다양성 및 포용: 정책 시행을 모니터링하기 위한 KPI 예시

다양한 팀과 참여하는 인재들은 더 혁신적이며, 고객의 필요를 더 잘 이해하고, 재정적 성과를 이끌어냅니다. 다양성과 포용성에 대한 다양한 아이디어를 하나의 일관된 전략으로 결합하는 방법을 논의해봅시다.

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다양성과 포용성이란 무엇인가?

다양성과 포용성(D&I)의 개념에 대한 일반적인 소개로 시작해 봅시다.

다양성 = 대표성

다양성이란 무엇인가요? 간단한 답변:

다양성은 대표성입니다

인재의 다양성(내부 다양성)에 대해 이야기할 때, 우리는 조직의 인력 내에서 다양한 인구 그룹의 대표성에 대해 이야기합니다.

파트너의 다양성(외부 다양성)에 대해 이야기할 때, 우리는 파트너 중에 다양한 유형의 기업을 갖고자 합니다.

예를 들어, 조달 실적표의 경우, 우리는 조달 부서의 성공이 기술의 다양성(내부 다양성)과 공급업체의 다양성(외부 다양성)에 달려 있다는 것에 동의했습니다.

다양성의 차원을 정의하는 방법

예를 들어, 우리는 다음 차원 중 하나에 다양성 측정을 집중할 수 있습니다:

• 성별
• 교육
• 국적
• 문화
• 언어

이러한 차원을 어떻게 선택해야 할까요? 일부는 현지 규정에 의해 결정될 것이며 (할당량에 관한 부분을 참조하십시오), 일부는 회사의 비즈니스 분야에서 일반적으로 사용되는 보고 프레임워크의 일부가 될 것입니다.

다양성의 관점을 전략과 정렬하기

조직이 다양성과 포용성의 이점을 활용하려면 다양성의 차원을 전략과 정렬해야 합니다.

예를 들어:

• 브라질 시장을 목표로 하는 회사는 현지 문화 전통과 언어를 아는 직원을 채용하여 이점을 얻을 수 있습니다
• 미래의 사회적 트렌드에 대비하고자 하는 회사는 직업 모델의 다양성(원격 근무, 파트타임 등)에 초점을 맞추고 싶을 것입니다

포함: 팀의 일원으로 느끼기

그렇다면 포함은 무엇인가요? 우선, 그것은 느낌입니다. 이는 주관적이며 다양성보다 덜 구체적입니다.

포함은 다음과 같은 느낌입니다:

• 팀의 일원이 되는 것
• 듣는다는 것
• 존중받고 가치 있게 여겨지는 것
• 동등한 정치적 힘을 가지는 것

포함은 결국 더 구체적인 직원 참여로 이어집니다.

포용이 없으면 다양성은 작동하지 않습니다

다양성은 포용 없이는 큰 의미가 없습니다:

포함되지 않는다고 느끼는 최고의 인재들은 기여하지 않을 것이며, 조직에 오래 머물지 않을 것입니다.

대시보드에 다양성 지표만 있는 조직은 성과 측정에서 잘못된 관행 중 하나를 따르고 있습니다. 인재 풀은 다양해 보일 수 있지만, 실제로 조직은 실질적인 영향을 주지 않으면서 숫자만 좋게 보이도록 합니다.

다양성과 포용성이 왜 중요한가?

재능의 다양성은 아이디어의 다양성을 가져옵니다. 이러한 아이디어가 진지하게 받아들여진다면(=포용성), 조직은 성과 향상을 누릴 수 있습니다.

1. 최고의 인재 유지

포용적인 조직이 되는 것은 더 이상 선제적인 이니셔티브가 아닙니다. 노동 시장은 점점 더 다양해지고 있습니다¹. 다양성과 포용성을 마스터한 조직은 최고의 인재를 유치하고 유지할 더 나은 기회를 갖게 됩니다. 다양한 인재들은 회사에 모방할 수 없는 경쟁 우위가 될 수 있습니다.

2. 혁신 주도

우리가 이전에 논의한 바와 같이:

아이디어의 다양성은 혁신의 선행 요인입니다.

직관적인 가설은 보다 다양한 인재 풀이 조직의 도전에 대해 때로는 예상치 못한 다른 관점에서 접근할 것이라는 것입니다.

그러한 아이디어들이 들릴 것인가? 포용은 그러한 아이디어들이 혁신 과정에서 자리 잡도록 보장합니다 (들리다 -> 가치가 인정되다 -> 테스트되고 프로토타입화되다).

경험적 연구는 이 가설을 뒷받침합니다. 예를 들어, Catalyst의 연구를 참고하십시오² 또는 HBR 기사에 요약된 보고서를 참고하십시오³.

3. 고객에 대한 더 나은 이해

보다 다양한 인력을 갖추는 것은 서로 다른 고객 그룹의 요구를 더 잘 이해하는 선행 지표입니다.

4. 더 나은 재무 성과

재무 최종 결과와 D&I 간의 상관관계는 경험적으로 입증되었습니다. McKinsey의 다음 두 보고서를 확인하십시오:

• “다양성이 중요한 이유”⁴

그리고

• “다양성을 통한 성과 달성”⁵

상관관계가 있지만, D&I KPI의 목표를 설정할 때 주의하십시오. 2018년 보고서에서 강조하듯이, 상관관계는 인과관계를 의미하지 않습니다. 분명한 것은 조직의 경제적 지속 가능성이 D&I 성과에 따라 예측될 수 있다는 것입니다.

다양성과 포용성을 위한 KPI 전략 템플릿

조직 내 다양성과 포용성을 개선하기 위한 전략을 논의해 봅시다. 어떤 전략을 정의할 때 인과관계를 이해하고, 성공 요인을 찾으며, 기대 결과를 더 잘 이해해야 합니다. 저는 D&I 전략을 명확히 하기 위한 틀로 균형성과표를 사용할 것입니다.

다양성과 포용성 전략 맵의 예. 이 평가는 사용자 정의를 위한 템플릿으로 제공됩니다. 출처: 다양성과 포용성 전략 평가표.

우리는 다음 계획을 따를 것입니다:

• • 전략 속성. 임무와 핵심 가치를 준비합니다.
  • 이해관계자 관점. 재정적 최종 목표를 개선하거나 이해관계자의 필요를 충족시키는 것이 궁극적인 목표입니다.
  • 고객 관점. 재정적 성과를 개선하기 위해 내부 및 외부 고객의 필요를 더 잘 충족시켜야 합니다.
  • 내부 관점. 고객의 필요를 더 잘 충족시키기 위해 조직의 모든 프로세스에 다양성과 포용성 문화를 구현해야 합니다.
  • 배움과 성장 관점. 내부 변화를 이루기 위해 적절한 기술에 집중하고 적합한 인프라를 구축해야 합니다.

핵심 가치와 임무 수정

고전적인 전략적 계획 프로세스는 전략 속성 정의로 시작합니다. 회사의 가장 중요한 전략적 진술, 예를 들어 임무, 비전, 핵심 가치를 수정하는 것이 좋습니다.

다양성과 포용성이 실제로 당신의 가치에 포함되어 있는지 확인하세요!

예를 들어, 우리의 다양성 관련 가치 중 하나는 “전 세계에서 인재를 채용”입니다.

회사의 전략 속성 예시입니다. 설정 > 전략 탭을 통해 귀하의 계정에 맞게 전략 속성을 조정하세요. 출처: 다양성과 포용성 전략 평가표.

임무 진술에 관해서는, D&I 전략 평가표에서 회사의 글로벌 임무 진술을 재사용하거나, 예를 들어 팀에 더 구체적이고 영감을 주는 내용을 작성할 수 있습니다:

• 다양하고 포용적인 직장을 제공하여 혁신을 주도

이해관계자 (재무) 관점

위에서 논의했듯이, 연구는 D&I와 재무 결과 간의 상관관계가 있음을 확인합니다. 이 아이디어를 전략 지도에 반영하기 위해, 예를 들어 일반적인 재무 목표를 사용해 봅시다:

• 재무 하단선을 개선하라

대안적인 접근 방식은 이해관계자의 기대치를 수량화하고(우리가 비영리 실적표에서 지역 사회의 이익에 대해 했던 것처럼) 창출된 가치에 집중하는 것입니다.

많은 조직들이 UN의 지속 가능한 개발 목표 2030에 따라 그들의 성과를 보고하는 것을 선호합니다. D&I 이니셔티브와 공감하는 목표가 적어도 세 가지 있습니다:

• 목표 5 – 성 평등
• 목표 8 – 양질의 일자리 및 경제 성장
• 목표 10 – 불평등 감소

이전에 우리는 조직의 전략을 SDGS 목표와 조정하는 방법에 대해 이야기했습니다.

고객 관점

고객 관점에서는 전통적으로 고객의 요구를 맵핑합니다. 이 경우, 다음을 맵핑할 수 있습니다:

• 외부 고객의 기대. 다양한 최종 사용자 그룹의 요구 충족.
• 내부 고객의 기대. 다양한 파트너와 공급자의 요구 충족.

이러한 요구를 어떻게 수량화할 수 있을까요? 이는 귀하가 관리하는 비즈니스 유형에 따라 다릅니다.

예를 들어, 외부 고객의 경우, 일부 마케팅 지표를 사용할 수 있습니다:

• 목표 인구 집단에서의 자격 있는 리드
• 목표 인구 집단의 리드에서 판매로의 전환, %

내부 고객의 경우, D&I 실적표를 예를 들어 조달 실적표와 정렬하여 다음 지표들과 연결할 수 있습니다:

• 공급자 만족도, %
• 공급된 준수 지수, %

내부 관점

다양한 포용적 비즈니스 환경의 예상되는 이점을 고려하여, 우리는 다음과 같은 목표를 수립할 수 있습니다:

• 다양성과 포용성
• 채용의 투명성
• 효과적인 혁신

포용성 지표부터 시작해 봅시다.

이니셔티브(클립보드 아이콘 참조), 선행 지표(녹색 선) 및 후행 지표(회색 선)가 포함된 내부 관점의 목표입니다. 출처: 다양성과 포용성 전략 평가표.

다양성을 위한 측정 기준

우리는 다양성의 차원을 정의하는 방법에 대해 논의했습니다. 이러한 아이디어를 따라 다양성을 위한 긴 목록의 측정 기준을 만드십시오.

이 예시에서 우리는 다음에 중점을 둘 수 있습니다:

• 성별 다양성, %
• 교육 다양성, %
• 문화 다양성, %

최종 사용자 다양성 추적

외부 다양성을 추적하는 일환으로 고객의 다양성을 추적하십시오. 이러한 연구의 결과는 일부 중요한 고객 그룹이 조직 내에 내부 “옹호자”가 없다는 것을 드러낼 수 있습니다.

조직에 있어 이는 내부 다양성을 조정하고 이러한 고객들을 더 잘 서비스할 수 있는 기회를 의미합니다.

저는 이를 “다양성과 포용” 목표를 위한 이니셔티브로 추가하겠습니다:

• 최종 사용자 간의 다양성 분석

다양성 측정 기준의 목표

다양성 측정 기준의 목표 값을 어떻게 설정할까요? 이는 조직의 기존 전략에 따라 다릅니다. 예를 들어 브라질 시장을 목표로 하고 있다면, 다양성 목표는 브라질 문화 배경과 포르투갈어에 능통한 인재에 초점을 맞출 것입니다.

다양성 뒤에 특정한 전략적 목표가 없다면, 인구 통계 및 기타 통계 데이터를 사용하여 다양성 목표가 평등한 대표성을 반영하도록 하십시오.

다양성을 달성하기 위한 사회 발전 투자

또 다른 중요한 아이디어는 다양성 목표는 현실적이어야 한다는 것입니다. 이 경우 자연적인 한계는 필요한 기술을 가진 다양한 인재의 수입니다. 이러한 이유로 Google과 같은 회사들은 기존의 인재 풀에 다양성 목표를 제한하지 않고 소외된 지역 사회를 위한 STEM 접근성 같은 사회 및 교육 이니셔티브에 투자하고 있습니다.

직원 설문조사를 사용하여 포용성 측정하기

다양성(대표성) 지표는 많지만, 포용성 부분은 측정하기 어렵습니다. 그 이유는 포용성이 감정이며, 다른 감정처럼 이를 객관적으로 계량화하기 어렵기 때문입니다.

포용성을 측정하는 한 가지 방법은 설문조사를 사용하는 것입니다. 이 경우의 지표는 다음과 같이 공식화할 수 있습니다:

• 직원 포용성 지수, %. 익명의 직원 설문조사에 따라 측정된 값입니다.

이 방법은 몇 가지 수치를 제공하지만, 완벽하다고 할 수는 없습니다. 설령 제대로 조직된 설문조사라 하더라도 생존자 편향 때문에 객관적인 그림을 보여주지 못할 것입니다.

포용성을 측정하기 위한 경력 경로 사용

또 다른 측정 전략은 포용적인 회사가 다양한 인재를 더 오랫동안 유지할 수 있다는 가설에 기초합니다.

이 가정은 타당합니다:

회사는 다양성을 보장할 수 있습니다 (예: 할당제로), 하지만 실제로 중요한 것은 사람들이 조직에 남아 승진하는지 여부입니다.

이러한 아이디어를 염두에 두고, 우리는 포용성의 또 다른 대리 지표를 정의할 수 있습니다:

• 다양한 인재의 평균 근속 기간. 다양한 인재가 회사에 머무르는 기간을 회사의 평균 근속 기간과 비교합니다.

이 지표를 통해 몇 가지 극단적인 사례를 빠르게 찾을 수 있습니다. 그러나 인재가 조직에 머무르는 이유는 다양하고, 채용과 조직을 떠나는 사이의 시차가 몇 년이 될 수 있으므로 적용 범위는 제한적입니다.

시간 차트, 발의 목록, 그리고 타임라인에 발의를 시각화하는 간트 차트를 포함하는 '다양성과 포용성' 평가표를 위한 대시보드 예시입니다. 출처: 다양성과 포용성 전략 평가표.

포용성을 위한 또 다른 대리 지표는 다음과 같습니다:

• 다양한 인재의 승진률, % 다양성 차원으로 나누어 승진한 인재의 비율입니다.

D&I 전략의 효과성을 이해하려면 이 지표가 시간이 지남에 따라 어떻게 진행되는지 보는 것이 중요합니다. 이를 자동화하기 위해 “업데이트 간격”을 분기로 설정하여 소프트웨어가 다가오는 업데이트 시간을 상기시킬 수 있습니다.

자동화의 맥락에서 또 다른 아이디어는 성과 대시보드에 이러한 지표를 시각화하는 것입니다.

평균 근속 기간과 유사하게, 우리는 (모두 다양성 차원으로 분석된):

• 직무 기능
• 직급
• 급여 및 보너스

채용 과정의 투명성 개선

다양성과 포용성의 맥락에서 HR의 효율성을 측정하는 것은 어떨까요?

일부 HR 전문가들은 채용 공고를 보다 다양성을 친화적으로 조정해야 한다고 제안합니다:

• 일반적인 제안은 자격 요건 목록을 최소화하는 것입니다. 남성은 요구 사항의 60%를 충족할 때 지원하는 반면, 여성은 모든 요구 사항을 충족할 때만 지원하는 경향이 있다고 합니다.

또 다른 관점⁶은 이러한 편향이 실제로 존재하지 않으며, 고용주가 해야 할 일은 채용 과정에 대해 더 잘 알리는 것이라고 합니다.

분명한 것은 채용 과정이 D&I 전략에 따라 조정되어야 한다는 것입니다. 채용 과정을 덜 관료화하고 더 투명하게 만드는 것이 후보자의 다양성을 높이는 데 확실히 도움이 될 것입니다. 아래에서 논의하듯이, 의사 결정 위원회를 더욱 다양화하는 것도 보다 포용적인 작업 공간을 만들고 유지하는 데 도움이 될 것입니다.

혁신 측정

다양성과 포용성은 종종 혁신의 주도 요인으로 언급됩니다. 이 목표를 측정하기 위해 우리는 혁신 실적표에서 지표를 사용할 수 있습니다:

• 혁신 참여 및 후원 지수, %
• 아이디어 출처의 다양성, %

더 가벼운 혁신 프레임워크를 찾고 있다면 “애자일 실적표” 기사에서 제 추천을 확인하세요. 복잡한 지표 대신 하나의 지표에 집중하세요:

• 실험 수량

형식적인 혁신 파이프라인 대신, 팀원들이 잠재적 가치를 합리화할 필요 없이 새로운 아이디어를 시도할 수 있는 혁신 샌드박스를 만드세요.

목표를 위해 수립된 이론적 해석. 출처: 다양성과 포용성 전략 실적표.

전략 맵에 추가합시다:

• 발의: 혁신의 맥락에서 다양한 인재 풀을 활용.
• 활동 계획: 관료주의와 합리화 없이 새로운 아이디어를 테스트할 수 있는 샌드박스를 생성.

학습 및 인프라

이 관점에서 우리는 다양성과 포용성 전략을 가능하게 하기 위해 필요한 기술과 인프라에 대해 이야기할 것입니다.

D&I를 염두에 두고 거버넌스와 리더십 조정하기

지난 10년 동안, 많은 정부들이 이사회 구성원에 대한 의무적 또는 자발적인 다양성 할당제를 도입했습니다⁷.

할당제의 배후 전략 중 하나는 D&I 문제를 상위 수준에서 해결하는 것입니다:

• 더 다양한 이사회는 더 나은 권력 균형을 가질 것으로 예상됩니다
• 그리고 궁극적으로 조직의 모든 수준에서 더 나은 다양성과 포용으로 이어질 것입니다.

할당제의 수용은 국가에 따라 다르며, 실제 포용이 주요 과제 중 하나입니다. 이러한 아이디어들이 실제로 어떻게 구현될지는 앞으로 10년을 더 기다려야 할 것입니다.

현재 명백한 것은 다양성과 포용을 목표로 하는 조직은 이사회 채용/승계 계획의 과정을 재검토해야 한다는 것입니다.

우리의 전략 맵에서는 이를 다음과 같이 가설을 제안할 수 있습니다:

• D&I를 지원하기 위해 거버넌스를 조정하기

성과 지표의 설정에는 설명과 측정 단위가 포함됩니다. 더 많은 설정 옵션을 보려면 다른 탭을 참조하십시오. 출처: 다양성과 포용 전략 평가표.

이 아이디어를 염두에 두고, 우리는 몇 가지 리더십 관련 핵심 요소를 정의하고 다음 지표에 집중할 수 있습니다:

• 이사회 내 대표성, %. 이사회 구성원의 다양성.
• 채용 역할 내 대표성, %. 채용 역할(면접 진행) 내 다양한 인재가 전체 채용 역할에서 차지하는 비율.
• 리더십 직위 내 대표성, %. 리더십 직위 내 다양한 인재가 전체 리더십 직위에서 차지하는 비율.

다양성과 포용에 대한 교육

시장에는 많은 교육 및 워크숍 제품이 제공되고 있습니다. 교육 주제는 다음과 같습니다:

• 포용적 리더십
• 포용적 문화
• 무의식적 편견

전략 맵의 교육 목표는 다음과 같이 공식화할 수 있습니다:

• 다양성과 포용 교육

성과 측정의 관점에서 노력 부분은 다음을 통해 정량화하고 측정할 수 있습니다:

• 교육 노력(예산, 시간)
• 교육 참여 수준, %

선행 지표와 후행 지표를 갖춘 학습 관점의 두 가지 목표. 출처: Diversity and Inclusion Strategy Scorecard.

결과에 관해서는, 기본 테스트 점수를 넘어 실제 행동 패턴이 변화했는지를 분석하는 것이 흥미롭습니다. 측정 지표는 다음과 같습니다:

• 보고된 불만 사항의 수
• D&I 준수율, %

다음은 무엇입니까?

D&I 템플릿 사용

위에서 논의한 전략 평가표는 귀하의 전략을 위한 출발점에 불과합니다.

이 템플릿을 귀하의 조직에서 다양성과 포용 전략의 출발점으로 사용하세요. 귀하의 계정에서 새로 만들기 > 더 많은 템플릿... 을 선택하세요. 출처: 다양성과 포용 전략 평가표.

BSC Designer에서 무료 계정으로 복사하여 템플릿으로 사용하세요:

• 귀하의 조직에 특화된 목표를 추가하세요
• 예산, 일정, 책임자를 포함한 관련 이니셔티브를 추가하세요 (여기에서 많은 흥미로운 아이디어를 찾을 수 있습니다⁸)
• 대시보드를 생성하고 성과 보고서를 사용자 정의하세요
• D&I 평가표를 기업 지배 구조나 혁신의 평가표와 같이 다른 평가표와 연결하세요.

D&I는 마라톤입니다

다양성과 포용성은 일회성 이니셔티브가 아닙니다. 최상의 경우, 회사의 문화의 일부가 됩니다. 전략 평가표의 맥락에서 이는 모든 지표가 주기적으로 업데이트되고 분석되어야 한다는 것을 의미합니다.

BSC Designer의 사용자들은 이를 위해 “발의” 대화 상자에서 “업데이트 간격” 기능을 찾을 수 있습니다.

D&I 전략의 계단식 전개

D&I는 CEO나 최고 다양성 책임자의 업무만이 아닙니다 – 조직 내 누구나 적절한 포용적 문화를 구축하고 지원하는 데 책임이 있어야 합니다.

위에서, 우리는 인재 관리 부서에 적용할 수 있는 몇 가지 아이디어를 논의했습니다. 이는 HR 부서가 직접적으로 영향을 미칠 수 있는 방정식의 다양성 부분과 관련이 있어 많은 의미가 있습니다.

포용성에 관해서는, HR은 교육과 관리 직책의 소수 대표성을 개선하는 형태로 기여하지만, 최종 결과는 그들의 동료에게 포용감을 줄지 말지를 결정하는 다른 부서의 사람들에게 달려 있습니다.

이런 의미에서, 고위 수준의 D&I 전략을 정의하는 것만으로는 충분하지 않으며, 회사의 경영진은 정의된 목표가 조직 전체에 어떻게 계단식 전개될 수 있는지를 이해해야 합니다.

세션: 'BSC Designer에 의한 균형성과표 소개'은(는) BSC Designer의 지속적인 학습 프로그램의 일환으로, 온라인 및 현장 워크숍으로 제공됩니다. 자세히 알아보기....

결론

우리는 다양성과 포용성을 위한 몇 가지 KPI에 대해 논의했으며, 또한 조직이 더 나은 다양성을 달성하고 실제 포용성으로 전환되도록 하기 위해 따를 수 있는 특정 전략에 대해서도 이야기했습니다.

우리는 이제 KPI와 전략 맵을 갖추고 있지만, 이러한 비즈니스 도구를 잠시 제쳐두고 간단한 질문을 던지는 것이 항상 합리적입니다:

우리가 도입한 지표와 발의가 실제로 우리가 기대했던 긍정적인 변화를 만들어내고 있습니까?

이 질문에 대한 답변은 상황을 개선하기 위한 좋은 출발점이 될 수 있습니다.

다양성과 포용성 전략 평가표 템플릿 사용하기

BSC Designer는 조직이 복잡한 전략을 구현할 수 있도록 도와줍니다:

1. 플랫폼에서 무료 플랜에 가입하세요.
2. 다양성과 포용성 전략 평가표 템플릿을 시작점으로 사용하세요. New > New 실적표 > More Templates에서 찾을 수 있습니다.
3. 우리의 전략 구현 시스템을 따라 이해관계자와 전략적 목표를 포괄적인 전략으로 정렬하세요.

오늘 시작하여 BSC Designer가 귀하의 전략 구현을 어떻게 간소화할 수 있는지 확인해보세요!