를 통해 추가할 수 있습니다.
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예를 들어:

• 품질을 향상시키기 위해 근접 사고 보고를 구현했습니다,

하지만

• 이 “향상”은 적절히 보고된 사건의 수를 줄이는 결과를 초래했습니다…

이런 일이 발생할 수 있으니 KPI로 유도된 행동을 검토하여 현실과 기대를 비교할 계획을 세우세요.

예상치 못한 점을 발견했나요? KPI를 업데이트할 계획을 세우세요!

BSC Designer에서: 이니셔티브를 사용하여 KPI에 대한 기대를 기록하세요 (지도에서 보이지 않게 만들 수 있습니다). 나중에 기대와 현실을 비교할 수 있습니다.
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“시장 점유율”을 예로 들어봅시다. Sam Grobart의 “Tim Cook: The Complete Interview”에서 Apple의 CEO는 성공 측정에 대한 자신의 생각을 공유했습니다:

“저는 우리의 성공을 시장 점유율로 측정하지 않습니다,” “… 우리는 싸구려 사업에 있지 않습니다.”

Tim Cook의 비결은 올바른 일을 하는 데 집중하는 것입니다.

고객 유지율은 분명히 귀하의 비즈니스에 대한 어떤 이야기를 전할 것입니다. 그러나 고객 서비스의 우수성은 단순히 그러한 지표를 보는 것만으로는 달성될 수 없습니다.

KPI 소개를 마무리하며 간단한 말씀을 드리고자 합니다:

비즈니스 목표가 우선이어야 합니다!

실적표/대시보드에 나타나는 KPI는 조직의 현재 목표와 그 연결에 대한 명확한 이해가 있을 때만 나타나야 합니다. 최선의 방법은 먼저 전략 지도를 만들고, 목표를 매핑한 다음, 그것들을 측정할 방법을 찾기 시작하는 것입니다. 이것이 우리가 균형성과표의 네 가지 관점에서 논의한 내용입니다.

만약 시간이 제한적이고 자원이 부족하다면, 어떤 KPI를 추적하시겠습니까?

어떻게 그것들을 찾으시겠습니까? 저는 다음 두 가지를 살펴볼 것을 권장합니다:

• 현재 상황이 어떻게 진행되고 있는지 살펴보고 병목현상을 찾아보세요.
• 돈이 어디에서 오는지와 이 마법의 성공 요인이 무엇인지 살펴보세요.

그것이 바로 우리가 비즈니스 생존을 보장하기 위한 6가지 필수 KPI 기사에서 했던 것입니다.

결과는 무엇이었습니까?

• KPI 1. 생성된 리드. 획득 수치.
• KPI 2. 전환율. 가장 중요한 것: 리드에서 판매로의 전환; 첫 구매에서 재구매로의 전환.
• KPI 3: 감명받은 고객, %. 단순한 고객 서비스에 관한 것이 아니라, 입소문 마케팅을 강화하는 것입니다.
• KPI 4: 인식된 제품/서비스 품질. 균형성과표의 고객 관점에서 인식이 무엇을 의미하는지 논의했습니다.
• KPI 5: 팀 성공 지수. 팀의 도전을 추적하는 지표 세트. 단순히 “유지율” 하나일 수도 있고, 성공 요인을 정의하여 흥미로운 것을 생각해낼 수도 있습니다.
• KPI 6: 재정 건전성 지수. 귀하의 상황에 맞는 재정 지표 세트 – 단 두 가지, 즉 고객 획득 비용(CAC)과 고객 평생 가치(LTV)일 수도 있습니다.

원본 기사에서는 더 많은 세부사항과 설명을 찾을 수 있습니다.

고객 서비스 KPI

• 인바운드 접촉 당 비용
• 1차 해결률
• 셀프 서비스 완료율
• 첫 접촉 해결률
• 평균 응답 속도
• 고객 서비스 만족도
• 상담원 교육 시간
• 상담원 점유율
• 상담원 만족도
• 최고 성과자 이직률

고객 서비스 실적표 예제를 통해 더 알아보세요.

마케팅 KPI

• 영업 적격 리드 (SQL)
• 총 리드 수
• 마케팅 적격 리드 (MQL)
• 리드 대 마케팅 적격 리드 (MQL) 비율
• SQL에서 판매로
• 고객 획득 비용 (COCA)
• 직원당 마케팅 비용
• 수익 대비 마케팅 비용 비율
• 마케팅 채널별 ROI
• 고객 생애 가치 (CLV)
• 마케팅 적격 리드 (MQL)당 수익
• 완료된 거래
• 미디어 언급
• 소유 도달 범위
• 브랜드 인지도
• 웹사이트 SEO 지표
• 조정된 이탈률
• 이메일 마케팅 지표
• 리드당 비용 (CPL)
• MQL 대 SQL 비율
• 순추천지수 (NPS)
• 재방문자
• 추천 및 리뷰
• 고객 유지율

마케팅 실적표 예제에서 자세히 알아보세요.

HR KPI

상위 5개 HR KPI:

• 직원 참여
• 인재 관리에 대한 헌신
• 다양성
• 리더십의 품질
• 적응력

10가지 표준 HR KPI:

• 신규 채용자의 6개월 성과
• 채용 속도
• 채용의 질
• 생산성까지의 시간
• 교육 전후 생산성의 퍼센트 차이
• 직업 코칭에 참여하는 직원의 비율
• 직원 1인당 이익
• 자발적 이직
• 비자발적 이직
• 비자발적 이직 고성과자

HR 채용 KPI:

품질에 중점을 둠:

• 추천을 통해 온 직원의 %
• 신입 사원의 1년 후 성과 수준
• 신입 사원의 3년 후 성과 수준
• % 신입 직원 수습 기간 완료
• 1년 후 남아 있는 신규 채용자의 비율

시간에 집중:

• 채용 비용
• 고용 시간
• 신규 채용의 수익성

정렬된 HR KPI:

• 필요한 수의 적격 후보자를 찾는 데 걸리는 시간
• 산출 비율
• 달성된 시간 단축, %
• 비용 절감 달성, %
• 반품 문제 비율, %
• 성과 향상, %
• 향상된 자격/기술 결과, %
• 우수 인력 이직률, %
• 직원 참여 지수, %
• 인재의 ROI
• FTE 직원 1인당 수익

공유된 HR 서비스:

• 채용 비용
• 인원당 HR 관리자 수
• HR 관리에 소요된 시간
• 사례 처리 시간
• 사례 관리에 대한 직원 만족도
• %의 해결된 사례
• 직원 이직률 감소
• HR SSC 직원 교육에 소요된 시간

M&A 동안의 HR:

• M&A 과정에서 유지된 핵심 임직원의 %
• M&A 프로세스 후 6개월 동안 유지된 핵심 임무 직원의 %
• 프로세스 후 2년 동안 유지된 핵심 임무 직원 비율
• M&A 과정에서 직원 참여도 감소
• M&A 과정에서의 생산성 저하
• 인수합병 전의 생산성과 참여 수준으로 돌아가는 데 걸린 시간
• M&A 동안 생성된 부가가치 역할의 수
• M&A 후 자격 시험 통과 직원의 집중도 증가

판매 KPI

• 도달률
• 통과율
• 대화에서 리드 전환율
• 자격 있는 리드 마감률
• 판매로의 전환율
• 판매 퍼널에서 필요한 리드 수량
• 자격 있는 리드로의 전환
• 평균 판매 주기 시간
• 잠재 고객 문의에 대한 응답 시간
• 신규 고객 확보 총 비용
• 영업 사원당 수익
• 고객 수명 가치
• 재구매 고객, %

판매 실적표 예제에서 자세히 알아보세요.

IT KPI

• 총 비용 대비 IT 비용 비율
• 직원 1인당 IT 비용
• 사용자 1인당 지원 비용
• 사용자가 보고한 심각한 문제 수
• 업무 시스템 사용
• 새 계정 등록 시간
• 계정 생성 성공률
• 가용성 (업타임)
• 보안 문제로 인한 다운타임
• 평균 고장 간격 시간 (MTBF)
• 평균 수리 시간 (MTTR)
• 재발 문제 수
• 복구 성공률

자세한 내용은 IT 실적표 예제를 참고하십시오.

혁신 KPI

• 아이디어 생성 및 수집 예산
• 가설 테스트 예산
• R&D 예산
• 신규 프로젝트로 인한 수익
• 로열티 수입
• 비용 최적화
• 인지된 가치 지표 (외부 고객)
• 인지된 가치 지표 (내부 고객)
• 혁신 파이프라인 지수
• 아이디어 출처 다양성
• 이해관계자와의 접점 수
• 검토 중 발견된 개선점 수
• 행동 변화 지표
• 생성된 아이디어 수
• 아이디어에서 체계적인 토론으로의 비율, %
• 토론에서 가설로의 비율, %
• 가설에서 테스트된 가설로의 비율, %
• 테스트된 가설에서 구현된 비율, %
• 혁신 교육을 통과한 직원 비율, %
• 교육 참여 지수, %
• 최소 교육 시험 점수 비율, %
• 혁신 교육 행동 변화 지수
• 가설 토론에 소요된 시간
• 도구 및 자금 가용성

혁신 실적표 예제에서 더 알아보십시오.

직원 참여

• 자원 및 도구의 가용성
• 높은 전문성과 참여도를 가진 작업의 %
• 직원에게 보낸 피드백 수
• 직원이 받은 인정 수
• 직원의 아이디어 중 세부적으로 검토된 %

직원 참여 실적표 예제를 통해 자세히 알아보세요.

1. KPI를 제대로 정의하십시오

KPI의 값을 제대로 정의하십시오: 기준선, 목표, 현재 값.

목표와 목표의 개념을 혼동하지 마십시오 (“고객 서비스 성능 향상”은 목표이고 “… 10%”는 목표입니다).

지표의 값을 증가시킬 필요가 있는지(이익 증가), 아니면 감소시킬 필요가 있는지(응답 시간 감소) 결정하십시오.

2. KPI 정규화하기

서로 다른 KPI를 비교 가능하게 만들기 위해, 먼저 이를 정규화해야 합니다.
“방문자/월”로 측정된 웹사이트 방문자와 “분”으로 측정된 사이트 체류 시간을 생각해 보십시오. 두 지표를 비교 가능하게 하려면 일정한 척도로 두 지표를 맞춰야 합니다. 지표 정규화에 대해 더 알아보십시오.

3. 성과 및 진행 상황 추적

성과와 진행 상황을 별도로 추적하는 것이 합리적입니다. 그 차이는 여기에서 설명되었습니다.

4단계 KPI에 가중치 할당

KPI의 가중치는 실적표에서 KPI의 관련 중요성을 나타냅니다. 더 높은 가중치를 가진 KPI는 총 성과에 더 많이 기여합니다.

5. 자동화 소프트웨어는 필수입니다

비록 스프레드시트로 시작할 수 있지만, BSC Designer와 같은 전문 도구 없이는 프로젝트를 확장하기 어려울 것입니다.

BSC Designer의 다른 사용자들로부터 배우십시오.

• 우리는 BSC Designer를 사용하여 회사의 전략 지도를 확립하고, 전략 목표와 KPI를 BSC에 설정하고, 소프트웨어를 사용하여 KPI와 목표를 추적합니다. >
  

우리는 보안 KPI의 지속적인 보고를 위해 BSC Designer를 사용하고 있으며, 향후 모든 관리 프로세스에 사용할 계획입니다. >

• BSC Designer를 사용하여 Kaplan과 Norton의 균형성과표(BSC)에 따른 KPI의 동적 뷰를 종합합니다. >
  

우리는 목표와 KPI를 설정하고 강력한 도구를 사용하여 이를 모니터링, 평가, 검토 및 관리할 필요가 있었습니다. >

BSC Designer는 KPI 및 전략 지도를 간단하고 빠르게 생성하고 관리할 수 있는 사용하기 쉬운 도구입니다. >

• 우리는 BSC Designer를 사용하여 전략적 및 운영적 KPI를 관리합니다. 이러한 지표는 주간, 월간, 연간으로 업데이트됩니다. >
  

우리는 KPI 없이도 잘하고 있습니다 – 필요할까요?

이것은 마치 차에서 GPS를 사용하는 것과 같습니다. 매일 운전하는 익숙한 경로를 갈 때는 GPS를 켜지 않을 것입니다. 그렇다고 더 복잡한 상황에서 필요하지 않다는 뜻일까요? KPI도 마찬가지입니다. 비즈니스 환경이 복잡할수록 좋은 KPI가 필요합니다. 위에서 KPI를 사용해야 하는 다른 이유에 대해 논의했습니다.

“1년 이내에 새로운 HR 교육 프로그램을 구현”하는 것에 KPI가 필요합니까?

먼저 목표를 살펴봅시다. 이것은 주로 이정표 목표처럼 들립니다. 연말에 프로그램이 구현되었는지 여부에 대해 “예/아니오”로 대답할 수 있습니다. 현재 목표가 설정된 방식은 성과 결과의 달성을 의미하지 않으므로 핵심 성과 지표를 사용하는 것은 의미가 없습니다.

HR 교육 프로그램의 효율성을 향상시키거나 운영 비용을 절감하는 데 중점을 둔다면, 이는 좋은 성과 목표가 될 수 있으며, 따라서 성과 지표를 사용할 수 있습니다.

“직원 사기를 15% 향상” 목표를 위한 좋은 KPI란 무엇인가?

이 목표가 어떻게 형성되었는지부터 시작해 봅시다. 이 경우 목표는 “직원 사기를 향상”시키는 것이고, “15%”는 향상 목표입니다. 저는 목표와 측정/목표치를 나누는 것을 권장합니다. 이 경우 목표는 “직원 사기를 향상”시키는 것입니다. 사기 지수가 지표로 사용될 수 있습니다.

“직원 생산성 두 배 증가” 목표에 어떤 KPI를 사용해야 합니까?

많은 회사들이 직원들을 동기부여하기 위해 실적표에 이러한 목표를 설정합니다. 제 의견으로는, 이런 목표에는 두 가지 주요 결점이 있습니다:

• 목표가 비현실적입니다: 왜 정확히 생산성을 두 배로 늘려야 합니까; 왜 10% 또는 30% 또는 12.75%로 증가시키지 않습니까?
• 마케팅, 소프트웨어 개발, 카피라이팅과 같은 작업의 생산성을 어떻게 측정할지 명확하지 않습니다…?

그렇기 때문에 우리는 목표를 “직원 생산성 향상”과 같은 것으로 업데이트하고 기본으로 돌아가 적절한 KPI를 찾는 것이 필요합니다.

우리 실적표에 소프트웨어가 필요할까요?

귀하는 그러한 소프트웨어의 공급자에게 묻고 있지만, 저는 답변할 때 객관적이 되려고 노력하겠습니다… 그것은 당신이 KPI에 얼마나 진지한지에 달려 있습니다. 여러 관점에서 KPI를 유지하고, 그 성과를 계산하고, 관련 중요성을 고려하고, 전략 맵에서 시각화해야 한다면, BSC Designer와 같은 전문 소프트웨어를 사용하는 것이 좋습니다.

엑셀 전문가들 중 일부는 정말 예술적인 실적표를 만들 수 있지만, 문제는 이러한 실적표를 유지하는 것이 얼마나 어려운가 하는 것입니다. 우리는 이 접근 방식의 장단점을 별도의 기사에서 분석했습니다.

예산이 없다면 BSC Designer Freeware로 시작하고, 미래에 전문 실적표 도구로 업그레이드하는 것이 더 쉬울 것입니다.

제가 가지고 있는 KPI가 “선행 지표”인가요 아니면 “후행 지표”인가요?

이 용어들은 맥락적입니다; 하나의 KPI는 특정 비즈니스 목표의 맥락에서만 선행 또는 후행 지표입니다. 차이를 이해하려면 이 기사를 참조하십시오.

창의적인 작업에 KPI를 사용할 수 있습니까?

예, 가능합니다. 예를 들어, 우리는 그래픽 디자이너를 위한 KPI에 대해 논의했습니다. 이 기사는 살바도르 달리가 예술적 재능을 어떻게 수치화했는지에 대한 예시로 시작합니다. 다른 질문은 귀하의 경우에 어떤 수치화가 관련 있는지입니다.

KPI, 측정기준 또는 지표: 올바른 용어는 무엇입니까?

용어에 관해서는 차이점이 있습니다. 이 차이점을 이해하고 각 경우에 올바른 용어를 사용하는 것이 좋습니다. 그러나 실질적인 경험에 따르면, “KPI”라는 용어는 상호 교환적으로 사용됩니다. 안전한 측면에서 본다면, 저는 “측정기준” 또는 “지표”라는 용어를 사용할 것입니다. BSC Designer 플랫폼에서 사용되는 용어집을 참고하십시오.

어떤 KPI 템플릿을 추천하시겠습니까?

사실, 어느 것도 추천하지 않습니다. 몇 가지 인기 있는 산업 표준 KPI가 있습니다. 네, 그것들은 매우 전문적으로 보이며, 특히 상사가 단순히 “몇 가지 KPI를 찾아라”고 할 때 좋은 시작점이 될 수 있습니다. 문제는 귀하의 팀이 귀하의 비즈니스 목표를 위해 설계한 맞춤형 KPI 몇 개의 영향이 인터넷에서 찾은 50개 이상의 KPI의 영향보다 훨씬 크다는 점입니다.

제 팀이 새로운 KPI를 받아들이지 않는 것 같습니다… 그 이유가 무엇일까요?

가장 일반적인 두 가지 이유는 다음과 같습니다:

• 그 KPI가 실제 비즈니스 문제와 일치하지 않습니다
• KPI가 논의의 결과물이 아닙니다

조직 내 성과 측정의 문화적 측면을 살펴보세요.

제 직원이 KPI를 적색 구역으로 이동하도록 허용했습니다. 관리자 입장에서 어떻게 반응해야 할까요?

제 의견으로는, 이 상황은 앞으로 어떻게 더 잘할 수 있을지에 대한 논의를 시작할 기회라고 생각합니다. 이를 위해 KPI가 있는 것입니다. 우리의 비즈니스를 더 잘 이해하고 초기 단계에서 문제를 예방하기 위해서입니다.

우리는 KPI를 회사 전반에 어떻게 계단식으로 전개합니까?

실제로, 우리는 비즈니스 목표에 따라 계단식으로 전개합니다. 이에 대해서는 이 기사에서 자세히 논의했습니다.

KPI를 보너스 계산에 사용하는 것을 권장합니까?

“당근과 채찍” 방식으로 팀을 통제하려 한다면, 믿으세요, 그들은 당신보다 더 영리하며 시스템을 조작할 방법을 찾을 것입니다. 우리는 보상 문제에 대한 가능한 접근 방식을 이전 기사에서 논의했습니다.

실적표에 몇 개의 KPI를 가지는 것을 권장하십니까?

적절한 논의 과정을 거치면 소수의 KPI만이 살아남을 것입니다. 다른 것들은 그 문제에 대해 구체적으로 작업하는 팀이나 개인의 실적표로 삭제되거나 이동될 것입니다. 염두에 두어야 할 좋은 공식은 1개의 사업 목표 = 2개의 지표(하나는 선행/예측 지표, 다른 하나는 후행/결과 지표)입니다.

KPI에 대해 단 한 가지 조언을 줄 수 있다면, 무엇을 제안하시겠습니까?

귀하의 조직에서 적절한 측정 문화를 만들고 신중하게 유지하세요!