HR 균형성과표: KPI와 함께하는 완전 가이드

HR에 대한 최고의 KPI 분석, 채용, 유지 및 ROI 지표를 포함한 상세한 분석을 찾으십시오. 균형적인 인적자원 성과지표카드를 통해 인재 전략을 설명하고 실행하는 방법을 배우십시오.

특정 목표, 이니셔티브, 선행 및 후행 성과 지표를 통해 인재 전략을 설명하는 전략 맵 템플릿. 출처: HR Balanced Scorecard.

상위 5가지 인재 관리 KPIs

작은 시작은 성능을 측정해야 할 때 좋은 아이디어입니다. 이전에, 우리는 모든 조직에 필요한 6가지 필수 KPI에 대해 논의했습니다. HR 부서는 어떨까요? 추적해야 할 가장 중요한 KPI는 무엇일까요?

여기 제가 꼽은 상위 5가지입니다:

1. 채용 효율성 인덱스 – 채용까지의 시간, 일수, 수율, 채용당 인터뷰 수
2. 신규 채용자의 수습 기간 완료 비율 – 채용 예산이 적절히 사용되었는지 검증하기 위해
3. 훈련 지표 – 인재가 효과적으로 훈련되었는지 확인하기 위해
4. 참여 인덱스 – 관리 기술의 후행 지표이자 미래 성과의 선행 지표로서
5. 최고 성과자 이직률, % – 회사가 인재를 끌어들이는 매력적인 곳인지 확인하기 위해

HR의 목표와 성과 지표 목록입니다. 출처: 균형적인 인적자원 성과지표카드.

HR 채용

조직에서 인재의 여정은 채용 과정에서 시작됩니다. 다음은 가장 인기 있는 지표입니다:

• 수익 비율 – 채용 프로세스의 효율성을 추적하는 데 도움을 줍니다
• 채용 소요 시간 – 적절한 면접 횟수에 집중하고 최상의 방식으로 조직하는 데 도움을 줍니다
• 채용 비용 – 채용이 재정적으로 효율적인지 확인하는 데 도움을 줍니다

이 지표들을 자세히 논의해 봅시다.

산출 비율

HR에서의 산출 비율은 채용 소스에서 다음 채용 단계로 선발된 후보자의 백분율을 나타냅니다. 이는 HR 및 CEO가 적은 비용으로 적합한 후보자에게 도달하는 데 초점을 맞춘 채용 전략을 수립할 수 있도록 합니다.

• 산출 비율, % = (채용 방법에서의 리드 수 / 인터뷰 초대를 받은 후보자 수) x 100%.

간단히 말해, 산출 비율은 특정 채용 방법의 효율성을 보여줍니다.

인사 관리에서 수율 비율 사용 예시

수율 비율과 비용

두 번째 경우의 수율 비율은 더 높지만, 비용도 고려해야 합니다.

두 번째 경우에는 12명의 후보자를 인터뷰하기 위한 비용이 $200인 반면, 첫 번째 경우의 직접 비용은 0이었습니다.

소수의 경우 수익률 비율은 이야기를 전하지 못합니다

후보자의 수가 적은 경우, 수익률 비율은 이야기를 전하지 못합니다.

예시:

• 세 명의 방문자가 첫 번째 광고를 보았고, 한 명이 양식을 작성했습니다. 수익률 비율은 33%입니다.
• 네 명의 방문자가 두 번째 광고를 보았고, 그 중 두 명이 양식을 작성했습니다. 수익률 비율은 50%입니다.

이 경우 수익률 비율의 오차 요인은 너무 높아 어떤 방법이 더 좋은지에 대한 결정을 내릴 수 없습니다.

수익 피라미드 구축

다양한 수준의 수익 비율을 알면 수익 피라미드를 구축할 수 있습니다.

예를 들어, 소프트웨어 개발자 포지션을 네 개 열 계획입니다.

• 면접에서 채용으로 이어지는 비율이 30%임을 알고 있으므로, 약 14회의 면접이 필요합니다.
• 선택된 방법의 후보자에서 면접으로 이어지는 비율이 20%이므로, 이 소스에서 약 70명의 리드가 필요합니다.

채용 시간

채용 시간은 HR 채용 프로세스의 좋은 지표일 수 있지만, 이는 시간 자체보다는 인재 관리자가 시간 예산을 어떻게 사용하는지에 더 초점을 맞춰야 합니다.

채용 시간 vs. 채용 품질

어떤 것이 더 중요할까요, 채용 시간일까요 아니면 신규 채용의 품질일까요? 채용 시간 지표부터 시작해 봅시다. Recruitment Benchmark Survey¹에 따르면, 53%의 경영진이 “채용 시간”을 추적합니다.

기본적으로, HR 전문가의 성과는 그가 얼마나 빨리 공석을 채우는지에 의해 평가되어야 합니다. 속도는 중요하지만, 이 지표는 조작하기 쉽기 때문에 몇 가지 품질 지표로 균형을 맞춰야 합니다.

이 경우 전략적 목표는 다음과 같이 들릴 수 있습니다:

• 높은 성과를 내는 인재로 직책을 채우기

이 경우 선행 지표는 다음과 같습니다:

• 채용 시간

후행 지표 (신규 채용의 품질을 검증하는 지표)는 다음과 같습니다:

• 신규 채용의 성과 (1년 및 3년 후 측정)
• 수습 기간을 완료한 신규 채용의 비율
• 1년 후 재직 중인 신규 채용의 비율

“높은 성과를 내는 인재로 직책을 채우기”라는 전략적 목표의 선도적 부분에 대해 더 이야기해 봅시다. 채용 시간은 분명히 선행 요소이지만, 주요 요소처럼 들리지는 않습니다. 이는 조직이 새로운 인재를 얼마나 빨리 필터링할지를 예측하며 (좋은 출발점), 미래 신규 채용의 품질에 대한 예측은 잘하지 못합니다.

이 경우, 우리는 인재 관리자들이 시간 예산을 어떻게 사용하는지를 더 살펴볼 필요가 있습니다.

고용의 질을 결정하는 선행 요인들

신규 채용의 미래 성과를 예측하는 선행 지표로서 인터뷰 횟수에 대해 논의해 봅시다.

인터뷰 횟수를 측정할 때 어떤 척도를 사용할 수 있을까요?

• 이 지표의 최소값은 최소한 한 번의 인터뷰가 되어야 한다고 생각합니다.
• 최대값은 어떨까요? 글쎄요, 일곱 번의 인터뷰를 진행하는 조직도 있으니², 일곱을 최대 인터뷰 횟수로 사용합시다.

인터뷰 횟수의 황금 평균은 무엇일까요?

Google의 인재 채용 책임자인 Todd Carlisle에 따르면, 네 번째 인터뷰 이후에 “후보자의 평균 점수는 최종 점수에 수렴한다”고 합니다.³.

이 지표의 녹색 영역은 두 번에서 네 번의 인터뷰 사이에 있는 것이 좋습니다:

• 두 번 미만의 인터뷰를 진행하면, 의사 결정자가 충분한 정보를 얻지 못해 잘못된 채용의 위험이 증가합니다.
• 네 번 이상의 인터뷰를 진행하면, 훌륭한 후보자가 채용 과정 자체를 견디지 못할 수 있어 잘못된 채용의 위험이 증가합니다.

좋은 전략은 공식적인 인터뷰를 덜 공식적인 전화 통화나 아침 식사 미팅으로 대체하는 것일 수 있습니다.

주요 지표, 간트 차트, 상태와 예산이 포함된 이니셔티브 목록을 갖춘 HR 평가표 대시보드. 출처: 균형적인 인적자원 성과지표카드.

채용 비용

채용 비용 지표는 채용과 관련된 모든 비용을 요약합니다. 일반적으로 이러한 비용은 다음과 같이 나뉩니다:

• 내부 비용과
• 외부 비용

내부 비용은 다음과 같습니다:

• 인사부 급여
• 직원 추천 보너스
• 이전 비용
• 훈련 비용
• 도구 비용 (소프트웨어 라이선스, 사무실 공간)

외부 비용은 다음과 같습니다:

• 채용 담당자 / 기관 보상 / 배경 조사 서비스
• 광고 비용
• 이벤트 비용 (채용 박람회, 캠퍼스 내 행사 등)

이 지표의 가장 일반적인 형태는 다음과 같습니다:

• 채용당 비용 = 채용 비용의 합계 (내부 및 외부) / 신규 채용 총 수

이 지표의 적용은 무엇입니까?

• 인사 예산 계획

분명히, 만약 귀하의 목표가 채용의 질에 집중하는 것이라면, 이 글에 제시된 다른 지표를 살펴봐야 합니다. 조직에서 비용을 아는 것은 잘못된 것이 아니지만, Dr. John Sullivan이 그의 기사에서 언급했듯이, “채용당 비용은 악성 지표입니다. 이 지표를 계산하는 데 걸리는 시간과 자원이 채용의 질을 측정하는 데서 벗어나게 합니다.”

HR 유지

이 기사 부분에서는 효과적인 인재 관리와 관련된 KPI에 집중합니다.

• 교육 지표 – 학습 및 전문성 개발 노력을 추적하는 방법을 알아보세요.
• 소프트 스킬 추적 – 리더십과 같은 무형의 것을 추적하는 방법을 알아보세요.
• 참여 지수 – 참여도가 높은 직원은 회사 성과 향상의 선행 지표이며, 이를 측정하고 개선하는 방법을 알아보세요.
• 이직률 – 이직률을 이해하고, 주요 인재의 이직률을 계산하세요.

교육 지표

“만약 우리가 그들을 훈련시키고 그들이 떠난다면?” …

훈련하지 않고 그들이 머물면 어떻게 될까요?!

교육과 전문성 개발은 현재와 미래의 도전에 대비하기 위한 조직 준비의 핵심 요소입니다. 회사 내 교육 이니셔티브를 어떻게 정량화하고 측정할 수 있을까요?

교육 비용

비용부터 시작합시다. 교육 비용을 추적할 때 전형적인 실수는 신입 사원의 온보딩 교육에만 국한하는 것입니다. 최선의 방법은 다음 두 가지를 모두 추적하는 것입니다:

• 신입 사원의 교육 비용
• 기존 직원의 전문 개발 비용

교육 침투율

또 다른 중요한 프로세스 지향적 지표는 교육받은 직원의 비율을 보여줍니다:

• 교육 침투율, %

낮은 침투율은 다음 문제 중 하나를 나타낼 수 있습니다:

• 교육과 회사 목표 간의 정렬 부족
• 부적절한 교육 형식 – 장소/시간 문제, 이러닝 이니셔티브에 대한 참여 문제
• 고위 관리자들의 후원이 부족함

교육 완료 시간

교육을 완료하는 데 얼마나 걸립니까?

• 교육 완료 시간, 시간 단위

다른 프로세스 지향 지표입니다. 이는 교육 비용과 상관관계가 있으며 교육 프로그램의 효율성을 나타내는 좋은 지표일 수 있습니다.

훈련 효과 지표

우리는 프로세스 관련 지표를 여러 개 이름 지을 수 있지만, 이러한 지표는 훈련에 대한 적절한 후행 지표를 찾아 우리 훈련 노력에 대한 적시 피드백을 제공하지 않으면 큰 의미가 없습니다.

언급된 기사에서는 이 네 가지 수준 모델의 지표를 찾는 방법에 대한 더 많은 아이디어를 찾을 수 있습니다. 또 다른 흥미로운 주제는 이 접근 방식을 소프트 스킬 훈련 측정에 적용하는 방법입니다 – 아래에서 논의하겠습니다.

소프트 스킬 측정

소프트 스킬 훈련의 효과, 예를 들어 리더십 훈련의 효과를 어떻게 정량화하고 측정할 수 있는지 논의해 봅시다.

고전적인 접근 방식으로 시작할 것을 제안합니다 – 관련된 사람들로부터 피드백을 받는 것입니다. 일종의 360도 피드백입니다.

이는 훈련이 어땠는지에 대한 대략적인 추정을 얻는 가장 간단한 방법입니다:

• 우리는 트레이너에게 물어볼 수 있습니다
• 우리는 훈련생들에게 물어볼 수 있습니다
• 우리는 그들의 상사에게 물어볼 수 있습니다

그들의 답변을 어떤 척도로 제시하고, 평균을 계산하면 원하는 숫자가 나옵니다. 이 추정치는 주관적이고 명백히 편향될 것이지만, 적어도 어떤 출발점은 갖게 됩니다.

소프트 스킬 교육 – 교육 목표 수량화

더 현실적인 측정 결과를 얻으려면 어떻게 해야 할까요?

리더십 교육에 대해 더 나은 이해가 필요합니다. 조직의 현재 목표에 어떻게 도움이 되는지를 이해해야 합니다.

이 리더십 교육에 비용을 지불했고, 이 결정에는 분명한 이유가 있어야 합니다. 이 이유를 찾아서 분리해 보십시오. 예를 들어, 이직률이 업계 평균보다 너무 높거나 내부 갈등이 너무 많습니다. 그렇다면 여기에서 KPI를 설정하고, 이러한 요소들을 수량화하여 리더십의 후행 지표를 찾으십시오.

“인재 ROI 계산하기” 장에서 논의했듯이 리더십 교육에 대한 금전적 가치를 찾기 어려울 수 있지만, 최소한 내부 고객에게 창출된 가치를 수량화할 수 있을 것입니다.

소프트 스킬 교육 – 선행 지표

이전에는 후행 지표였습니다. 선행 지표는 어떨까요?

훈련의 성공을 어떻게 예측할 수 있을까요? 글쎄요, 훈련에 따라 다릅니다. 여기 제가 좋아하는 세 가지 성공 요소가 있습니다:

• 훈련생의 내적 동기 부여
• 훈련 주제와 비즈니스 과제 간의 일치
• 최고 경영진의 후원과 지원

좋은 KPI를 원하시나요? 제 추천은 – “측정 가능한 것을 하세요!”입니다. 아래 예시에서 제가 무엇을 의미하는지 설명하겠습니다.

참여 KPI

직원 참여는 직원의 성과에 영향을 미치는 선행 요인 중 하나입니다. 따라서, 높은 직원 참여는 조직 전체의 성공으로 이어집니다.

직원 몰입이 아닌 것은 무엇인가?

직원 몰입에 대해 논의하기 전에, 몰입의 개념에 맞지 않는 것이 무엇인지 명확히 하고 싶습니다. 개념들이 때때로 겹칠 수 있지만, 직원 몰입은 아닙니다:

• 직원 만족
• 직원 동기부여
• 직원 행복

직원 참여란 무엇입니까?

우선, 그것은 사랑과 같은 감정입니다. 그리고 우리는 감정을 정량화할 수 없습니다. 우리가 정량화할 수 있는 것은 감정에 대한 인식입니다. 예를 들어, 조사된 감정의 정도를 나타내는 몇 가지 지표로 작용하는 “대리 질문”을 사용하는 것입니다.

우리는 심지어 “자신의 일에 완전히 몰두한” 직원부터 “조직에 적극적으로 해를 끼치는” 사람들까지의 직원 참여를 위한 척도를 고안할 수도 있습니다.

직원 참여의 정량화 – Q12 인덱스

직원 참여를 정량화하는 인식된 접근 방식 중 하나는 갤럽 Q12 인덱스입니다.

갤럽은 정기적으로 “세계 직장 현황”을 발행하며, 여기에는 세계적으로 직원들의 참여 지수가 포함되어 있습니다. 2014년 이후로, 이 보고서는 “전 세계적으로 직원의 단 15%만이 자신의 업무에 몰입하고 있다”고 말하고 있습니다.

이 인덱스는 얼마나 유용합니까?

절대 값(15%)은 아마도 벤치마킹 목적에만 유용할 것입니다. 예를 들어, 매년 다른 국가의 직원들이 동일한 질문 세트에 어떻게 답하는지를 추적하는 것입니다.

통계를 수집하지 않는다면, 저는 당신의 직원 참여에 대한 관심이 그것을 측정하고 개선하는 것이라고 생각합니다. 그렇다면, 같은 Q12 질문 목록을 살펴보고 그것을 당신 조직의 비즈니스 현실에 적용해보는 것을 추천합니다.

여기 갤럽 Q12 인덱스의 질문들이 있습니다. 그것들을 정량화해 봅시다.

Q12 질문	정량화 아이디어
1. 당신은 직장에서 기대되는 바를 알고 있습니까?	우리는 질문 자체를 다음과 같이 정량화할 수 있습니다: 지표: “%의 과제가 명확하고 모호한 요구를 가졌는가.” 개선 계획은 명확한 언어와 최신 정보를 위해 “역할 요구사항” 문서를 작성하고 수정하는 것만큼 간단할 수 있습니다. 일부 역할의 경우, 좋은 전략 지도가 해결책이 될 수 있습니다.
2. 업무를 제대로 수행하는 데 필요한 자료와 장비가 있습니까?	지표: 도구 및 자료의 가용성. 명백한 아이디어를 넘어서, 직원들을 일상적인 작업에서 해방시켜 주는 소프트웨어 라이센스와 내부 도구에 대해 생각해 보세요.
3. 직장에서 매일 당신이 가장 잘하는 일을 할 기회가 있습니까?	이 질문을 직원들이 어떻게 이해하는지는 확실하지 않습니다. 개인적으로는 전문성을 요구하는 작업(예: 이 기사를 작성하는 것)과 필수적이지만 꺼려지는 작업(예: 행정 양식 작성) 사이의 균형이라고 생각합니다. 지표: 전문성/일상 작업 비율
4. 지난 7일 동안, 좋은 성과를 낸 것에 대해 인정을 받거나 칭찬을 받은 적이 있습니까?	지표: 인정 빈도 상상할 수 있듯이, 매주 7일마다 보내는 일상적인 “감사” 이메일은 효과가 없습니다. 모범 사례 중 하나는 큰 작업을 더 작고 구체적인 작업으로 나누는 것입니다. 이렇게 하면 직원과 관리자가 진행 상황을 더 잘 제어할 수 있고, 각각 잘한 일에 대해 구체적인 이유로 칭찬할 수 있습니다.
5. 당신의 상사나 직장에서 누군가가 당신을 한 사람으로서 신경 쓰고 있습니까?	“신경 쓰는” 측면은 아마도 회사 사무실의 일반적인 분위기에 대한 후행 지표일 것입니다. 지표: 개인적 접근 인덱스
6. 직장에서 귀하의 발전을 격려하는 사람이 있습니까?	지표: 논의된 개발 기회의 수
7. 직장에서 귀하의 의견이 중요하게 여겨집니까?	이 질문의 맥락에서, 이전에 논의한 혁신 시스템에 대해 생각하고 있습니다. 이 경우 찾고 있는 지표는 혁신 평가표에 있습니다: 지표: 아이디어의 체계적 논의 비율, %
8. 회사의 임무/목적이 귀하의 직업이 중요하다고 느끼게 합니까?	이 질문을 더 구체적인 질문으로 나누겠습니다: 귀하는 회사의 임무가 무엇인지 알고 있습니까? 회사의 임무가 정확히 무엇인지 이해하고 있습니까? 귀하의 임무가 귀하의 업무와 어떻게 정확히 관련이 있는지 이해하십니까? 계층적 전개 기사에서는 조직의 각 계층에 목표를 어떻게 전개할지 논의했습니다. 임무(최상위 목표로서)는 유사한 방식으로 다른 수준에서 전개하고 설명할 필요가 있습니다. 지표: 임무 인지도 및 이해, %
9. 귀하의 동료 직원들은 양질의 업무를 수행하는 데 전념하고 있습니까?	적절한 측정 문화는 이 도전에 접근하는 방법 중 하나입니다. 지표: 선행/후행 지표가 포함된 목표의 % 품질 평가표 자체도 강력한 도구로 작동할 것입니다.
10. 직장에서 가장 친한 친구가 있습니까?	이것이 사업 평가표에서 어떻게 정량화되어야 하는지 확신이 서지 않습니다. 아이디어가 있다면 댓글로 공유해 주세요.
11. 지난 6개월 동안 직장에서 누군가가 귀하의 발전에 대해 이야기한 적이 있습니까?	질문 4와 유사하지만, 이번에는 더 긴 시간 범위를 살펴보고 있습니다.
12. 지난 1년 동안 배울 기회와 성장할 기회가 있었습니까?	지표: 지난 1년 동안의 배움과 성장 기회의 수

Gallup Q12는 직원 참여 인덱스를 위한 좋은 출발점이지만, 이를 그대로 복사해야 한다는 의미는 아닙니다. 저는 귀하의 조직 관점에서 질문을 검토하기 시작하는 것을 권장합니다.

직원 사기

직원 사기는 어떻습니까? 참여도와 어떻게 다릅니까? 사기를 정량화할 수 있습니까?

“사기”와 “참여도”라는 용어는 종종 서로 교환하여 사용됩니다. 제 의견으로는, 이것들은 동일하지 않습니다:

직원 사기 (“행복” 등)을 직원 참여도의 선행 요소로 생각하십시오.

사기나 행복은 직원 참여에 기여하는 감정이지만, 그 연결은 직관적이지 않습니다. 행복한 직원들이 반드시 가장 참여도가 높은 것은 아닙니다.

사기를 어떻게 정량화하고 측정할 수 있을까요? 가장 쉬운 방법은 – 직원들에게 물어보는 것입니다. 간단한 설문조사의 형태로, 스마트폰 앱을 사용하거나, 프로젝트 관리 도구에 “기분” 위젯을 사용하거나, 단순히 주변을 둘러보고 대부분의 사람들이 자연스럽게 하는 것 – 주변 사람들의 행동과 신체 언어를 인식하는 것입니다.

더 실용적인 예를 위해서는 군사 전략가들을 살펴보십시오. 이 경우의 고전적인 예는 사기의 중요성을 강조한 폰 클라우제비츠입니다⁴.

이직률

높은 이직률은 전통적으로 부정적으로 인식됩니다. 하지만 항상 그런 것은 아닙니다. 성과 대시보드에서 필요한 이직 지표를 살펴봅시다.

이직률 공식은 다음과 같습니다:

• 이직률, % = ((기간 중 회사를 떠난 직원 수) / (기간 동안의 평균 직원 수)) * 100%

여기서

• 기간 동안의 평균 직원 수 = ((기간 시작 시 직원 수) + (기간 종료 시 직원 수))/2

예를 들어:

• 연초에 회사에는 51명의 직원이 있었습니다;
• 연말에 회사에는 54명의 직원이 있었습니다;
• 연중에 12명의 직원이 회사를 떠났습니다
• 이직률, % = 12 / 52.5 = 22%

높은 이직률이 부정적인가요? 짧은 대답은:

• 만약 당신의 고성과 직원이 회사를 떠났다면, 그것은 부정적입니다.

만약 성과가 낮은 직원을 “새로운 피”로 교체했다면, 높은 이직률은 당신의 조직에 긍정적인 변화를 가져올 것입니다.

우리가 내릴 수 있는 간단한 결론은:

• “이직률”을 추적하는 대신 “고성과 직원 이직률”을 추적하십시오.

이 아이디어를 애플 회사를 예로 들어 설명하겠습니다. 애플이 “멋진” 직장으로 여겨지는 한 ⁵, 이 회사는 이직률을 낮추는 것보다 채용 및 교육에 더 많이 투자하는 것을 선호합니다.

Pay Scale의 최신 데이터를 확인해보세요. 제가 목록을 확인했을 때, “이스트만 코닥 회사”가 20년의 중간 직원 근속 연수로 1위를 차지했고, 애플의 중간 근속 연수는 2.3년이었습니다.

애플은 고성과 직원의 이직률을 낮게 유지하고 저성과 직원의 이직률을 높게 유지하는 인재 필터이자 자석으로 작용합니다.

단순한 이직률을 사용하는 대신, 고성과 직원들 사이의 이직률에 초점을 맞출 것을 제안합니다. 여기에 공식이 있습니다:

• 고성과 직원 이직률, % = ((기간 중 회사를 떠난 고성과 직원 수) / (기간 동안의 평균 직원 수)) * 100%

관련 지표:

• 평균 고용 기간 = 모든 근속 연수의 합 / FTE 수

인적자원을 위한 금융

이사회에서 제시된 인적자원의 아이디어와 결과는 항상 재정적 관점에서 의문이 제기됩니다. 여기 인재 관리자의 주장을 뒷받침할 일부 금융 관련 지표들이 있습니다.

직원 1인당 수익

이 KPI의 좋은 점은 온라인에서 수익과 직원 데이터를 찾을 수 있다는 것입니다. 예를 들어, Inc.com의 “가장 빠르게 성장하는 민간 기업의 연간 순위”를 검색하여 귀하의 데이터와 비교할 수 있습니다.

정의에 따라 직원 1인당 수익은 다음과 같이 계산됩니다:

• 직원 1인당 수익 = (총 수익 / FTE 직원 수) x 100

직원 수는 보고 기간 동안 변동될 수 있으므로, 기업들은 평균 값을 사용합니다. 또한, 회사가 시간제 직원을 고용하는 경우 이 공식을 위해 FTE(정규직 상당치)를 사용해야 합니다.

회사의 효율성에 대한 또 다른 관점을 얻기 위해 직원 1인당 수익을 업계 평균과 비교하는 것이 합리적입니다.

직원당 수익이란 무엇을 의미합니까?

이 지표에 대해 너무 많은 기대를 하지 마십시오. 기술이 급변하는 세계에서는 이러한 수치가 까다로울 수 있습니다.

애플의 수익을 예로 들어 보겠습니다. 평균 FTE당 $0.47백만에 비해 FTE당 $2.13백만인 애플은 “약간” 인력이 부족해 보입니다. 그들이 상황을 즉시 변화시키고 더 많은 직원을 고용해야 할까요? 저는 그렇지 않다고 생각합니다.

그럼에도 불구하고, 이 지표는 한 기업이 다른 기업과 비교하여 대략적인 평가를 받을 수 있게 해줍니다.

인재 ROI 계산

여러 좋은 ROI 지표들이 HR 전문가의 이사회 신뢰성을 정의할 수 있습니다. 인재 관리 분야에서 ROI의 의미가 있는지 살펴보겠습니다.

일반적인 ROI (투자 수익률) 공식은 간단합니다:

• ROI (%) = (순이익 / 투자) * 100

HR에 적용할 때 우리는 두 가지 도전에 직면합니다. 우리는 다음을 계산해야 합니다:

1. “투자” 부분과
2. “이익” 부분

투자 부분에 대해서는, 그 계산이 비교적 쉽습니다; 우리는 직원과 관련된 비용을 요약해야 합니다:

• 채용 비용
• 교육 비용
• 작업 공간 및 장비 비용
• 관리 비용
• 보상: 급여 + 혜택

주된 도전은 이익 부분입니다. 영업에서 일하는 사람들에게는 그 금액을 정량화할 수는 있지만, 다른 직원들에게는 큰 의미가 없습니다:

• 고객 서비스 전문가나 소프트웨어 엔지니어의 정확한 금액을 계산하는 것은 현실적인 작업처럼 보이지 않습니다.

이 경우, 저는 달러 가치에서 궁극적인 성과에 여전히 관련이 있는 더 쉽게 정량화할 수 있는 것으로 초점을 전환할 것을 제안합니다:

• 고객을 위해 직원이 창출한 가치

고객 서비스를 예로 들어보겠습니다. 고객을 위해 창출된 가치를 어떻게 정량화할 수 있을까요? 우리는 기본적인 지표로 시작할 수 있습니다:

• 적시 응답 (고객은 빠른 응답을 좋아합니다)
• 문제 반복률 (고객은 효과적인 솔루션을 선호합니다)

또는 덜 구체적인 것을 정량화할 수 있습니다:

• 감명받은 고객의 비율
• 얻은 신뢰 수준
• 제공된 놀라운 경험

고객을 감동시키는 좋은 예를 찾고 있다면, “Raving Fans!” 책을 확인해 보세요 [Raving Fans! Ken Blanchard, Sheldon Bowles, Collins, 1998].

고객 가치를 사용하여 ROI를 계산하는 아이디어가 이제 명확해졌다고 생각합니다.

고객과 직접 상호작용하지 않는 IT 부서와 같은 경우는 어떨까요? 사실 그들도 내부 고객과 상호작용합니다만, 이 경우에는 내부 고객을 위해 창출한 가치를 생각해야 합니다.

HR 보상 및 급여

보상 및 급여에 대한 지표는 HR 분야에서 가장 논쟁이 많은 주제입니다. 보상을 KPI에 연결해야 하는지/어떻게 연결해야 하는지 논의해 봅시다.

이번 주제에 대한 저의 견해를 보상 및 급여 KPI 모범 사례 기사에서 공유했습니다.

아래에서 간략한 요약을 찾을 수 있습니다. 기초적인 논거에 대해 궁금하다면 원문 기사를 참조하시길 권장합니다.

• 보상에는 “모든 것에 맞는 하나의 방식”이 없습니다 – 최소한 네 가지 수준을 논의했습니다; 귀하의 수준은 지리적 위치와 비즈니스 유형에 따라 다릅니다.
• 보상을 성과 KPI에 연결하는 것은 일반적으로 나쁜 아이디어입니다. 최고 실적자들은 목표에 의해 압박을 느끼고 떠날 가능성이 높으며, 저조한 실적자들은 시스템을 조작할 방법을 찾기 시작할 것입니다 (그리고 그들은 방법을 찾을 것입니다).
• 공정한 급여를 지급하세요
• 개인에 대한 보상에서 회사 전체에 대한 보상으로 전환하세요
• 현금 보상을 피하세요 – 주식 구매가 더 효과적입니다

HR 전략

인재 관리 문제 해결은 단순히 일부 KPI를 추적하는 것만이 아닙니다. 이러한 문제가 어디에서 비롯되는지 이해하고 어떻게 해결할 것인지 알아야 합니다. 이 장에서는 HR을 위한 가능한 전략과 균형성과표 프레임워크를 사용하여 이를 어떻게 수립할 수 있는지 논의하겠습니다.

HR 공유 서비스

HR 공유 서비스는 조직들이 인재 관리 비용을 최적화하기 위해 사용하는 인기 있는 방법 중 하나입니다. 이 모델로의 전환은 규모를 절약하기 위한 논리적인 단계로 보입니다. 동시에, 제공되는 서비스의 질과 해당 내부 고객 만족도와 관련된 새로운 질문들은 그 중요성을 증가시킵니다⁶. 비용 최적화의 맥락에서, 우리는 조달 KPI 기사에서 유사한 문제를 논의했습니다.

우리는 https://thecareercafe.co.uk의 디렉터 카짐 라디미지를 초대하여 이 주제에 대한 그의 경험을 공유했습니다:

대부분의 여러분은 HR 공유 서비스 센터 모델(HR SSC)에 익숙하실 것입니다. 이는 전문 HR 우수 센터 및 전략적 HR 비즈니스 파트너와 함께 운영됩니다. 이 아이디어는 HR SSC가 직원들을 위한 1차/2차 고객 서비스 센터로 작용하여 우수 센터의 HR 전문가들이 시간을 절약하고, HR 비즈니스 파트너들이 개별 비즈니스 유닛을 위한 전략적이고 부가가치가 있는 HR 개입을 제공하도록 돕는 것입니다.

HR 공유 서비스 모델은 점점 더 인기를 얻고 있으며, 현재 추정에 따르면 포춘 500의 75%가⁷ 어떤 형태로든 공유 서비스 모델을 사용하고 있습니다.

HR 공유 서비스가 다국적 기업 및 공공 부문 조직들 사이에서 표준이 되고 있지만, 이를 당연한 것으로 여겨서는 안 됩니다. 왜냐하면 이를 전면적인 성공으로 간주할 수는 없기 때문입니다. 예를 들어, Hacket Group의 이 백서⁸는 최근 SHRM 연구를 인용하며, 비용 절감은 부인할 수 없지만 HR SSC에서의 고객 서비스 수준은 바람직하지 않다고 제안합니다.

연구에 따르면 고객/사용자 만족도를 평가하는 지표가 대부분의 비즈니스 실적표에 실제로 존재하지 않아서 고객 만족도가 대부분의 회사의 관심 대상에 포함되지 않았다는 사실을 발견했습니다.

HR SSC를 위한 KPI

회사가 실적표를 규모 경제와 품질 KPI 모두에 집중하도록 제안합니다.

HR SSC 규모 경제 KPI

• 채용 비용 감소
• 인당 HR 관리자 수 감소
• HR 관리에 소요되는 시간 감소
• 사례 처리 시간

HR SSC 품질 KPI

• HR SSC 직원 교육에 소요되는 시간
• 사례 관리에 대한 직원 만족도
• 직원 이직률 감소

HR의 전략적 우선순위

HR 전략을 균형성과표 접근법에 따라 수립할 때, 우리가 해결해야 할 과제가 무엇인지 이해해야 합니다.

우리는 이 주제에 대한 경험을 공유하기 위해 https://thecareercafe.co.uk의 디렉터 Kazim Ladimeji를 초대했습니다.

Aleksey: 오늘날 인재 전문가들이 고려해야 할 주요 트렌드는 무엇입니까?

Kazim: 현대 기술 혁명과 오늘날 소비자의 대량 맞춤화, 기술 혁신 및 즉각적 만족에 대한 끝없는 욕구로 인해 비즈니스 세계는 전례 없는 속도의 변화에 대처해야 합니다.

외부 HR 환경에 영향을 미칠 9가지 주요 트렌드가 있으며, 그것들은 다음과 같습니다:

1. 직장에서의 웨어러블 기술의 폭발적 증가 (IDC 리서치)
2. 저임금 경제로 인해 사람들이 두 가지 일을 하고 있습니다 (경제정책연구소)
3. 직원들이 고용주의 정직성을 가장 중요하게 여긴다는 연구 (Randstad)
4. 직원 참여 수준이 여전히 최저 수준에 머물러 있습니다 (Gallup)
5. 직장에서 세대 간 긴장 증가 (Vital Smarts )
6. ‘다양성’뿐만 아니라 ‘포용성’으로의 더 넓은 이동 (글로벌 다양성 및 인재 전략)
7. 데이터 기반 의사 결정에 대한 의존 증가 (Bersin by Deloitte)
8. 매우 높은 직원 이직률/낮은 충성도의 4년 기간에 진입 (Hay group)
9. 인재에 대한 수요가 공급을 계속 초과함 (Manpower)

Aleksey: SWOT 분석은 관리자들이 가능한 개선 전략에 대한 생각을 정리할 수 있는 비즈니스 도구 중 하나입니다. 인재 관리 분야에서 SWOT 적용의 예를 논의해 봅시다.

Kazim: 귀하의 비즈니스 및 인적자원 기능에 작용하는 많은 외부 압력이 있을 것이며, 이러한 도전에 대응하기 위해 채택할 수 있는 많은 잠재적 전략이 있습니다.

안개를 뚫고 보는 가장 좋은 방법은 간단한 SWOT 분석을 수행하는 것입니다,아래에 준비한 것처럼 귀하의 현대 HR 우선순위를 결정하고 균형성과표에 집중할 수 있도록 도와줍니다.

Aleksey: SWOT 분석의 결과 중 HR 전략에 구현할 것들은 무엇인가요?

Kazim: 물론, 여러분은 자신의 우선순위를 가질 수 있겠지만, 위의 SWOT 분석을 기반으로 네 가지 주요 HR 우선순위가 도출되었으며, 이것들이 HR 균형성과표에 반영되어야 관련성이 있을 것입니다.

1. 높은 직원 이직률이 예상되는 기간으로 인해 유지 프로그램을 급격히 업그레이드할 필요가 있습니다.
2. 인재 부족 현상이 심화됨에 따라 새로운 인재 유치 전략이 필요합니다.
3. 데이터와 통계를 HR 의사 결정의 중심에 두기.
4. 포지션에 대한 잠재적 인재 풀을 더 넓히기 위해 ‘포용성’을 강화하기.

Aleksey: 감사합니다, Kazim. 독자들이 언급된 트렌드와 HR SWOT 분석 예시가 그들의 전략 평가표에 유용하다고 생각합니다.

인적자원 균형성과표 예시

이제 이 기사의 결과를 활용하여 HR을 위한 균형성과표를 구축합시다.

고객 관점

HR의 고객은 누구입니까? 그들의 전략을 실행하기 위해 좋은 전문가가 필요한 다른 비즈니스 부서들입니다. HR 고객이 필요로 하는 것은 무엇입니까? 위에서 논의한 트렌드를 따라, 우리는 이 두 가지 목표를 설정할 수 있습니다.

고객 관점의 목표(전략의 결과)는 선행(녹색) 및 후행(회색) 지표로 수량화됩니다. 출처: 균형적인 인적자원 성과지표카드.

목표 1. 인재 유치 전략 개선

후행 지표로 측정:

• 수확 비율
• 채용 시간
• 채용 비용

선행 성과는 내부 관점의 “채용 프로그램 개선” 목표에서 비롯됩니다.

목표 2. 잠재적인 인재 풀 확대

후행 지표로 측정됨:

• 직원 참여 인덱스, %
• 높은 성과를 내는 직원 이직률, %

선행 성과는 내부 관점에서 “다양성과 포용” 목표에서 나옵니다.

내부 프로세스 관점

HR 전문가가 내부적으로 이러한 목표를 어떻게 달성할 수 있을까요?

내부 관점에서 공식화된 전략의 동인. 두 가지 목표와 그들의 지표 및 전략적 이니셔티브. 출처: 균형적인 인적자원 성과지표카드.

목표 1 채용 프로그램 개선

선행 지표로 측정:

• 추천 채용 비율

후행 지표로 측정:

• 수습 기간을 완료한 신입 사원의 비율
• 1년 후에도 남아 있는 신입 사원의 비율
• 신입 사원의 성과 (1년 및 3년 후 측정)

가능한 이니셔티브:

• 추천 채용에 집중

목표 2 다양성 및 포용성

후행 지표로 측정됨:

• 국제 고용의 %
• 기타 다양성 및 포용성 지표 (모니터링되는 다양성 차원에 따라 특정 지표가 공식화됩니다)

가능한 이니셔티브:

• 전문 협회 및 네트워킹 그룹 활용

다양성 및 포용성에 대한 전략을 명확히 하는 방법에 대해 더 알아보기.

배움과 성장 관점

인적 자원의 학습 노력이 어디에 집중되어야 할까요?

인재 전략을 실행하기 위해 필요한 구조를 설명하는 두 가지 목표입니다. 출처: 균형적인 인적자원 성과지표카드.

목표 1 새로운 채용 원칙 수립

후행 지표로 측정:

• 추천 채용 훈련 침투율, %

가능한 이니셔티브:

• 필요한 후보자의 프로필 조사
• 추천 채용을 위한 훈련 프로그램

상태, 결과 KPI ('정렬된 KPI' 필드 참조), 예산 및 일정이 포함된 전략적 이니셔티브의 예시. 출처: 균형적인 인적자원 성과지표카드.

목표 2 다양성과 포용성 이해

선행 지표로 측정:

• 다양성 인식 HR 활동의 %

후행 지표로 측정:

• 다양성 문화 인식, %

가능한 이니셔티브:

• 회사의 문화를 다양성과 포용성을 지원하도록 재구성
• 국제적으로 채용하는 방법 배우기

금융 관점

조직이 이 전략을 성공적으로 실행한 후 기대할 수 있는 금융 결과는 무엇입니까?

인재 전략을 성공적으로 실행했을 때 기대되는 금융 결과. 출처: 균형적인 인적자원 성과지표카드.

목표 1 팀 더 낮은 비용으로 더 많은 가치 창출

후행 지표로 측정:

• 채용 비용
• 직원 1인당 수익
• 고객 가치에 대한 ROI

HR 목표 계층화

좋은 전략은 토론의 결과물입니다. 이 기사에서 제공하는 HR 실적표 템플릿을 활용하여 자신의 전략 토론을 시작할 수 있습니다.

다른 사업 부서의 최고 관리자들이 이 토론에 기여하도록 하십시오. 아마도 이 기사에 언급되지 않은 훌륭한 목표와 KPI를 제시할 것입니다.

마지막으로, HR 실적표의 목표는 조직의 전체 전략과 공명해야 합니다.

세션: 'BSC Designer의 균형성과표 소개'은(는) BSC Designer의 지속적인 학습 프로그램의 일환으로, 온라인 및 현장 워크숍으로 제공됩니다. 자세히 알아보기....

인재 관리에서의 사용 사례

BSC Designer 플랫폼이 HR 전략과 관련된 문제를 해결하는 방법을 알아보십시오.

주요 사항

여기 몇 가지 최종 생각이 있습니다:

• 가장 중요한 인적자원 핵심성과지표들은 인적자원 전략과 일치하는 것들입니다.
• 이 기사에서 많은 인재 지표에 대해 논의했지만 최종 전략 평가표에서는 몇 가지만 사용했습니다.
• 인재 관리의 새로운 트렌드를 다루기 위해 인적자원 전략을 수립하고, 성공을 추적할 적절한 핵심성과지표들을 찾으십시오.

균형적인 인적자원 성과지표카드 템플릿 사용하기

BSC Designer는 조직이 복잡한 전략을 구현할 수 있도록 도와줍니다:

1. 플랫폼에서 무료 플랜에 가입하세요.
2. 균형적인 인적자원 성과지표카드 템플릿을 시작점으로 사용하세요. New > New 실적표 > More Templates에서 찾을 수 있습니다.
3. 우리의 전략 구현 시스템을 따라 이해관계자와 전략적 목표를 포괄적인 전략으로 정렬하세요.

오늘 시작하여 BSC Designer가 귀하의 전략 구현을 어떻게 간소화할 수 있는지 확인해보세요!