전략적 계획을 실행 가능한 전략으로 전환하기

많은 조직에서 “전략 계획”이라고 부르는 것은 실제로는 열망, 목표, 도구, 측정 아이디어가 혼합된 경우가 많습니다. 이는 방향성을 제시하지만 실제 실행을 시작하기에는 충분한 명확성을 제공하지 않습니다. 바로 이 지점에서 어려움이 시작됩니다.

저희는 사용자로부터 종종 이런 말을 듣습니다: “우리는 이미 전략 계획이 있으니, 이제 실행만 하면 됩니다.” 좋은 출발점처럼 들리지만, 자세히 들여다보면 상황은 그리 단순하지 않습니다.

“우리에겐 전략이 있습니다. 이제 실행만 하면 됩니다.”

여기에서 볼 수 있는 전형적인 예시는 다음과 같은 목표 목록입니다:

• 전략적 목표: 디지털 존재감 강화
• 전략적 결과: 웹사이트, 소셜 미디어, 디지털 자료를 개발하고 업데이트하여 더 많은 리드를 창출하고 기존 고객과의 신뢰를 구축함으로써 회사의 가시성과 입지를 높입니다.

표면적으로는 합리적으로 들립니다. 하지만 고객이 이를 전략적 계획 소프트웨어에 적용하려고 하면 막히게 됩니다. 왜일까요? 여기에 작성된 내용은 실제로 실행할 준비가 된 전략이 아니라, 좋은 의도의 모음에 가깝기 때문입니다. 회사가 바라는 바는 명시되어 있지만, 구체적으로 무엇을 어떻게 실행할지, 그리고 성공을 어떻게 측정할지는 적혀 있지 않습니다.

단어를 더 자세히 살펴보기

이 “전략적 결과”를 주의 깊게 읽어보면, 실제로 여러 가지 다른 아이디어로 구성되어 있음을 알 수 있습니다:

• “회사의 가시성과 포지셔닝을 높인다” — 이것은 열망이며, 우리가 달성하고자 하는 바입니다.
• “웹사이트, 소셜 미디어, 디지털 자료를 개발 및 업데이트함으로써” — 이것들은 원하는 결과를 달성하기 위한 방법과 도구입니다.
• “더 많은 리드를 창출하고 기존 고객과의 신뢰를 구축한다” — 이것이 기대되는 결과입니다.

이 전략이 나쁘지는 않지만, SMART 기준의 영향을 받았으며, 전략 실행에서 활동을 안내할 수 있는 구조는 아닙니다.

전략을 더 구체적으로 만들기

“회사의 가시성과 포지셔닝을 높인다”는 포부는 매우 상위 수준입니다. 이를 단순히 “시장 존재감 강화”로 바꾼다고 해서 잃는 것은 없습니다. 오히려 더 집중적이고 실행을 위한 참조점으로 사용하기 쉬워집니다.

그 다음, 이 포부 아래의 주요 목표 중 하나로 “디지털 존재감 강화”를 정의할 수 있습니다. 회사에 다른 채널, 예를 들어 오프라인 매장이나 파트너 네트워크가 있다면, 이는 이후 별도의 목표가 될 수 있습니다. 하지만 디지털만이 초점이라면, 포부와 목표를 하나로 합칠 수도 있습니다.

다음으로, 방법 — 웹사이트, 소셜 미디어, 디지털 자료 — 을 살펴보고 이를 구체적인 이니셔티브로 나열합니다. 마지막으로 기대 결과 — 더 많은 리드, 기존 고객과의 신뢰 증가 — 를 명확히 합니다.

• 1단계 (포부): 시장 존재감 강화
• 2단계 (목표): 디지털 존재감 강화
• 3단계 (이니셔티브): 웹사이트 업데이트, 소셜 미디어 활용, 디지털 자료 업데이트
• 4단계 (기대 결과): 리드 수 증가, 기존 고객과의 신뢰 구축

왜 이것만으로는 충분하지 않은가

이러한 구조가 있더라도, 마케팅 또는 기술 팀은 내일 아침에 정확히 무엇을 해야 하는지 여전히 알지 못합니다.

“웹사이트를 업데이트해서 더 많은 리드를 얻자”와 같은 진술은 구체적인 내용을 담고 있지 않습니다.

그래서 실행에 들어가기 전에, 몇 가지 기본적이지만 중요한 질문을 해야 합니다:

• 현재 고객들은 어떻게 우리를 찾고 있습니까?
• 우리의 획득당 비용은 얼마입니까? 그리고 이를 늘리지 않고 성장할 수 있습니까?
• 현재 고객들에게 “신뢰”란 실제로 무엇을 의미합니까?
• 우리는 이것을 어떻게 측정할 것입니까? 재구매 고객 수? 참여도? 아니면 다른 어떤 것입니까?

이 질문들은 항상 즉각적인 답이 있는 것은 아닙니다. 또한, 비즈니스 영역에 따라 이러한 질문의 성격은 매우 달라질 수 있습니다. 일부 산업에서는 답이 명확하고 특정 비용 또는 시간 센터와 직접적으로 연결되어 있습니다. 반면, 다른 산업에서는 상황이 더 복잡할 수 있으며, 운영 환경을 더 잘 이해하고 실질적으로 성과를 이끄는 요인을 파악하기 위해 잘 알려진 비즈니스 프레임워크 중 하나를 선택해야 할 수도 있습니다.

열망을 실제 행동으로 전환하기

예를 들어, 회사는 다음과 같이 결정할 수 있습니다:

• 콘텐츠 마케팅을 활용하여 리드를 창출하기 — 연말까지 특정 수의 자격을 갖춘 리드를 확보하는 것을 목표로 정해진 수의 전문가 기고문을 작성합니다.
• 인플루언서와 협력하여 신뢰 구축하기 — 소셜 미디어에서 브랜드와의 의미 있는 상호작용의 목표치를 달성하기 위해 정해진 수의 인플루언서를 후원합니다.

이 시점에서 우리는 “큰 아이디어”에서 테스트, 측정, 조정이 가능한 구체적인 행동으로 나아가고 있습니다.

마케팅 팀은 또한 효과적인 결과를 추적할 수 있도록 분석, 조사, 모니터링 등 적절한 도구가 필요합니다. 이에 따라, 이들의 평가표에는 이러한 역량 개발과 지원 프로세스를 반영하는 내부 및 학습 관점에서 목표가 수립될 것입니다.

회사 전략과 팀워크 연결하기

이니셔티브가 정의되면, 이들이 고립되지 않도록 해야 합니다. 명확한 지표를 통해 회사의 전략과 연계되어야 합니다. 이 예시에서는 두 가지 주요 지표가 있습니다:

• 유자격 리드 수 — 디지털 마케팅이 잠재 고객을 유치하고 있는지 보여줍니다.
• 재구매 고객 비율 — 신뢰와 장기적인 관계를 구축하고 있는지 보여줍니다.

이러한 지표들은 회사 수준의 평가표와 마케팅 팀의 업무를 연결합니다. 이제 고차원의 목표는 단순한 문장이 아니라, 시간이 지남에 따라 추적 및 개선할 수 있는 요소와 연계되어 있습니다.

회사 전략 평가표

• 1단계: 시장 존재감 강화
• 2단계: 디지털 존재감 강화
• 3단계: 웹사이트 업데이트, 소셜 미디어, 디지털 자료
• 4단계 (주요 지표): 유자격 리드 수, 재구매 고객 비율

마케팅 팀 평가표

• 마케팅 목표: 유자격 리드 창출, 고객 신뢰 구축
• 지원 활동: 콘텐츠 마케팅, 인플루언서 참여
• 측정지표: 게시된 기사 수(선행 지표), 생성된 유자격 리드 수(후행 지표), 인플루언서 협업 수(선행 지표), 상호작용 수(후행 지표)

조금 더 멀리 내다보기

“리드 수”와 같은 수치는 좋은 출발점이지만, 전체 이야기를 모두 말해주지는 않습니다. 각 리드에 드는 비용이 얼마나 되는지, 또는 캠페인이 브랜드 인지도와 같은 장기적 성과에 어떤 영향을 미치는지를 살펴보는 것 또한 그만큼 중요합니다. “기존 고객과의 신뢰”도 마찬가지입니다. 마케팅이 이에 영향을 줄 수는 있지만, 제품 품질과 고객 지원도 큰 역할을 합니다.

좋은 전략은 이러한 요소들을 모두 서로 연결하며, 그중 일부 요소는 다른 평가표—예를 들어 제품, 고객 지원, 또는 영업 팀의 평가표—에서 구체화되어, 모든 것이 공통의 성과를 중심으로 정렬되도록 합니다.

전략 계획을 실제로 구현하는 방법은 무엇입니까?

일반적인 전략 계획을 실제로 구현하기 위한 실질적인 단계에 대해 이야기해 보겠습니다. 목표는 광범위한 의도를 명확하고 측정 가능하며 책임이 지정된 활동으로 전환하는 것입니다.

• 각 전략적 목표를 분해하십시오 열망, 목표, 이니셔티브로 분해하십시오.
• 측정 가능한 지표를 정의하십시오 각 목표를 향한 진행 상황을 추적할 지표를 정의하십시오.
• 성공을 검증하는 데 필요한 증거를 정의하십시오 어떤 데이터, 보고서 또는 관찰 가능한 결과가 해당 결과가 달성되었음을 입증할지 명시하십시오.
• 각 핵심 지표를 정량화하십시오 기준선과 목표 값을 정의하십시오.
• 팀 및 회사 평가표를 정렬하십시오 팀 수준의 지표가 상위 수준의 전략 KPI에 어떻게 기여하는지 명확히 정의하고, 그 기여를 데이터로 검증하십시오.
• 정기적인 검토를 계획하십시오 진행 상황을 추적하고, 격차를 식별하며, 시정 조치를 정의하십시오.

BSC Designer는 이러한 각 단계를 지원하여, 구조화된 목표에서 측정 가능한 결과로 나아가도록 안내합니다.

핵심 요점

우리는 “디지털 존재감 강화”라는 모호한 아이디어에서 시작했습니다. 또한 열망, 방법, 기대 성과가 뒤섞인 अस्प명확한 “전략적 결과”도 가지고 있었습니다. 그럴듯하게 들리기는 했지만, 팀이 실행으로 옮길 수 있는 형태는 아니었습니다. 이를 열망, 목표, 이니셔티브, 측정 가능한 결과로 나누고 — 구체적인 지표들과 연결하자 — 그것은 구체적이고 실행 가능한 것으로 바뀌었습니다.

이것이 바로 “전략 계획”이 선의의 나열에 머무르지 않고, 구현하고 추적하며 개선할 수 있는 진짜 전략이 되기 시작하는 순간입니다.

조직마다 목표, 목적, 동인, 촉진 요인, KPI, 결과 등 서로 다른 용어를 사용할 수 있습니다. 그러나 명칭이 무엇이든, 실행 준비가 된 전략에서 기대하는 바는 분명합니다:

• 처음: 광범위한 열망에서 실행 가능한 단계로 이어지는, 목표의 구조화된 분해.
• 두 번째: 활동, 기대 산출물, 성공 요인에 적용되는 명확한 정량화로, 진행 상황을 의미 있게 추적할 수 있도록 함.
• 세 번째: 열망, 활동, 지표를 명확히 분리하여, 각각이 전략에서 고유한 역할을 수행하도록 함.

전략 실행을 위한 내부 워크숍

조직 내에서 이 구조화된 접근법을 실습하고 싶으시다면, 전략 실행 워크숍 템플릿을 사용하십시오. 이 템플릿은 팀이 상위 수준의 전략 계획을 명확하고 측정 가능한 목표로 전환하는 데 도움이 됩니다. 이러한 아이디어는 이해관계자 정렬, 전략 분해, KPI 추적을 기본으로 지원하는 BSC Designer 플랫폼에서 직접 구현할 수 있습니다.