균형성과표 구현은 올바른 문화적 기반이 마련되면 훨씬 쉬워집니다. 균형성과표 프레임워크를 핵심으로 하여 회사가 성공적인 전략 실행을 준비할 수 있도록 하는 다섯 가지 단계를 탐색해 보겠습니다.
이 공식은 저희 고객에 의해 테스트되었으며, 긍정적인 피드백을 받았습니다. 이 공식은 포괄적인 정보 출처를 자처하지는 않지만, 확실히 균형성과표와 함께 올바른 방향으로 나아가게 해줄 것입니다. 아래 단계를 확인하고, 시도해 보신 후 경험을 댓글로 공유해 주세요.
여기 균형성과표 구현 단계가 있습니다:
- 1단계. 용어와 그 의미
- 2단계. 기대되는 결과 이해
- 3단계. 전략에 대한 논의
- 4단계. KPI와 활동 계획
- 5단계. 문화적 변화
- 자주 묻는 질문
추가로, 5개의 BSC 단계 각각의 끝에서, 전략 실행 전문가 Jeroen De Flander 교수에게 그의 경험을 공유해 달라고 요청했습니다.
1단계. 용어와 그 의미에 대한 합의에 도달하십시오
저는 종종 “우리는 균형성과표를 구축하기 위해 좋은 KPI가 필요합니다.”라는 말을 듣습니다. 이러한 진술은 틀릴 뿐만 아니라 위험합니다.
균형성과표는 KPI 세트의 동의어가 아닙니다.
균형성과표와 KPI 실적표는 동일하지 않습니다:
- 균형성과표 (BSC)는 전략 설명, 실행, 전략 지도, 비즈니스 목표, 그리고 확실히 몇 가지 지표에 관한 것입니다. BSC는 전략에 대한 토론을 조직하고 팀이 “올바른 일을 하는 것“에 집중하도록 돕습니다.
- KPI 실적표는 측정 도구입니다. “측정되는 것이 관리된다”는 말로 요약된 아이디어를 따르지만, 실제로는 관리보다는 측정에 더 가깝습니다. “일을 올바르게 하는 것“을 가르치지만, 성공하기 위해 어디에 노력을 집중해야 하는지에 대해서는 많은 정보를 제공하지 않습니다.
일부 경우 실패한 구현의 이유는 균형성과표(전략 실행 프레임워크)와 KPI 실적표(측정 프레임워크) 사이의 단순한 혼동입니다.
이 차이점을 이해하고, 팀도 이를 이해하도록 하십시오. 혼동될 수 있는 다른 용어들이 있으며, 이 두 기사에서 논의되었습니다:
이 문제에 대한 최선의 해결책 중 하나는 “균형성과표”라는 유행어를 영감을 주는 것으로 단순히 이름을 바꾸는 것입니다:
전략 실행 전문가 Jeroen De Flander:
다양한 BSC 용어를 올바르게 이해하는 것은 중요한 첫 단계입니다. 목표는 측정도 목표도 아닙니다. 주요 용어와 그 의미에 대한 간단한 개요는 혼동을 피하는 데 도움이 됩니다. 조직에 맞는 단어를 선택하고 사람들이 그 단어를 고수하도록 하십시오. 그리고 당신이 무엇을 말하고 있는지 확실히 알고 있으십시오!
2단계. 어떤 결과가 기대되는지 이해하기
우리는 BSC가 전략 논의 및 실행과 관련이 있다는 데 동의했습니다. 어떻게 하면 BSC가 구현되었고 올바르게 구현되었다고 말할 수 있을까요?
- 우리의 주요 목표(그리고 성공적인 BSC 구현의 징후)는 직원들이 회사의 전략과 관련하여 자신의 업무를 보기 시작하는 문화적 변화입니다.
다시 말해, 우리는 전략 정렬이라고 불리는 것을 달성해야 합니다.
전략 정렬은 다양한 방법으로 달성할 수 있습니다
BSC가 유일한 방법입니까? 아닙니다!
여기서 논의하는 것과 유사한 많은 원칙을 사용하여 전략 실행에서 우수성을 달성한 많은 기업들을 보게 될 것이지만, 그들은 그것을 “균형성과표”라고 부르지 않습니다.
전략의 맥락에서 사고하는 예
당신은 회사가 이 새로운 것을 없이는 생존할 수 없다고 누군가가 설득하려고 하고, 지금이 할인 중이니 구매하기 좋은 시기라고 말하는 상황에 직면한 적이 있을 것입니다. 당신의 팀이 전략을 얼마나 잘 이해하고 있는지에 따라 다음과 같은 말을 듣게 될 것입니다:
IT 팀: 이 초고속 서버를 삽시다!
IT 팀: 회사의 전략적 테마 중 하나에 따르면, 우리는 온라인 고객 경험에서 탁월함을 달성해야 합니다. 이 주제를 조사한 결과, 현재 서버는 충분히 빠르고, 사람들이 실제로 필요한 것은 우리의 웹사이트가 모바일 기기에서 잘 작동하는 것입니다.
핵심성과지표들(KPIs)을 통한 정렬의 예
KPI는 사업 목표와 전략에 적절히 맞춰져 있는 한, 일부 결정을 정당화하는 데 도움이 될 수 있습니다.
이전에 논의한 HR에 대한 다음 예제를 보십시오 3:
우리는 HR에 더 많이 투자해야 합니다!
우리는 1년에 4번 평가를 시작한 이후로 직원당 이익이 12% 증가했습니다. 그래서 이것을 전체에 도입할 수 있습니까?
반면에 KPI만 사용하면 혼란스러울 수 있습니다. HR의 이직률 지표와 애플 회사의 이직률을 예로 들어보겠습니다:
우리의 이직률은 업계 평균보다 높습니다… 우리는 이에 대해 무언가를 해야 합니다!
우리의 일반적인 이직률은 높지만, 우리는 이를 감당할 수 있습니다. 더욱이, 이는 우리가 최고의 전문가를 적극적으로 찾고 유지할 수 있게 해주며, 이는 우리의 혁신 및 제품 리더십 전략의 일부입니다.
여기에 전략 실행 전문가 Jeroen De Flander의 이 단계에 대한 추가적인 생각이 있습니다:
저도 동의합니다. 원하는 BSC 결과에 대한 합의가 매우 중요합니다. 저는 4가지 주요 균형성과표 결과를 목표로 삼을 수 있다고 봅니다:
- 결과 1: 균형성과표는 당신의 전략을 계층화하는 데 도움을 줍니다.
- 결과 2: 균형성과표는 당신의 전략 진행을 측정합니다.
- 결과 3: 균형성과표는 당신의 전략을 전달합니다.
- 결과 4: 균형성과표는 당신의 전략적 사고 능력을 향상시킵니다.
Aleksey가 지적한 것처럼, 평가표는 전략 논의를 개선합니다. 이는 광고나 홍보가 거의 이루어지지 않는 결과입니다. 그리고 그것은 아쉬운 일입니다. 왜냐하면 이는 당신이 가질 수 있는 가장 중요한 수익 중 하나라고 믿기 때문입니다.
3단계. 전략에 대한 적절한 토론을 조직하세요
우리는 이제 균형성과표가 전략 설명과 실행에 관한 것이며 최종 목표는 전략적 조정을 달성하는 것임을 알고 있습니다. 어떻게 이를 달성할 수 있는지 살펴보겠습니다.
- 두 가지 핵심 단어는 “전략”과 “조정”입니다.
모든 사업 부서 및 직원과 조정된 훌륭한 전략을 구축하는 가장 좋은 방법은 처음부터 팀을 포함하여 전략에 대한 토론을 시작하는 것입니다.
최고 관리자가 우선순위와 목표를 정의하고, 직원들은 지시를 따릅니다.
최고 관리자가 직원들과 자신의 관점을 공유하고, 직원들은 지정된 목표를 달성하기 위한 최선의 방법에 대해 자신의 생각을 공유합니다.
균형성과표에서 이 전략 중심의 프로세스는 계층화라고 불리지만, 처음부터 적절한 방식으로 전략 토론을 조직했다면 이 과정을 훨씬 더 쉽게 만들 수 있습니다.
- 이 여정을 혼자서 하지 않도록 하세요. 나중에 자신의 팀을 위한 접근 방식의 전도사가 될 각 부서의 최소 한 명의 사람이 있어야 합니다.
여기에 제안된 단계가 있으며, 이는 이전에 자세히 논의되었습니다:
1. 회사의 비전에 대한 합의를 얻으세요
비전은 당신이 만들고자 하는 미래에 대한 영감을 주는 그림입니다. 이 조언은 소규모 비즈니스에는 부적절하게 들릴 수 있습니다. 아마도 “모든 책상과 모든 가정에 컴퓨터를”과 같은 거창한 진술을 생각해내지 못할 수도 있지만, 적어도 이 연습은 당신의 생각을 정리하고 무엇이 동기를 부여하는지 파악하는 데 도움이 될 것입니다.
2. 전략 정의하기
당신의 도전 과제를 이해하고, 그것들을 해결할 수 있는 가능한 방법들을 논의하세요. 답해야 할 핵심 질문은 다음과 같습니다:
- 우리가 직면한 도전/기회는 무엇인가?
- 왜 그것들에 직면했는가?
- 이 문제를 해결하거나 기회를 활용하는 데 도움이 될 수 있는 것은 무엇인가?
이 기사는 당신의 토론을 올바른 방향으로 이끌어 줄 것입니다.
이 단계에서는 경영진의 도구를 모두 사용해야 합니다: SWOT, 갭 분석, 위험 평가 등.
3. 귀하의 전략 설명하기
전략을 정의할 때 많은 아이디어 목록을 얻었을 것입니다; 이 아이디어들은 현실적이지 않거나 심지어 모순될 수도 있습니다; 이제 목표는 다양한 비즈니스 통찰력이 일관된 전략을 형성하도록 적절하게 그룹화하는 것입니다.
균형적인 성과지표카드는 이 작업에 도움이 되는 특정 원칙을 따를 것을 제안합니다. 시작점은 네 가지 섹터(관점)로 나뉜 다이어그램(전략 지도)입니다. 이러한 관점은 모든 목표가 가치 창출 체인과 유사한 특정 순서로 그룹화되어야 함을 암시합니다.
BSC Designer에서 즉시 31개의 실적표 및 KPI 템플릿에 액세스하세요. - 이해관계자를 위한 예상 결과에서 시작합니다 (금융 관점),
- 고객 관점에서는 고객 가치와 관련된 목표를 맵핑합니다.
- 내부 비즈니스 프로세스 관점의 목표는 고객 가치를 제공하기 위해 달성해야 할 내부 목표를 설명합니다.
- 마지막으로, 배움과 성장 관점은 회사의 학습 노력을 집중시킬 목표를 맵핑하는 곳입니다.
잊지 마십시오:
- 목표 간의 인과 관계를 반영하는 것이 중요합니다.
- 각 비즈니스 목표에는 책임자가 필요합니다.
전략 지도는 모든 지원 아이디어를 포함하지 않을 것입니다; 이를 위해 별도의 문서가 필요할 수 있습니다:
- 논리를 설명하는 간단한 전략 설명 문서 예를 들어 이러한 목표를 선택한 이유.
전략 실행 전문가 Jeroen De Flander가 전략 논의의 맥락에서 제안하는 바는 다음과 같습니다:
탄탄한 전략 논의가 중요합니다. 그러나 대부분의 사람들이 전략에 대해 이야기하는 것을 좋아하지만, 실제로 전략이 무엇인지 아는 사람은 많지 않습니다. 저는 항상 모든 관리자에게 전략을 설명하는 데 시간과 에너지를 투자할 것을 권장합니다. 여기에 다른 사람에게 전략을 설명하는 데 사용할 수 있는 짧은 비디오가 있습니다.
때때로 전략 인식을 측정하는 것이 좋습니다. 시작점은 직원들에게 전략이 무엇인지 알고 있는지, 그리고 그들이 자신의 말로 설명할 수 있는지 단순히 묻는 것입니다. 다음 단계는 팀의 실제 행동을 보고 전략 인식의 지표를 찾는 것입니다.
4단계. KPI 및 활동 계획 추가
우리는 아직 측정항목/지표에 대해 이야기하지 않았습니다. (그리고 KPI라는 용어는 주의해야 합니다. 설명되었듯이, 모든 측정항목이 실제로 KPI인 것은 아닙니다). 이 단계에서는 팀이 전략 실행의 성공/실패를 측정하는 데 사용할 지표를 생각해 내야 합니다.
- 가장 좋은 방법은 각 비즈니스 목표와 일치하는 선행 및 후행 지표를 갖는 것입니다. 일반적으로 후행 지표에는 문제가 없지만 선행 지표는 찾기 어렵습니다.
실제 비즈니스에서는 100%의 비즈니스 목표에 대한 좋은 지표를 찾을 수 없기 때문에 처음에는 신뢰할 만한 측정 방법 없이 넘어가는 경우도 있을 수 있습니다. 이는 일반적인 경우이며, 전략과 관련 없는 KPI를 평가표에 포함시키는 것보다 훨씬 낫습니다.
제가 추천하는 것은 어떤 경우에도 측정항목을 브레인스토밍하는 것입니다 (이 가이드가 도움이 될 것입니다). 의미 있는 지표를 찾을 수 있을 것이라는 보장은 없지만 “우리가 이것을 어떻게 측정할 것인가?”라는 질문에 집중하는 것만으로도 도움이 됩니다.
또한 중요한 점은 지표가 경영진에 의해 강요되거나 외부 기관에서 가져온 것이어서는 안 된다는 것입니다.
비즈니스 목표가 전략에 관한 논의 중에 공식화된 것처럼, 지표도 유사한 논의 중에 공식화되어야 합니다.
직원들은 특정 목표에 대한 세부 사항을 더 잘 이해하므로, 그들의 업무가 측정될 방식을 정의하는 데 참여해야 합니다.
활동 계획
BSC Designer에서 즉시 31개의 실적표 및 KPI 템플릿에 액세스하세요. 이전에 언급된 대부분의 내용은 활동 계획에 적용됩니다:
- 직원들이 활동 계획에 대한 토론에 참여할 수 있는 자유를 주십시오
- 활동 계획이 없는 비즈니스 목표가 있을 수 있습니다 (단순히 정보를 충분히 갖고 있지 않아서 계획을 세울 수 없을 수 있습니다)
전략 실행 전문가 Jeroen De Flander:
올바른 KPI를 갖는 것이 전략 실행 성공에 있어 매우 중요하다는 것은 명확합니다. 그러나 많은 관리자들이 “KPI”라는 단어를 들으면 휩쓸리는 것을 봅니다. 대시보드, 신호등, … 색깔이 많을수록 좋다고 생각합니다. 하지만 그런 방식으로 KPI를 사용하면 조직에 해를 끼칠 수 있습니다. 그래서 질문은: 어떻게 하면 전략 진행을 올바르게 측정할 수 있을까요? 전략을 추적하기 위해 필요한 KPI는 무엇일까요? 여기에는 6가지 중요한 KPI 팁이 있습니다. 기존의 KPI에 도전하거나 새로운 KPI의 품질을 확인할 때 사용할 수 있습니다.
5단계. 문화적 변화가 이루어졌는지 확인하기
이제 균형적인 성과지표카드의 크래시 테스트를 시작할 준비가 되었습니다.
- 내려야 할 새로운 결정, 직원들이 물어볼 질문, 또는 논의될 새로운 아이디어를 기다리십시오. 팀이 옵션을 어떻게 논의하고 어떤 결론을 내릴 것인지 주목하십시오.
성공을 평가하는 데 도움이 될 몇 가지 예가 있습니다:
상황: 여기에 아이디어 목록이 있습니다.
모두 해봅시다;
우리의 전략 지도가 여기에 있습니다. 전략을 중심으로 논의를 시작하고 이러한 새로운 아이디어가 현재 전략과 관련이 있는지/어떻게 관련이 있는지 살펴봅시다.
상황: 판매 감소
마케팅이 매우 부실한 리드를 제공하고 개발자들이 시장의 필요를 전혀 모르는 탓에 우리의 판매가 감소했습니다.
우리는 고객의 필요를 지속적으로 모니터링합니다. 마케팅이 고객이 직면한 새로운 문제를 파악하면서 우리의 판매가 증가했고, 개발자들이 혁신으로 신속하게 대응했습니다.
상황: 우리의 최고 경영진이 유럽 시장 진출을 우선으로 결정함
이제 우리는 유럽 시장에 진출하는 목표가 있습니다!
우리는 유럽 시장 진출을 방해했던 이유, 그러한 장애물을 극복할 방법, 새로운 아이디어가 효과적인지 측정할 방법에 대해 관리자들과 논의했습니다.
상황: 회사 웹사이트 재설계
그들이 나에게 ABC 플랫폼에 웹사이트를 구축하라는 과제를 보냈지만, 그들은 웹사이트 디자인에 대해 전혀 모릅니다.
나는 전략 논의에 참여하여 모바일 친화적인 웹사이트가 우리 고객 우수성 전략에 어떻게 부합하는지 설명했습니다. 플랫폼에 대한 나의 추천이 고려되었습니다.
상황: 상사가 KPI 사용
우리 상사는 우리를 통제하기 위해 KPI를 사용합니다!
우리는 상사와 함께 이러한 KPI를 설계했고, 이제 우리는 우리의 일을 더 잘 이해하게 되었습니다.
상황: 모든 지표가 녹색 영역에 있어야 함
나는 “채용 시간” 지표를 녹색 영역에 유지하기 위해 누군가를 고용해야 합니다
내 목표는 이 직책에 적합한 사람을 찾는 것입니다; 전략과 일치하지 않는 지표에 압박받지 않습니다.
상황: 지표와 실제 비즈니스 문제
우리는 보고를 위해 KPI 평가표를 사용하고 있지만, 그 지표들은 실제 비즈니스 문제와 아무 상관이 없습니다.
전략 지도를 통해 우리가 해야 할 일을 더 잘 이해하게 되었습니다; 우리는 몇 가지 지표만 사용하지만, 그것들이 우리를 올바른 길로 인도하는 데 도움을 줍니다.
아직 비즈니스 평가표 작업이 필요하십니까?
귀하의 비즈니스 평가표가 회사의 DNA에 구현되지 않은 것처럼 보인다면, 일반적인 함정을 확인해 보십시오. 아마도 먼저 해결해야 할 부분이 있을 것입니다. 그리고 아래 댓글에 귀하의 의견을 자유롭게 게시하십시오.
전략 실행 전문가 Jeroen De Flander: 문화와 관련하여, 저는 이전에 “전략”과 관련하여 했던 것과 동일한 의견을 가지고 있습니다. 많은 사람들이 그것에 대해 이야기하지만, 실제로 문화를 변화시키는 방법을 아는 사람은 거의 없습니다. 저는 문화적 도전 과제를 해결하는 가장 좋은 방법은 문화라는 단어를 습관으로 대체하는 것이라는 것을 배웠습니다. 제가 매우 좋아하는 간단한 연습은 각 팀과 함께 강화하거나 실행해야 할 두 가지 행동과 사라져야 할 두 가지 행동을 식별하는 것입니다.
자주 묻는 질문
다음은 사람들이 BSC 구현에 대해 자주 묻는 일반적인 질문입니다:
BSC 구현에 대한 책임자는 누구인가요?
사람들이 이 질문을 할 때 실제로 “누가 모든 구현 단계를 관리해야 하는가?”라는 의미로 묻는다고 생각합니다. BSC에 관여하는 모든 사람이 성공에 대한 책임이 있으므로, 구현을 한 사람에게만 위임할 수 없습니다.
BSC의 전형적인 역할에 대해 이야기할 때 저는 이 접근 방식을 좋아합니다:
- CEO 및 최고 경영진. CEO 및 최고 경영진은 일상적인 운영 루틴이 너무 복잡해지고 전략적 목표가 사업부와 개별 직원의 시야에서 벗어난다는 것을 느껴야 합니다. 그들은 어떤 전략 실행 프레임워크가 필요하다는 것을 공식화하고, 추가적인 노력을 지원하고 후원할 준비가 되어 있습니다. 이 전제는 일을 훨씬 쉽게 만들 것입니다.
- BSC 혁신가. 이론적으로는 BSC를 회사에 도입할 혁신가의 역할을 CSO(최고 전략 책임자) 또는 단순히 전략가가 맡습니다. 실제로는 IT 부서가 BSC 소프트웨어를 발견했거나, 직원 참여 지표의 전략적 맥락을 이해하려고 결정한 HR 전문가, 또는 품질 부서의 직원들이 혁신적인 아이디어를 제안할 수 있습니다. 물론, BSC 혁신은 회사 외부에서 올 수도 있습니다(아래의 외부 컨설턴트가 필요한가요? 질문을 확인하십시오).
- BSC 전도사. 각 사업부에서 BSC를 구현하는 동안 비즈니스 유닛 수준에서 BSC 아이디어를 지원하고 팀에 홍보할 사람(여기서는 전도사라는 용어를 사용하겠습니다)이 나타나야 합니다.
따라서 BSC 혁신가는 BSC 구현에 가장 큰 영향을 미치는 사람입니다. 구현의 성공은 기술보다는 팀의 동의에 더 의존하므로, BSC 혁신가는 다른 전략 실행 프레임워크를 사용하도록 이해관계자를 설득할 수 있을 만큼 영향력이 있는 리더십 기술을 가진 사람일 가능성이 높습니다(꼭 리더십 위치에 있을 필요는 없습니다).
이 기사에서 BSC 구현과 계층화 동안 나타나는 전형적인 역할의 더 많은 예를 찾을 수 있습니다. “모두에게 맞는 하나의 모델”을 제안하는 대신, 이 기사는 계층화 주제에 대한 생각을 정리하고 귀하의 조직이 현재 어디에 있으며 무엇을 개선할 수 있는지를 이해하는 데 도움을 줄 것입니다.
전략 관련 비즈니스 시스템을 기존 관리 구조에 통합하는 방법?
Dr. John P. Kotter는 4에서 두 가지 비즈니스 운영 시스템을 사용할 것을 제안합니다:
- 하나는 전통적인 계층형 조직 구조이고,
- 다른 하나는 전략적 민첩성을 달성하는 데 도움을 주는 네트워크와 같은 구조입니다.
Kotter 박사는 그의 기사와 책에서 이러한 두 비즈니스 시스템을 운영할 때 시너지를 달성하는 방법을 설명합니다.
외부 컨설턴트가 필요합니까?
전략 토론을 이끌어 줄 사람을 고용하는 것은 좋은 생각입니다. 그러나 이 사람이 최종 제품을 만들어 줄 것이라고 기대하지 마십시오. 균형적인 성과지표카드는 귀하의 전략과 회사의 전문성에 관한 것이 많습니다. 이런 의미에서 컨설턴트는 특정 접근 방식을 사용하는 방법을 훈련시켜 줄 수 있을 뿐입니다.
- BSC 컨설턴트에 대한 일반적인 생각을 이 기사에서 확인하십시오.
이 모든 것을 실행하기 위해 소프트웨어가 필요합니까?
규모에 따라 다릅니다. 만약 당신과 소규모 팀이라면, 아마도 Excel과 PowerPoint로 모든 것을 처리할 수 있을 것입니다. 하지만 불필요한 디자인 작업에 많은 노력이 투자될 것입니다. 이를 진지하게 접근하려면 전문 소프트웨어가 필요합니다. BSC Designer가 그 중 하나이며, 무료로 사용을 시작할 수 있습니다.
- 이 기사는 적절한 자동화 도구 선택에 대한 추가 조언을 제공합니다.
“작게 시작”하는 것이 타당한가요?
상식적인 접근법은 회사 전체에 BSC를 구현하는 대신 단일 사업 부서부터 시작하여 어떻게 작동하는지 보는 것이 더 나은 아이디어일 수 있다고 말합니다. 이 접근법의 문제는 사업 부서의 전략 지도가 상위 수준의 사업 목표와 논리적으로 연결되어야 한다는 것입니다.
다시 말해서, 전략에 대한 충분한 이해가 있어야 하며, 이 이해가 전략 지도의 형태로 공식화되어야 합니다. “작게 시작”하는 것은 가능하지만, 프로젝트는 상위에서부터 시작해야 합니다.
균형성과표 업데이트를 일정으로 잡아야 할까요?
균형성과표를 또 다른 비즈니스 시스템으로 취급하십시오. 역할과 책임을 정의하고, 구현 비용과 시간 프레임을 명확히 하십시오. 정기적인 성과 검토, 유지보수 및 업데이트를 계획하십시오.
균형성과표 구현에 대한 요구 사항이 있습니까?
BSC는 전략과 실행을 다루기 때문에 가장 중요한 요구 사항은 “전략에 대한 세부 분석을 준비하는 것”입니다. 운영 문제에 대한 빠른 해결책이 필요한 “화재 진압” 상황에 있다면, 아마도 전략적 문제에 대해 생각할 수 있는 충분한 자원과 직원/고위 관리자의 참여가 없을 것입니다.
우리의 구현에서 이 네 가지 관점이 정말로 모두 필요한가요?
네, 모두 필요합니다. “배움과 성장”을 제거해보면 회사가 전략과 무관한 것에 교육 예산을 쓰고 있다는 것을 알게 될 것입니다. “내부 비즈니스 프로세스”를 제거하면 HR이 품질이 아닌 속도에 중점을 둔 지표로 채용 과정을 관료화할 것입니다.
우리가 반드시 이 순서대로 관점을 그룹화해야 합니까?
고전적인 네 가지 관점은 귀하의 목표가 고객에게 가치를 창출하는 데 어떻게 기여하는지, 그리고 창출된 가치가 귀하의 재무 성과와 어떻게 연결되는지를 시각화하는 데 도움을 줍니다.
귀하의 비즈니스를 더 잘 반영하기 위해 일부 관점의 이름을 변경하고 싶을 수도 있습니다 (예: 비영리 단체는 금융을 이해관계자 이익으로 변경; 2GC 설문조사에 따르면 대다수의 회사(70%)가 균형적인 성과지표카드 관점에 대해 고전적인 이름을 사용하지만, 순서에 관해서는 고전적인 순서가 필요합니다.
더 많은 관점을 가질 수 있을까요?
저는 전략가들이 “위험”, “인사”, “시장” 또는 다른 관점을 평가표에 추가한 몇몇 비즈니스 평가표를 본 적이 있습니다. 그것들은 BSC에 통합된 원인과 결과의 흐름을 따르며 논리적으로 보이는 멋진 맞춤형 평가표였습니다. 하지만 귀하의 구현에서 이 아이디어를 복사하는 것은 추천하지 않습니다.
더 나은 접근법은 귀하의 전략을 정의하거나 전략에 의존하는 위험, 시장 및 기타 측면에 대한 세부 정보를 지원 문서에 포함시키고, 전략 지도에는 포함하지 않는 것입니다. 또한 여러 전략적 주제를 사용하는 것은 비즈니스 전략의 다양한 측면을 반영하는 좋은 해결책입니다.
우리에게는 너무 많은 KPI가 있습니다… 이것이 문제일까요?
짧은 대답은: “네, 이것은 문제입니다!” 아마도 당신이 하고 있는 것은 대시보드를 구현하는 것이지, 균형성과표가 아닐 것입니다 (차이점은 무엇인가요). 균형성과표에서는 비즈니스 목표에 집중해야 합니다; 지표는 중요하지만, 주된 역할을 하지 않습니다.
지표의 양보다는 질에 집중하는 것이 더 중요합니다. 각 비즈니스 목표가 적어도 하나의 선행 지표와 하나의 후행 지표와 맞춰져 있는지 확인하십시오 (“4단계. KPI와 활동 계획 추가”를 위에서 확인하세요).
균형성과표를 구현하기 위한 실질적인 단계는 무엇인가요?
저희 전략 구현 시스템은 실질적인 권고와 함께 전반적인 지침을 제공합니다.
이 시스템의 핵심 논리는 고수준의 목표를 평가표, 목표, KPI, 이니셔티브로 세분화하고 전략적 및 기능적/지원 평가표의 역할을 정의하는 데 중점을 둡니다.
이제 당신의 차례입니다
이제 균형성과표를 구현할 수 있는 공식이 있습니다. 이 5단계를 따라 결과를 댓글로 공유해 주세요. 노력의 방향이 올바른지 확인하려면 이 체크리스트에서 유념해야 할 몇 가지 중요한 포인트를 확인하십시오.
- Tolko Industries Ltd. 사례 연구, www.balancedscorecard.org, http://www.theinstitutepress.com/uploads/7/0/0/1/7001740/tolko_case_study_gp7_august_2013.pdf ↩
- Learning from Tesco Strategy Map and Scorecard, Aleksey Savkin, BSC Designer, 2013, https://bscdesigner.com/ko/tesco-balanced-scorecard.htm ↩
- HR이 KPI를 사용하여 신뢰성을 높일 수 있는 방법, Kazim Ladimeji, BSC Designer, https://bscdesigner.com/ko/hr-scorecard.htm, 2014 ↩
- Accelerate!, John P. Kotter, Harvard Business Review, 2012, https://hbr.org/2012/11/accelerate/ar/1 ↩
Alexis Savkin은 전략 실행 아키텍트이자 BSC Designer의 설립자로, 전략 실행 및 균형성과표 소프트웨어 플랫폼을 제공합니다. 그는 조직이 성과 관리를 자동화하고 전략을 측정 가능한 성과로 전환하도록 지원합니다. Alexis는 “전략 실행 캔버스”의 창시자이며, 전략 및 성과 측정에 관한 100편 이상의 글을 집필한 저자이자 업계 행사의 정기 연사입니다.