파트 1: 균형성과표 이해하기
균형성과표란 무엇인가?
이는 Robert Kaplan과 David Norton이 개발한 전략 실행 프레임워크입니다.
“전략 실행” 프레임워크라는 것은 무엇을 의미합니까? 전체적인 전략적 계획 맥락에서, 우리는 전략가를 위한 다양한 도구를 가지고 있습니다. 우리는 그것들을 적용 분야와 분해 방법에 따라 분류했습니다.
일부 프레임워크는 외부 환경을 스캔하는 데 유용하고, 일부는 발견 사항을 문서화하는 데 도움을 주며, 다른 일부는 사물을 통합하고 실제로 전략을 실행하기 시작하도록 돕습니다. 이러한 분류를 염두에 두고, 균형성과표 프레임워크는 전략을 설명하고, 이를 계단화하며, 팀의 노력을 전략 실행에 맞추도록 돕습니다.
다이어그램에서 볼 수 있듯이, 균형성과표는 유일한 전략 실행 프레임워크가 아니며, 유일한 비즈니스 프레임워크도 아닙니다. 그것은 장점과 단점을 가지고 있습니다. 이 기사에서는 균형성과표의 관점에 대한 심층 분석을 제공합니다.
목표를 관점에 매핑할 때 따를 세 가지 원칙
여기 네 가지 관점으로 전략 실적표를 구축할 때 따를 일반적인 원칙이 있습니다.
1. 관점 간의 인과관계 논리 따르기
균형성과표의 관점은 목표를 위한 단순한 시각적 용기가 아니라 전략의 인과관계 논리를 설명하는 데 도움이 됩니다.
이 논리는 아래에서 위로 흐릅니다: 하위 관점의 목표는 상위 관점의 목표에 기여합니다.
네 가지 관점 예시.고객에게 필요한 것을 제공하는 것(
고객 관점)은 금융 성과(
금융 관점)를 가져오며, 그 반대는 아닙니다.2. 비즈니스 목표 매핑하기 – 교육된 가설
“내부 프로세스 관점”의 목표를
모든 목표는 우리가 확인해야 할 가설입니다.
3. 지표에 관한 것이 아닙니다: 목표부터 시작하고, KPI는 나중에 정렬하십시오
그것들은 KPI 실적표입니다. 이는 비즈니스의 많은 측면을 측정하는 데 도움을 주지만, 전략이 무엇이며 어떻게 실행될 것인지에 대해서는 밝히지 않습니다.
지도상의 목표에 지표를 정렬하고, 지표가 실적표를 지배하지 않도록 하십시오.
비즈니스 목표가 그것을 지배해야 합니다.
목표를 설정하는 방법
우리는 비즈니스 목표를 균형성과표의 네 가지 관점으로 매핑합니다. 조직은 이러한 목표를 어떻게 설정할까요? 다음은 몇 가지 제안입니다.
프로젝트 세 가지 일반 전략
균형성과표(또는 유사한 포터의 일반 전략)의 세 가지 일반 전략은 다음과 같습니다:
- 제품리더십 전략(프랜차이즈 구축)
- 고객친밀도 전략(고객 가치 증대)
- 운영 우수성 전략(운영 우수성 달성)
목표를 설정하는 한 가지 방법은 현재의 비즈니스 과제에 일반 전략 중 하나를 투영하는 것입니다.
아래 기사에서 이 기법을 자주 활용하겠습니다.
가치 사슬, 비용 센터, 핵심 프로세스 매핑하기
균형성과표는 일반적으로 기존 비즈니스를 위해 작성됩니다. 사전에 이해하는 것이 좋습니다:
- 이 비즈니스가 무엇에 관한 것인지,
- 가치가 어떻게 창출되는지,
- 주요 비용은 어디에 있는지?
예를 들어, 우리는 고객 서비스를 위한 균형성과표를 설계할 때 이 접근 방식을 따랐습니다. 우리는 핵심 프로세스, 비용 및 주요 성장 포인트를 매핑하는 것부터 시작했습니다. 세부 사항을 설명하는 video tutorial이 있습니다.
관점은 전략적 목표를 위한 것입니다
이는 자명한 이치처럼 들리지만, 전략 평가표에서는 전략적 목표를 맵핑해야 합니다. 우리는 이전에 전략적 목표와 운영 목표의 차이에 대해 논의했습니다. 저의 짧은 권고는 조직의 장기적인 성과에 영향을 미칠 목표에 집중하는 것입니다.
좋은 목표는 도전 과제 분석에서 시작됩니다
좋은 목표는 어떤 도전 과제에 응답합니다.
그러므로, 좋은 목표를 세우기 위해서는 그 뒤에 있는 도전 과제를 분석해야 합니다:
- 그 이유를 분석하고,
- 가능한 대응 계획,
- 대체 해결책, 그리고
- 이 모든 아이디어가 이미 가지고 있는 전략과 어떻게 일치할 수 있는지를 분석합니다.
이것은 우리가 이전에 논의한 전략 여정 접근법의 간단한 버전입니다.
왜 네 가지 관점을 사용합니까?
네 가지 관점과 특히 이러한 관점들을 사용하는 필요성은 실무에서 증명될 수 있습니다. 우리가 “CEO 실적표” 기사에서 논의한 워크숍 예제를 확인해 보십시오.
- 사업체는 기본적으로 재정적 결과를 얻기 위해 작동하며(비영리 사례는 별도로 논의되었습니다), 이는 재무 관점의 필요성을 야기합니다.
- 재정적 결과는 고객의 문제를 해결한 결과이며, 이는 고객 관점을 가져야 하는 이유입니다.
- 고객의 요구를 충족시키기 위해 사업체는 무언가를 해야 하며, 그것이
내부 관점입니다. - 마지막으로, 고객의 요구, 기술, 환경은 끊임없이 변화하고 있으며, 따라서 사업체는 정기적으로 기술을 업데이트해야 합니다. 새로운 개념을 배우고 덜 유용한 아이디어를 잊어야 합니다. 그것이
학습 및 성장 관점입니다.
대안적인 접근 방법이 있습니까?
인과관계 논리가 유지된다면 여전히 균형성과표에 대해 이야기하고 있다고 할 수 있습니다. 물론, Tesco의 평가표나 12개의 관점이 있는 평가표처럼 K&N 균형성과표와는 거의 관련이 없는 몇몇 실험도 있습니다.
실질적인 대안에 대한 전체적인 그림을 파악하기 위해, 저희는 독립적인 균형성과표 컨설턴트 James Creelman에게 문의하였습니다:
살펴볼 가치가 있는 여러 가지 새로운 균형성과표 버전이 있습니다. 그 중에서도 제가 보기에는 영국 Advanced Performance Institute에서 개척한 Value Creation Map이 가장 주목할 만합니다.
이 평가표는 Malcolm Baldrige나 EFQM과 같은 프레임워크와 함께 사용할 때도 효과적입니다.
분명히, 균형성과표만이 전략 실행 문제를 다루는 유일한 프레임워크는 아닙니다:
- 1982년(BSC보다 10년 전), Tom Peters와 그의 동료들은 간단하지만 강력한 7-S 프레임워크를 제안하였습니다
- 1954년, Peter Drucker는 “경영의 실제”에서 자신의 MBO 프레임워크를 공유하였습니다
- 1970년대 Intel에서 처음 도입되어 John Doerr에 의해 대중화된 OKR 프레임워크는 현재 많은 기술 기업에서 사용되고 있습니다
- 균형성과표와는 별도로 1990년대에 개발된 성과관리(RBM) 프레임워크는 NGO들 사이에서 인기가 높습니다
전략 지도의 이점은 무엇인가요?
이 네 가지 관점과 균형성과표 전략 지도를 사용하는 주요 이점은 우리가 전략을 효과적으로 설명할 수 있다는 것입니다. 전략 “덤프”라는 용어는 특히 IT 회사에서 인기를 얻고 있습니다.
전략 지도의 네 가지 관점에 전략의 “덤프”가 있으면 이 전략을 논의하고 공유하기가 훨씬 쉽습니다.
2부. 균형성과표의 네 가지 관점
아래에서는 균형성과표의 네 가지 관점에 대한 자세한 분석을 확인할 수 있습니다.
네 가지 BSC 관점.우리는 목표와 성과 지표에 대한 일반적인 도전 과제 및 이를 해결하는 방법에 대해 논의합니다.
금융 관점 또는 이해관계자의 이익 관점
이해관계자의 이익과 관련된 목표를 여기에 매핑하십시오. 즉:
고객의 요구를 만족시키면 우리의 이해관계자는 어떤 결과를 보게 될까요?
금융 관점에서 맵핑할 목표
영리 조직의 일반적인 금융 목표는 무엇입니까?
- 수익 개선 목표는 자연스럽게 포함됩니다
- 수익 증가, 그리고
- 비용 절감.
세 가지 일반적인 전략을 적용함으로써, 우리는 다음에 집중할 수 있습니다:
- 새로운 제품과 서비스를 창출하여 새로운 수익원을 개발합니다. 이는 주로 제품 리더십 전략의 투영입니다.
- 고객 가치 제안 작업을 통해 현재의 수익성을 개선합니다. 이는 주로 고객 가치 전략의 투영입니다.
- 비용 절감, 부서 간 자원 및 기술 공유, 또는 생산을 확장하여 경제적 결과를 달성함으로써 자원 최적화를 달성합니다. 이는 운영 우수성 전략의 투영입니다.
비영리 단체를 위한 금융 관점
그럼에도 불구하고 비영리 단체에는 이해관계자가 있습니다. 예를 들어, 조직을 설립한 커뮤니티의 구성원들이 그 예입니다. 이 경우, 금융 관점은 실제로 “이해관계자 이익” 관점 또는 “성공” 관점입니다. 재무 목표를 설정하는 대신, 우리는 그곳에 사회적, 문화적 또는 정치적 목표를 설정할 것입니다.
| 조직 유형 | 영리 | 비영리 |
|---|---|---|
| 목표 유형 | 재무 목표 | 문화적 또는 사회적 목표 |
| 관점 이름 | 금융 관점 | 성공 또는 이해관계자 이익 관점 |
| 이해관계자를 위한 용어 | 주주 | 이해관계자 |
재무 목표를 하위 수준으로 계단식으로 배포하기
재무 목표는 대표이사 평가표 수준에서 이해될 수 있습니다. 그렇다면 하위 수준에서는 어떨까요?
소프트웨어 개발 회사의 CEO가 “연말까지 개발 비용을 15% 줄인다.”고 결정한 상황을 상상해 보십시오.
이 목표를 구성 요소로 나눠 봅시다…
여기 실제로 우리가 가지고 있는 것은 다음과 같습니다:
- 목표: “개발 비용 절감”
- 지표: “연간 절감, %”
- 목표: 15%
가설은 그들이 소프트웨어 테스트의 효과를 높이고 결과적으로 필요한 테스터의 수를 줄임으로써 비용 절감에 기여할 수 있다는 것입니다. 그들의 평가표에서 목표는 다음과 같이 형성될 것입니다:
- “테스터 수를 30% 줄이기“
이 목표는 소프트웨어 개발자의 로컬 평가표에서 어디에 배치되어야 할까요?
그것은 좋은 질문입니다. 그래서 우리가 가진 옵션을 분석해 봅시다:
(a) 그것을 “금융” 관점에 넣기 – 이것은 금융과 관련이 없기 때문에 혼란스러울 수 있습니다. 적어도 소프트웨어 개발자들은 그것을 그렇게 생각하지 않습니다.(b) “금융” 관점을 “이해관계자의 이익”으로 이름을 변경하고 그곳에 목표를 넣기 – 비영리 단체의 경우처럼 그렇게 하는 것이 더 합리적입니다.
(c) 그것을 “고객” 관점에 넣기 – CEO는 “내부” 고객 중 하나입니다.
(d) 그것을 “내부” 관점에 넣기 – 이것은 저에게 맞지 않습니다. 저는 내부 관점에서 “테스터 수를 줄이기” 목표를 지원하는 “자동화된 테스트 구현”과 같은 것을 매핑하는 것에 동의합니다.(e) 그것을 “배움과 성장” 관점에 넣기 – 이전의 경우처럼, 여기에서 우리는 “테스트 최적화 방법 연구”와 같은 지원 목표를 매핑할 수 있지만 “테스터 수 줄이기” 목표 자체는 아닙니다.
저는 옵션 (b)와 (c)가 가장 실행 가능하다고 믿습니다. 특정 선택은 조직이 전략을 계단식으로 배포하는 방식에 크게 의존합니다. 우리는 계단식으로 배포하는 12가지 예를 논의했습니다 – 거기에서 귀하의 조직에 적합한 계단식 접근 방식을 찾을 수 있습니다.
목표를 매핑하여 우선순위 설정
그렇지만:
특정 경우에 우선순위가 다른 목표보다 다를 수 있습니다.
예를 들어, 새로운 수익원 개발에 대한 성장 포인트가 없을 수 있습니다 (팀에 자원이 없거나 이해관계자가 주요 제품에만 집중하기를 원합니다).
조직은 이에 따라 전략의 우선순위를 정해야 하며, 더 중요한 것은 직원들에게 이러한 우선순위를 설명해야 한다는 것입니다. 그래서 우리는 전략 지도를 설계합니다.
모든 금융 목표가 금융 관점에 속하지는 않습니다
재무 분야의 다른 목표들, 예를 들어 “부채 최적화”는 어떨까요? 이것을 금융 관점에 두어야 할까요, 아니면 다른 곳에 두어야 할까요?
이 목표의 금융적 특성이 혼란을 야기하고 있습니다.
좋은 질문은 이것이 당신의 이해관계자가 당신의 비즈니스에서 원하는 것인가라는 것입니다.
제 생각에는 이해관계자들이 재정적으로 안정된 비즈니스를 보고 싶어 할 것이지만, 특정 금융 도구에는 별로 관심이 없거나 통제할 수 없을 것 같습니다.
저는 “부채 최적화”와 같은 목표를 내부 관점에 맵핑하고, 금융 관점에서 이 목표의 연결은 “재정 안정성 개선”과 같은 포괄적인 목표를 통해 이루어질 수 있다고 제안합니다.
비영리 조직의 “자금 조달” 목표가 또 다른 예입니다. 이것을 이해관계자의 관점에 두어야 할까요, 아니면 다른 곳에 두어야 할까요?
이 경우에 있어서 저의 논리는, 조달된 자금이 비영리 조직의 최종 목표는 아니라는 것입니다. 이 목표는 금융적인 것처럼 보이지만, 이해관계자의 관심사 관점에 속하지 않으며, 고객 관점(충분한 자금을 가졌을 때 행동할 수 있는 파트너를 생각해보세요)이나 내부 관점에 속합니다.
고객 관점
균형성과표 개념의 작성자들 1은 고객 관점에 대한 질문을 다음과 같이 제시합니다:
나의 비전을 달성하기 위해, 나는 고객에게 어떻게 보여야 하는가?
간단해 보이죠?
우리가 매일 보는 것에 따르면, “고객”은 균형성과표 프레임워크에서 가장 문제적인 관점 중 하나입니다.
- “고객”의 개념이 최종 사용자로만 제한되어 내부 고객과 파트너를 무시합니다.
- 전략가들은 고객의 필요를 조직이 고객이 되기를 원하는 것으로 혼동하는 경향이 있습니다.
아래에서 이 두 가지 함정에 대해 자세히 논의할 것을 제안합니다.
고객은 누구인가? 내부 및 외부 고객
명백한 답변으로 시작해 봅시다: 고객은 우리 제품이나 서비스에 대해 비용을 지불하는 최종 사용자입니다. 이는 예를 들어, Investopedia가 제공하는 정의와 매우 가깝습니다.
그들은 아직 제품에 대해 비용을 지불하고 있지 않습니다… 이는 다음과 같은 사실을 나타냅니다:
- 고객이 되는 기준은 항상 금전적 교환에 관한 것이 아니며,
- 제공되는 서비스가 항상 명확한 것은 아닙니다 (Facebook 같은 소셜 미디어와 그들이 해결하는 문제들을 생각해 보세요).
이 경우 위키백과의 고객 정의가 훨씬 더 잘 맞습니다 – 고객은 제공자가 제공하는 것을 받는 수혜자입니다.
조직이 파트너와 일반적으로 맺는 관계를 더 자세히 살펴봅시다:
- 파트너를 대상으로 하는 광고를 하고,
- 파트너를 위한 컨퍼런스를 조직하며,
- 장기적인 관계 유지를 위해 노력합니다.
익숙하게 들리나요?
파트너 또한 조직의 고객입니다.
IT 사업 부서를 예로 들어 봅시다. 그들은 일반적으로 최종 사용자와 직접 상호작용하지 않지만, 여전히 많은 고객, 즉 내부 고객을 가지고 있습니다.
IT 평가표는 이러한 내부 고객을 서비스하는 데 중점을 둘 것입니다.
고객에 대한 아이디어를 요약해 봅시다.
다음과 같이 합의할 수 있습니다:
- 외부 고객 – 제품의 최종 사용자와 파트너, 그리고
- 내부 고객, 예를 들어, 마케팅 부서는 IT 부서의 내부 고객입니다.
고객 관점에서 모든 고객 유형의 목표를 반영(또는 암시)해야 합니다.
고객이 필요로 하는 것을 맵핑하세요 – 당신이 원하는 것이 아닙니다
여기에 고객이 당신의 비즈니스에서 원하는 것을 맵핑하세요, 당신의 비즈니스가 고객에게 원하는 것이 아니라.
이것은 무엇에 관한 것입니까? 회사는 자사의 제품이 시장에서 더 눈에 띄기를 원합니다. 이것이 고객의 바람입니까? 정확히는 아닙니다; 고객은 결코 이런 방식으로 표현하지 않을 것입니다!
고객의 관점에서 이 목표를 살펴봅시다.
저는 고객이고, 제 도전을 해결해 줄 좋은 제품을 찾고 있습니다. 제품을 찾으려고 하지만, 제가 가진 선택지에 만족하지 않습니다. 몇 시간 동안의 연구 끝에, 마침내 제 모든 요구에 맞는 제품을 찾아서 기쁩니다. 이렇게 훌륭한 제품을 찾는 것이 더 쉬웠으면 좋겠어요!
고객의 관점에서, 같은 목표는 다음과 같이 공식화될 수 있습니다:
- “시장 리더로 인식되는 제품.”
또는
- “ABC 문제에 대한 최고의 해결책으로 보이는 제품.“
이는 동일한 목표의 변형이지만, 이제 고객이 실제로 이 목표를 인지하는 방식으로 다시 공식화했습니다. 물론, 이것은 우리의 가설이며, 몇 가지 연구로 뒷받침하는 것이 좋습니다.
- 회사: “시장 존재감 증가.”
- 고객: “ABC 문제에 대한 최고의 해결책으로 보이는 제품.“
이것은 정신적인 트릭처럼 보이지만, 효과가 있습니다.
고객의 관점에서 공식화된 목표는 더 현실적입니다; 그 본질이 비즈니스 용어 뒤에 숨겨져 있지 않습니다.
Phil Jones는 그의 Excitant 블로그 2에서 호스피스의 전략적 균형성과표를 예로 들어 이 아이디어를 설명합니다:
- “(고객 관점은) “그들이 원하는 것”을 포함해야 합니다. 그들에게 원하는 것을 전달하기 위해 계획하고 있는 것을 포함해서는 안 되며, 그들의 관점에서 그들의 필요를 명확하게 서술해야 합니다.”
고객 관점의 목표를 위한 템플릿
세 가지 일반적인 전략을 기반으로, 우리는 고객 관점을 위한 세 가지 테마를 다음과 같이 정할 수 있습니다:
- 제품 품질 – 제품 리더십 전략의 투영
- 고객 (쇼핑) 경험 – 고객친밀도 전략의 투영
- 가격과 시간 – 운영 우수성 전략의 투영
이러한 테마는 조직과 고객 관계의 다양한 단계에 적용될 수 있습니다:
- 고객 유치
- 고객 만족
- 고객 유지
- 고객 수익성
- 시장 점유율
일을 더 쉽게 하기 위해 고객과의 관계의 테마와 단계를 이 표에 제시할 수 있습니다:
| 테마\단계 | 1. 획득 | 2. 만족 | 3. 유지 | 4. 수익성 | 5. 시장 점유율 |
|---|---|---|---|---|---|
| 제품 품질 | |||||
| 고객 경험 | |||||
| 운영 (가격, 시간) |
“테마” 열과 “단계” 행을 매칭함으로써, 다양한 전략에 집중할 수 있습니다.
조직을 위한 고객 목표를 찾는 방법
현재의 도전을 분석하는 것으로 시작하십시오. 비즈니스 모델을 그리십시오:
- 리드의 출처를 맵핑하십시오
- 수입 및 비용 센터를 맵핑하십시오
- 고객 참여 지점을 맵핑하십시오
고객 여정의 단계로 돌아가 이들 단계 간의 전환율을 분석하십시오:
- 제대로 작동하는 것과 개선이 필요한 것을 찾으십시오.
- 제품이 경쟁자에게 이기고 지는 곳을 분석하십시오.
이러한 분석의 결과는 고객 관점에서 형성할 수 있는 가설이 될 것입니다. 예를 들어, 잠재 사용자가 유료 사용자로 잘 전환되지 않고 있다는 것을 발견할 수 있습니다. 이것이 이 도전을 보는 방법입니다.
고객의 관점에서 이 가설을 보십시오.
새로운 고객은 “완벽한 첫 제품 경험”을 원합니다. 이는 고객 관점에서 좋은 목표가 될 수 있습니다. 우리는 이 예제를 내부 관점에서 더 발전시킬 것입니다.
고객 관점의 KPI: 인식의 정량화
고객 관점의 목표는 일반적으로 모호하고 측정하기 어렵다는 것입니다.고객들이 원하는 것:
- “더 나은 제품,”
- “고품질 제품,”
- “사용하기 쉬운 제품”
– 이 모든 것은 좋은 목표이지만, 현재 제시된 형태로는 정량화하기 어렵습니다.
해결책은 목표의 인식을 정량화하는 것입니다.
“사용하기 쉬운 제품” 목표를 예로 들어 보겠습니다. 사용자 친화성에 대한 객관적인 기준을 마련할 수는 있지만, 그것이 최종 사용자가 필요로 하는 것은 아닙니다. 요령은 고객이 이 목표를 어떻게 인지하는지 이해하는 것입니다. 복잡성 지표에 대해 이야기할 때 이 도전에 접근하는 몇 가지 방법을 논의했습니다.
- 제품의 사용자 친화성은 실제로 고객이 처음 제품을 시도할 때 두 분 내에 제품 경험으로 인식될 수 있습니다.
“쉬움”이라는 모호한 맥락을 측정하는 대신, 고객이 제품의 가치를 해제하는 특정 단계에 집중할 수 있습니다.
“The Strategy Focused Organization”에서 저자들은 고객 관점에서의 목표 중 하나가 “안전 인식 증가”로 공식화된 Charlotte 시의회의 전략 지도를 예로 듭니다.
이는 “안전 인식 증가”이지 “안전 증가”가 아닙니다! 안전이라는 모호한 개념에 집중하기보다는 주민들이 안전을 어떻게 인식하고 그에 따라 개선할 수 있는지를 이해하는 것이 우선이었습니다. 우리가 여기서 논의한 추가적인 지표는 안전의 내용을 더 구체적으로 만들 것입니다.
품질 인식 – 의료 사례
서비스가 어떻게 인식되는지에 대한 또 다른 전형적인 예는 의료 분야에서의 고객 만족도입니다 5.
고객들은 더 나은 의료 솔루션을 제공할 수 있었던 의사들보다 더욱 세심한 의사들에게 더 높은 점수를 줍니다.
그 이유는 분명합니다: 환자들은 의료적 관점에서 좋은 서비스를 인식할 수 없지만, 일반적인 관리에서의 우수성을 인식할 수 있습니다. 최종 사용자들이 인식하는 품질은 중요합니다. 또한, 다른 이해관계자들을 기억해야 합니다. 의료의 경우, 그들은 의사, 전문 기관, 규제 당국이 될 것이며, 그들의 품질 인식은 다를 것입니다. 이러한 아이디어 중 일부는 병원의 평가표에 반영되었습니다.
내부 프로세스 관점
이 관점은 회사가 고객의 요구를 만족시키고 금융 목표를 달성하는 방법을 설명합니다.
다시 말해, 당신은 할 수 있기 때문에 사업 내에서 무언가를 하는 것이 아니라, 그것이 고객의 필요를 충족시킬 것이라는 가장 잘 교육받은 추측에 따라 행동하는 것입니다.
조직이 고객의 요구를 어떻게 충족시킬 수 있을까요? 다음과 같은 방법으로 가능합니다:
- 기존 비즈니스 시스템 개선
또는
- 새로운 비즈니스 시스템 구현.
다시 말해, 세 가지 전략적 테마가 이 관점을 위한 목표를 브레인스토밍하기 위한 프레임워크를 준비하는 데 도움을 줄 것입니다. 하나씩 복습해 봅시다.
제품 리더십 전략적 테마
이 전략적 테마의 이름이 암시하듯이, 목표는 다음에 중점을 둡니다:
- 신제품 개발
- 기존 제품 혁신
- 시장 출시 속도 개선
현재 사업의 위치에 따라 어떤 목표를 설정할지 결정하십시오.
| 조직의 상태 | 제안된 조치 |
|---|---|
| 고객이 무엇을 필요로 하는지 알고 있습니다 | 신제품 또는 기능을 개발하기 위한 특정 목표를 설정하십시오. |
| 많은 아이디어가 있지만, 어떤 것에 집중해야 할지 확신이 없습니다 | 혁신에 대한 체계적인 접근 방식을 구현하기 위한 목표를 설정하십시오. 혁신을 위한 별도의 평가표를 갖는 것이 좋은 생각입니다. |
| 아직 아이디어가 없습니다 | 결정할 충분한 정보가 없지만, 어떤 부분이 부족한지는 아마 알고 있을 것입니다. 배움과 성장 노력을 각각 집중하십시오. 우선순위가 무엇인지 명확히 할 수 있는 질문을 정립하십시오. |
고객친밀도 전략적 테마
고객 관점을 살펴보십시오. 고객 서비스와 관련된 목표가 있습니까? 다음은 해당 목표를 해결하기 위한 프레임워크입니다:
로베르토 베르간티는 “Steve Jobs and Management by Meaning” 6에서 이 아이디어를 설명했습니다:
“애플의 혁신 접근 방식은 확실히 사용자 주도형이 아닙니다: 사용자의 말을 듣지 않고 그들에게 제안을 합니다.”
고객의 말을 어떻게 들을 것입니까? 애플의 방식으로 하시겠습니까?
운영 우수성 전략적 테마
이 전략적 테마는 비즈니스를 효율적으로 운영하는 데 중점을 둡니다. 다음과 같은 질문을 해야 합니다:
- 회사는 운영 비용과 사이클 시간을 줄이기 위해 무엇을 할 수 있습니까?
- 회사는 운영 효율성을 어떻게 정의합니까? 이를 개선하기 위해 무엇을 할 수 있습니까?
- 회사는 높은 품질 기준과 배송 시간을 어떻게 보장할 수 있습니까?
- 회사는 공급망을 어떻게 최적화할 수 있습니까?
- 회사는 비즈니스 운영을 어떻게 확장할 수 있습니까?
내부 관점의 목표 예시
고객 관점에서 논의하기 시작한 예제로 돌아가 봅시다. 분석 후, 고객들이 “완벽한 첫 제품 경험”을 원한다는 것을 알게 되었습니다.
이 경험을 보장하기 위해 내부적으로 무엇을 할 수 있을까요?
우리의 경우, 이는 실제 상황이었습니다. 어느 날, 우리 팀은 이 질문을 논의했습니다.
우리는 고객 관점의 목표에 어떻게 기여하는지를 보고 이러한 목표에 집중했으며, 이후 성능 지표로 이러한 개선을 확인할 수 있었습니다.
하나의 전략에서 다른 전략으로 초점을 이동하기
Michael Porter는 전략에서 초점의 필요성에 대해 많이 이야기했습니다.
내부 관점을 위한 KPI: 이진 지표 피하기
내부 관점에 대한 가장 일반적인 측정 오류는 이진 또는 체크리스트 스타일 지표의 사용입니다.
이진 지표는 두 가지 가능한 값을 가지는 것으로, 두 상태를 가지는 체크박스 – “체크되지 않음”과 “체크됨”입니다.
예를 들어, “CRM 구현”이라는 목표는 이진 지표로 측정할 수 있습니다. 우리가 CRM을 구현했습니까? 대답은 “예” 또는 “아니오”일 수 있습니다. 이진 지표의 문제점은 현재 상황에 대한 통제력을 많이 제공하지 않는다는 것입니다. 그들의 기능은 무엇인가가 완료되었거나 아직 시작되지 않았다는 사실을 팀에게 알리는 데 한정되어 있습니다.
“CRM 구현” 목표는 전략적 평가표에 충분히 야심차지 않습니다.
단기 목표를 이니셔티브로 전환하세요.
새로운 목표 “고객과 효과적으로 소통하기”를 보세요. 이진 지표 “CRM 구현”이 이제 의미가 있습니까? 아니요, 우리는 대신 참여 지표에 집중해야 합니다. 참여 지표는 새로운 CRM이 고객 행동을 어떻게 개선했는지를 보여줄 것입니다. “CRM 구현”에 대해 – 그것이 균형성과표에 포함될 만큼 전략적이지 않다면, 어디에 배치해야 할까요?
답은 간단합니다: 지원 문서나 목표와 일치하는 이니셔티브에 배치하세요.
배움과 성장 관점
위에서 논의된 워크숍 연습은 CEO들이 산업의 흐름을 추적하고 지속적으로 학습하는 것의 중요성에 동의한다는 것을 보여줍니다.
배움과 성장 관점에서는 비즈니스의 무형적 측면, 즉 우리의 팀의 기술과 문화를 중점적으로 다룹니다.이 관점을 위한 기본 질문은 다음과 같습니다:
회사가 비전을 달성하기 위해 어떻게 학습하고 개선해야 하는가?
균형성과표의 배움과 성장 관점의 세 가지 테마는 다음에 중점을 둡니다:
아래에서 우리는 그것들을 자세히 논의합니다.
균형성과표의
- 계획-실행-확인-행동 사이클을 통한 지속적인 개선 또는
- 적절한 성과 측정 문화 구현.
배움과 성장을 위한 KPI: 무형의 측정 방법
배움과 성장 관점에서 대담한 목표를 수립하는 것은 결코 문제되지 않습니다. 기업들은 문화와 리더십에 대한 포부를 말로 표현하는 것을 좋아합니다.
그러면 문제는 어디에 있습니까?
문제는 기술이나 문화와 같은 무형의 아이디어가 정량화하고 측정하기 어렵다는 것입니다.
고위 관리자들은 종종 다양한 성과 지표에 속아 넘어가는데, 이는 예를 들어 회사가 또 다른 비싼 교육을 받았다는 것만을 나타냅니다.
프로세스 지표는 목표를 위한 입력/출력 지표로서 성공 요인 및 예상 결과와는 거의 관련이 없습니다.
목표를 올바르게 매핑했다면 측정은 쉽습니다:
- 배움과 성장 관점의 목표는 내부 관점의 목표를 선행 성능에 기여할 것입니다.
- 내부 관점의 목표의 후행 성능은 고객 관점의 목표의 선행 성능에 기여할 것입니다.
- 마지막으로, 고객 목표의 후행 성능은 이해관계자의 목표에 기여할 것입니다.
이것이 우리가 평가표 101 기사에서 논의한 성과의 자연스러운 흐름입니다.
분명히, 목표의 성능에 대한 추가적인 관점을 제공할 모든 수준의 더 많은 선행 지표가 있을 수 있습니다.
사용 사례
BSC Designer의 다른 사용자들로부터 배우십시오.
- BSC Designer를 통해 BSC를 이해하려고 노력하고 있습니다. 여러 비싼 과정에서 배운 것보다 BSC Designer로부터 더 많이 배울 수 있다고 생각했습니다. >
BSC Designer는 Norton & Kaplan 균형성과표를 구현하기 시작할 때, Excel 스프레드시트보다 더 정교한 접근 방식을 제공하는 훌륭한 도구입니다. >
- 이 도구는 전통적인 Norton-Kaplan 접근법이 사용되는 일반적인 경영 주제뿐만 아니라 IT 부서를 위한 평가표를 구축하기와 같은 보다 구체적인 부분에도 적용할 수 있습니다.>
우리는 BSC Designer를 사용하여 Kaplan과 Norton의 균형성과표(BSC)에 따라 KPI의 역동적인 관점을 종합합니다. 이 제품은 사용이 간편하며, BSC 개념을 빠르게 이해할 수 있는 훌륭한 인터페이스를 가지고 있습니다. >
균형성과표에 대한 질문과 답변
여기 균형성과표와 핵심성과지표들에 대한 가장 자주 묻는 질문들을 모아보았습니다. 제 답변이 여러분이 이 프레임워크를 올바르게 이해하는 데 도움이 되길 바랍니다. 비즈니스 전문가에게 균형성과표에 대해 물어보면, 95%의 경우 “4가지 관점 내에서” 핵심성과지표들을 “균형” 잡는 것에 관한 것이라고 들을 것입니다. 이러한 오해의 소지가 있는 생각으로 인해 사람들은 프레임워크를 구현하려고 시작하지만, 실패하고 균형성과표가 자신들에게 맞지 않는다고 결론짓게 됩니다.
균형성과표란 무엇입니까?
간단한 대답으로, 그것은 전략 실행 프레임워크입니다. 그렇다고 해서 전략이 무엇인지 또는 그 실행을 추적하는 방법에 대한 보편적인 합의가 없다는 점을 이해해야 합니다.
때때로 균형성과표는 전략을 명확히 표현하고, 이를 일선 직원들에게 전달하며, 그러한 아이디어가 성공적으로 실행되도록 보장하는 수단으로 정의됩니다.
올바른 표현은 “균형성과표”인가 아니면 “균형 성과 카드”인가요?
올바른 철자는 “균형성과표” 또는 “BSC”입니다. 잘못된 철자: 균형성과표 (소문자), 균형 성과 카드, BSc, bsc.
균형성과표의 작성자는 누구입니까?
이 아이디어는 1990년대 초에 로버트 캐플란 박사와 데이비드 노턴 박사에 의해 처음 제안되었습니다. Balanced Scorecard Institute 웹사이트는 역사적 정보뿐만 아니라 BSC에 관한 실용적인 조언을 위한 필수 참조 지점입니다.
누가 사용하나요?
모든 조직은 전략을 가지고 있으며, 작은 기업과 개인도 마찬가지입니다. 약간의 수정을 통해 균형성과표는 비영리 단체를 포함한 모든 조직에서 사용할 수 있습니다. Gartner Group의 연구에 따르면, 50% 이상의 대규모 조직이 균형성과표를 채택했습니다.
왜 기업들은 이것을 사용할까요?
문제의 근원은 최고 경영진의 마음속에 있는 전략적 그림이 일선 직원들의 마음속 그림과 같지 않다는 것입니다. 균형성과표 협력 보고서 연구에 따르면, 95% 이상의 직원들이 조직의 전략을 이해하지 못한다고 합니다. 이는 조직의 실행을 덜 효과적이고 비효율적으로 만듭니다.
균형성과표는 최고 수준의 목표와 일선 수준의 행동을 정렬시킴으로써 이 문제를 해결하고 전략 실행 과정을 더 추적 가능하게 만드는 것을 목표로 합니다.
여기에서 우리는 얼마나 널리 사용되고 어떤 문제를 해결하는지에 대한 균형성과표에 대한 더 많은 사실들을 가지고 있습니다.
핵심성과지표들에 관한 것인가요?
초기 버전에서는 성능 측정 프레임워크처럼 보였으며, 그 측정치(반드시 핵심성과지표는 아님)가 중요한 역할을 했습니다. 이제는 측정치가 전략 실행을 추적하는 역할을 하지만, 저는 비즈니스 목표가 인과관계로 연결된 전략 지도가 주요 부분이라고 말하고 싶습니다. 지표는 여전히 존재하지만 그것이 게임의 주된 목표는 아닙니다.
균형성과표의 핵심 원칙은 무엇입니까?
간단히 말하자면, 제 의견으로는 다음 세 가지가 가장 중요한 원칙입니다:
- 목표 간의 원인과 결과 관계
- 고객 가치가 어떻게 창출되고 조직의 목표와 어떻게 연결되는지 보여주는 것
- 측정 및 이니셔티브를 목표와 일치시키는 것
이 기사에서 더 자세한 리뷰를 찾아보십시오.
균형성과표 프로세스란 무엇입니까?
이는 기업마다, 컨설턴트마다 다릅니다. 여기에서는 저희가 균형성과표를 위해 추천하는 방법을 소개합니다.
회사에 많은 KPI가 포함된 균형성과표가 있지만 전략 지도가 없는 경우에는 어떻게 해야 할까요?
균형성과표는 유행어입니다. 모든 유행어와 마찬가지로, 혼란이 불가피합니다. 100개 이상의 KPI 세트는 균형성과표가 아니라 KPI 평가표입니다. 이러한 비즈니스 도구를 대시보드 또는 단순히 평가표라고 부르는 것이 더 정확할 것입니다. 여기에서는 대시보드와 평가표의 차이점이 설명되어 있습니다.
균형성과표와 유사한 접근 방식이 있습니까?
비즈니스 임원들은 항상 여러 도구들을 조합하여 사용합니다. 전략적 계획 및 실행 문제를 해결하는 프레임워크가 있습니다: 호신 간리, 7-S, OKR, 비즈니스 모델 생성 (Yves Pigneur와 Alexander Osterwald의 책 참조). 그리고 확실히, SWOT, 갭 분석, 위험 평가 등과 같은 많은 지원 도구들이 있습니다. 실제로는 항상 다양한 비즈니스 도구들이 혼합되어 사용됩니다.
균형성과표를 사용하려면 소프트웨어가 필요합니까?
제 의견으로는, 답은 “예”입니다. 그렇지 않으면 디자인에 더 많은 시간을 소비할 위험이 있으며 동기 부여 문제에 직면할 수 있습니다. 전략 실행 소프트웨어에 대한 구매자 가이드를 확인해 보십시오.
상식적인 이야기: 자동화 도구를 사용하기 전에, 귀하의 전략과 비즈니스 목표에 대해 확신이 있어야 합니다.
균형성과표의 가장 큰 도전 과제는 무엇인가요? 어떻게 해결할 수 있나요?
비공식 설문조사에 따르면, 가장 큰 도전 과제는 균형성과표를 사용하기 시작하고 계속 사용하는 동기 부여입니다. 이 기사에서는 문제를 해결하는 방법에 대해 논의했습니다. 또 다른 큰 도전 과제는 적절한 성과 측정 지표를 찾는 것입니다(다음 질문을 참조하세요).
어떻게 평가표에 적합한 KPI를 찾을 수 있습니까?
먼저, 지표, 측정치, KPI 간의 차이점을 이해하는 것이 좋습니다. 가장 큰 실수는 인터넷에 있는 어떤 목록에서 성과 지표를 가져오는 것입니다. 대신, 먼저 비즈니스 목표에 집중하면 지표는 자연스럽게 나타날 것입니다. 여기에 우리가 추천하는 KPI를 위한 프로세스가 있습니다.
균형성과표의 계단식 전개란 무엇인가요?
계단식 전개(균형성과표의 경우 “정렬”이라고도 함)의 아이디어는 최고 수준의 목표를 하위 수준으로 번역하는 것과 관련이 있습니다(그리고 그 반대도 마찬가지입니다). 핵심 아이디어는 계단식 전개가 KPI가 아닌 비즈니스 목표에 의해 이루어진다는 것입니다. 여기에서 계단식 전개에 대한 몇 가지 일반적인 접근 방식의 예를 찾을 수 있습니다.
균형성과표를 사용하는 방법은 …?
특정 비즈니스 틈새를 위한 구체적인 규칙은 없습니다. 소매업체를 위한 전략가들이 사용하는 가이드 아이디어는 호텔 비즈니스를 위해 사용할 아이디어와 유사합니다. 그래도 몇 가지 예를 참고하는 것은 항상 좋은 생각입니다. 우리는 여기에 몇 가지를 마련했습니다.
더 많은 질문이 있으신가요? 댓글로 자유롭게 질문해 주세요. 균형성과표 전문가들도 댓글로 생각을 추가해 주시면 감사하겠습니다.
균형성과표를 생성하는 방법
여기에 전문적인 균형성과표를 생성하는 방법을 요약했습니다.
- 미션과 비전을 정의합니다
- 최우선 과제 또는 전략적 테마를 정의합니다
- 네 가지 관점에서 비즈니스 목표를 맵핑합니다
- 목표를 인과관계로 연결합니다
- 관련된 KPI와 이니셔티브를 추가합니다
전반적인 규모에서 균형성과표 구현하기 위해서는 비즈니스 목표를 개별 평가표로 적절히 전개하고, 기능적 또는 지원 평가표를 사용하는 것이 필요합니다. 우리는 예를 제공하고, 전략 구현 시스템에서 이를 달성하는 방법을 논의합니다.
세션: 'BSC Designer에 의한 균형성과표 소개'은(는) BSC Designer의 지속적인 학습 프로그램의 일환으로, 온라인 및 현장 워크숍으로 제공됩니다. 자세히 알아보기....
주요 내용
기사의 핵심 아이디어를 요약하겠습니다.
- 네 가지 관점이 있습니다. 이 순서와 이 수의 관점을 사용해야 하는 필요성은 실제로 입증될 수 있습니다.
- 인과 관계 논리는 중요합니다. 배움과 성장은 내부 관점에 기여하고, 내부 관점은 고객에게 기여하며, 고객 관점은 이해관계자의 이익 관점에 기여합니다.
- 이해관계자 관점은 금융 관점의 더 안전한 대안입니다. 이해관계자 관점은 비영리 조직이나 실적표 연계에 더 효과적일 것입니다.
- 고객 관점은 고객의 요구를 반영합니다. 일반적인 실수는 대신 회사의 고객에 대한 포부를 반영하는 것입니다.
- 내부 관점에서의 목표는 고객 목표를 지원해야 합니다. 다시 말해, 조직은 단순히 문제를 해결하는 것이 아니라 고객에게 중요한 문제를 해결해야 합니다.
- 배움과 성장 관점. 기술과 문화 같은 무형 자산에 대한 목표를 포함합니다. 이러한 목표는 조직의 장기 생존에 필수적입니다.
- 전략 중심의 조직, 로버트 S. 카플란, 데이비드 P. 노튼, 하버드 비즈니스 스쿨 출판, 2001 ↩
- 호스피스를 위한 전략적 균형성과표: 경험에서 얻은 몇 가지 조언, Phil Jones, Excitant, 2018 ↩
- 실리콘 밸리의 선호하는 성장 전략의 근본적인 문제, 팀 오라일리, Quartz, 2019 ↩
- 올바른 고객을 유지하는 가치, 에이미 갈로, Harvard Business Review, 2014 ↩
- Measuring Client Satisfaction, Carol M. Frattali, 1991, Quality Improvement Digest ↩
- Steve Jobs and Management by Meaning, Roberto Verganti, Harvard Business Review, 2011 ↩
Alexis Savkin은 BSC Designer의 최고경영자(CEO)이자 수석 전략 컨설턴트로, 전략 아키텍처 및 실행 플랫폼을 제공합니다. 그는 응용수학과 정보기술을 배경으로 20년 이상의 경력을 보유하고 있습니다. Alexis는 “전략 실행 시스템”의 저자입니다. 그는 전략 및 성과 측정에 관한 100편 이상의 기사를 발표했으며, 정기적으로 업계 행사에서 연설하고, 그의 연구는 학술 연구에서 자주 인용되고 있습니다.