많은 조직에서 “전략 계획”이라고 부르는 것은 종종 열망, 목표, 도구, 그리고 측정 아이디어가 뒤섞인 형태로 드러납니다. 방향성은 제시하지만 실제로 실행을 시작하기에는 충분히 명확하지 않습니다. 그리고 바로 그 지점에서 어려움이 시작됩니다.
“전략은 있으니, 이제 실행만 하면 됩니다”
저희는 사용자로부터 종종 다음과 같은 말을 듣습니다. “이미 전략 계획이 있으니, 이제 실행만 하면 됩니다.” 훌륭한 출발점처럼 들리지만, 자세히 들여다보면 상황은 그리 단순하지 않습니다.
다음은 저희가 흔히 접하는 전형적인 예로, 아래와 같은 목표 목록입니다.
- 전략적 목표: 디지털 존재감 강화
- 전략적 결과: 더 많은 잠재고객을 창출하고 기존 고객의 신뢰를 구축하기 위해 웹사이트, 소셜 미디어 및 디지털 자료를 개발하고 업데이트함으로써 회사의 가시성과 포지셔닝을 높인다.
겉으로 보기에는 타당해 보입니다. 그러나 고객이 이를 전략 기획 소프트웨어에 적용하려고 하면 막히게 됩니다. 왜일까요? 여기에 적힌 내용은 실제로 실행할 준비가 된 전략이라기보다는, 좋은 의도의 모음에 가깝기 때문입니다. 회사가 무엇을 기대하는지는 말해 주지만, 정확히 무엇을 할 것인지와 성공을 어떻게 측정할 것인지는 제시하지 않습니다.
단어를 더 자세히 살펴보기
이 “전략적 결과”를 주의 깊게 읽어보면, 실제로 여러 가지 다른 아이디어로 구성되어 있음을 알 수 있습니다:
- “회사의 가시성과 포지셔닝을 높인다” — 이것은 열망이며, 우리가 달성하고자 하는 바입니다.
- “웹사이트, 소셜 미디어, 디지털 자료를 개발 및 업데이트함으로써” — 이것들은 원하는 결과를 달성하기 위한 방법과 도구입니다.
- “더 많은 리드를 창출하고 기존 고객과의 신뢰를 구축한다” — 이것이 기대되는 결과입니다.
이 전략이 나쁘지는 않지만, SMART 기준의 영향을 받았으며, 전략 실행에서 활동을 안내할 수 있는 구조는 아닙니다.
전략을 더 구체적으로 만들기
“회사의 가시성과 포지셔닝을 높인다”는 포부는 매우 상위 수준입니다. 이를 단순히 “시장 존재감 강화”로 바꾼다고 해서 잃는 것은 없습니다. 오히려 더 집중적이고 실행을 위한 참조점으로 사용하기 쉬워집니다.
그 다음, 이 포부 아래의 주요 목표 중 하나로 “디지털 존재감 강화”를 정의할 수 있습니다. 회사에 다른 채널, 예를 들어 오프라인 매장이나 파트너 네트워크가 있다면, 이는 이후 별도의 목표가 될 수 있습니다. 하지만 디지털만이 초점이라면, 포부와 목표를 하나로 합칠 수도 있습니다.
다음으로, 방법 — 웹사이트, 소셜 미디어, 디지털 자료 — 을 살펴보고 이를 구체적인 이니셔티브로 나열합니다. 마지막으로 기대 결과 — 더 많은 리드, 기존 고객과의 신뢰 증가 — 를 명확히 합니다.
- 1단계 (포부): 시장 존재감 강화
- 2단계 (목표): 디지털 존재감 강화
- 3단계 (이니셔티브): 웹사이트 업데이트, 소셜 미디어 활용, 디지털 자료 업데이트
- 4단계 (기대 결과): 리드 수 증가, 기존 고객과의 신뢰 구축
왜 이것만으로는 충분하지 않은가
이러한 구조가 있더라도, 마케팅 또는 기술 팀은 내일 아침에 정확히 무엇을 해야 하는지 여전히 알지 못합니다.
“웹사이트를 업데이트해서 더 많은 리드를 얻자”와 같은 진술은 구체적인 내용을 담고 있지 않습니다.
그래서 실행에 들어가기 전에, 몇 가지 기본적이지만 중요한 질문을 해야 합니다:
- 현재 고객들은 어떻게 우리를 찾고 있습니까?
- 우리의 획득당 비용은 얼마입니까? 그리고 이를 늘리지 않고 성장할 수 있습니까?
- 현재 고객들에게 “신뢰”란 실제로 무엇을 의미합니까?
- 우리는 이것을 어떻게 측정할 것입니까? 재구매 고객 수? 참여도? 아니면 다른 어떤 것입니까?
이 질문들은 항상 즉각적인 답이 있는 것은 아닙니다. 또한, 비즈니스 영역에 따라 이러한 질문의 성격은 매우 달라질 수 있습니다. 일부 산업에서는 답이 명확하고 특정 비용 또는 시간 센터와 직접적으로 연결되어 있습니다. 반면, 다른 산업에서는 상황이 더 복잡할 수 있으며, 운영 환경을 더 잘 이해하고 실질적으로 성과를 이끄는 요인을 파악하기 위해 잘 알려진 비즈니스 프레임워크 중 하나를 선택해야 할 수도 있습니다.
열망을 실제 활동으로 전환하기
예를 들어, 회사는 다음과 같이 결정할 수 있습니다:
- 콘텐츠 마케팅을 활용하여 리드를 생성 — 연말까지 특정 수의 적격 리드에 도달하는 것을 목표로, 정해진 수의 전문 기사 작성.
- 인플루언서와 협업하여 신뢰 구축 — 소셜 미디어에서 브랜드와의 의미 있는 상호작용이 목표 수치에 도달하도록, 정해진 수의 인플루언서를 후원.
이 시점에서 우리는 “큰 아이디어”에서 테스트하고, 측정하고, 조정할 수 있는 구체적인 활동으로 이동합니다.
마케팅 팀은 또한 무엇이 효과가 있고 무엇이 효과가 없는지 추적하기 위해 적절한 도구(분석, 조사, 모니터링)가 필요합니다. 이에 따라, 그들의 평가표에서는 이러한 역량과 이를 지원하는 프로세스의 발전을 반영하는 내부 및 학습 관점에 수립된 목표를 보게 될 것입니다.
세부적인 프로젝트 실행이 반드시 전략 플랫폼 내에서 이루어질 필요는 없습니다. 전략적 이니셔티브는 BSC Designer에서 목표와의 정렬을 유지한 채로, 프로젝트 팀은 기존의 프로젝트 관리 도구에서 계속 작업할 수 있습니다. 중요한 것은 전략과 프로젝트 간의 맥락적 연결을 유지하는 것입니다.
회사 전략과 팀 업무 연결하기
이러한 이니셔티브가 정의되면, 그것들이 고립된 상태로 존재하지 않도록 해야 합니다. 명확한 지표를 통해 회사의 전략과 연결되어야 합니다. 이 예시에서 두 가지 핵심 지표는 다음과 같습니다:
- 적격 리드 수 — 디지털 마케팅이 잠재 고객을 유입시키고 있는지 보여줍니다.
- 재방문 고객 비율 — 신뢰와 장기적인 관계를 구축하고 있는지 보여줍니다.
이 지표들은 회사 수준의 평가표를 마케팅 팀의 업무와 연결합니다. 여러 팀이 참여하는 더 폭넓은 설정에서도 동일한 논리가 부서 평가표에 적용됩니다. 이렇게 하면 상위 수준의 목표를 시간이 지나면서 추적하고 개선할 수 있는 항목과 연결할 수 있습니다.
회사 전략 평가표
- 레벨 1: 시장 존재감 강화
- 레벨 2: 디지털 존재감 강화
- 레벨 3: 웹사이트 업데이트, 소셜 미디어, 디지털 자료
- 레벨 4 (핵심 지표): 적격 리드 수, 재방문 고객 비율
마케팅 팀 평가표
- 마케팅 목표: 적격 리드 생성, 고객 신뢰 구축
- 지원 활동: 콘텐츠 마케팅, 인플루언서 참여
- 측정지표: 발행된 기사 수(선행 지표), 생성된 적격 리드 수(후행 지표), 인플루언서 협업 수(선행 지표), 상호작용 수(후행 지표)
전략 계획을 연결된 평가표 시스템으로 전환하세요
팀에 이미 전략 계획, Excel 평가표 또는 계획 자료가 있다면 저희와 공유해 주세요. BSC Designer에서 목표, 이니셔티브 및 KPI를 연결된 회사 및 부서 평가표로 어떻게 전환할 수 있는지 테스트할 수 있도록 도와드리겠습니다.
조직 전체에 한 번에 새로운 프로세스를 도입하는 대신, 전략 팀과 부서 관리자는 제한된 파일럿으로 시작할 수 있습니다. Excel 기반 전략 계획에서 연결된 전략 실행 시스템으로 전환하고, KPI 추적 및 캐스케이딩 로직을 검증한 다음, 접근 방식을 어떻게 확장할지 결정할 수 있습니다.
조금 더 멀리 내다보기
“리드 수”와 같은 수치는 좋은 출발점이지만, 전체 이야기를 모두 말해주지는 않습니다. 각 리드에 드는 비용이 얼마나 되는지, 또는 캠페인이 브랜드 인지도와 같은 장기적 성과에 어떤 영향을 미치는지를 살펴보는 것 또한 그만큼 중요합니다. “기존 고객과의 신뢰”도 마찬가지입니다. 마케팅이 이에 영향을 줄 수는 있지만, 제품 품질과 고객 지원도 큰 역할을 합니다.
좋은 전략은 이러한 요소들을 모두 서로 연결하며, 그중 일부 요소는 다른 평가표—예를 들어 제품, 고객 지원, 또는 영업 팀의 평가표—에서 구체화되어, 모든 것이 공통의 성과를 중심으로 정렬되도록 합니다.
실무에서 전략 계획을 구현하는 방법은 무엇입니까?
일반적인 전략 계획을 실무에서 구현하기 위한 실질적인 단계에 대해 이야기해 보겠습니다. 목표는 포괄적인 의도를 명확하고 측정 가능하며 책임자가 지정된 활동으로 전환하는 것입니다.
- 각 전략적 목표를 분해하십시오 열망, 목표, 이니셔티브로 나누십시오.
- 측정 가능한 지표를 정의하십시오 각 목표에 대한 진행 상황을 추적할 지표를 정의하십시오.
- 성공을 검증하는 데 필요한 증거를 정의하십시오 어떤 데이터, 보고서 또는 관찰 가능한 결과가 해당 결과가 달성되었음을 입증할지 명시하십시오.
- 각 핵심 지표를 정량화하십시오 기준선과 목표 값을 정의하십시오.
- 팀 및 회사 평가표를 정렬하십시오 팀 수준의 지표가 상위 수준의 전략 KPI에 어떻게 기여하는지 명확히 정의하고, 그 기여를 데이터로 검증하십시오.
- 정기적인 검토를 계획하십시오 진행 상황을 추적하고, 격차를 식별하며, 시정 활동을 정의하십시오.
BSC Designer는 이러한 각 단계를 지원하여, 구조화된 목표에서 측정 가능한 결과로 나아가도록 안내합니다.
핵심 요점
우리는 “디지털 존재감 강화”라는 모호한 아이디어에서 시작했습니다. 또한 열망, 방법, 기대 성과가 뒤섞인 अस्प명확한 “전략적 결과”도 가지고 있었습니다. 그럴듯하게 들리기는 했지만, 팀이 실행으로 옮길 수 있는 형태는 아니었습니다. 이를 열망, 목표, 이니셔티브, 측정 가능한 결과로 나누고 — 구체적인 지표들과 연결하자 — 그것은 구체적이고 실행 가능한 것으로 바뀌었습니다.
이것이 바로 “전략 계획”이 선의의 나열에 머무르지 않고, 구현하고 추적하며 개선할 수 있는 진짜 전략이 되기 시작하는 순간입니다.
조직마다 목표, 목적, 동인, 촉진 요인, KPI, 결과 등 서로 다른 용어를 사용할 수 있습니다. 그러나 명칭이 무엇이든, 실행 준비가 된 전략에서 기대하는 바는 분명합니다:
- 처음: 광범위한 열망에서 실행 가능한 단계로 이어지는, 목표의 구조화된 분해.
- 두 번째: 활동, 기대 산출물, 성공 요인에 적용되는 명확한 정량화로, 진행 상황을 의미 있게 추적할 수 있도록 함.
- 세 번째: 열망, 활동, 지표를 명확히 분리하여, 각각이 전략에서 고유한 역할을 수행하도록 함.
전략 실행을 위한 내부 워크숍
조직 내에서 이 구조화된 접근법을 실습하고 싶다면, 전략 실행 워크숍 템플릿을 사용하십시오. 이 템플릿은 팀이 상위 수준의 전략 계획을 명확하고 측정 가능한 목표로 전환하는 데 도움을 줍니다. 이러한 아이디어는 이해관계자 정렬, 전략 분해, KPI 추적을 기본으로 지원하는 BSC Designer 플랫폼에서 직접 구현할 수 있습니다.
Alexis Savkín은(는) 전략 아키텍트이자 BSC Designer의 설립자로, 균형성과표를 핵심으로 하는 전략 실행 플랫폼을 구축하였습니다. 그는 전략 실행 캔버스의 창시자이며, 전략 및 성과 측정에 관한 두 권의 저서와 100편 이상의 글을 집필했으며, 국제 컨퍼런스 연사로도 활동하고 있습니다. LinkedIn에서 Alexis와 연결하세요.