효과적인 전략 소통을 위한 사일로 사고 극복

사일로 사고는 효과적인 전략 실행의 문제 중 하나로 자주 지목됩니다. 실제 문제가 무엇인지, 그리고 이를 어떻게 해결할 수 있는지 알아보기 위해 사례를 분석해 보겠습니다.

조직은 판매, 마케팅, 고객 서비스, IT, R&D…와 같은 사일로로 나뉩니다. 이 접근법은 크고 복잡한 시스템을 이해해야 할 때 자연스럽습니다. 또한 책임을 분담하고 조직을 확장하는 훌륭한 방법이기도 합니다. 문제는 고객의 요구나 일반적인 비즈니스 과제가 어느 한 사일로에만 들어맞지 않는다는 점입니다. 오히려 그것들은 조직 전반을 가로지르는 경향이 있습니다. 가장 중요한 질문은 이것입니다. 그것들이 사일로를 수월하게 관통할 수 있는가, 아닌가.

대부분의 조직은 사일로 없이 존재할 수 없는 것 같습니다…

코끼리를 어떻게 먹나요? 한 입씩 먹습니다. 조직은 복잡한 과제를 어떻게 해결하나요? 그들은 과제의 작은 부분을 해결하기 위해 별도의 사업 부서를 만듭니다. 대부분의 조직은 사일로 없이 존재할 수 없는 것 같습니다…

그렇다고 해서 댓글에서 누군가는 동의하지 않을 것임을 확신합니다:

• “잠깐만요, 자기 조직화를 채택한 Zappos와 다른 회사들은 어쩌죠?”

우선, Zappos에는 “서클”이 있습니다¹, 그래서 여전히 몇 가지 전형적인 역할이 있지만 그 수는 줄어들었습니다. Frederic Laloux의 자기 관리에 대한 오해 기사에서 설명된 대로²: “관리의 업무는 사라지지 않았습니다. 단지 더 이상 전담 관리 역할에 집중되지 않을 뿐입니다.”

둘째, 자기 조직화에서는 동료 압력 생성, 항체 프레임워크, 갈등 해결 프로세스와 같은 몇 가지 안전 메커니즘이 예상됩니다.

셋째, 그들의 홀라크라시³ 접근 방식은 임의의 사업에 적합하지 않습니다. 예를 들어, 그의 메모에서 Tony Hsieh는 “매니저는 Zappos의 성장에 절대적으로 필요하고 가치가 있었다”고 명확히 밝히고 있습니다.

마지막으로, 사일로 문제에 대한 “해결책” 부분은 자기 조직화에서 구현된 것과 매우 유사합니다. 성과 지표는 여전히 존재하며 동료와 문제를 논의하는 데 더 높은 집중이 있습니다.

고립이 문제입니다, 사일로가 아닙니다

하지만 고전적인 “사일로” 은유로 돌아가 봅시다. 명확히 해야 할 한 가지가 있습니다:

사일로 자체에는 문제가 없습니다. 실제 문제는 고립입니다!

회사 내 사일로를 부수는 것이 아니라, 그들 간에 효과적인 소통 채널이 마련되고, 그들이 공유 전략을 염두에 두도록 하는 것이 중요합니다.

다음과 같이 수행되어야 합니다:

• 문화적 수준에서 (개방적 소통과 정보의 자유로운 흐름을 장려)
• 기술적 수준에서 (몇 번의 클릭으로 정보를 접근할 수 있는 IT 시스템 구현)
• 비즈니스 도구 (방법론적) 수준에서 (팀에게 전략 지도, KPI, 비즈니스 실적표, 애자일, 린 등을 사용하는 방법 교육)

사일로 사고방식 문제 감지

일반적으로 사일로 사고방식 문제를 감지하는 것은 어렵지 않습니다. 여기 몇 가지 특정 징후가 있습니다:

• 사일로 간의 다른 우선순위
• 공유된 비전 없음
• 엄격한 계층적 의사소통 패턴
• 제한된 협력
• 제한된 데이터 및 정보 흐름
• 단위 간 기능 중복
• 직원들이 조직의 성공에서 자신의 역할을 이해하는 데 거의 관심이 없음
• 의사 결정 및 실행 지연

“왜”라는 질문을 하려고 할 때 들리는 답변:

• 우리는 항상 이렇게 해왔습니다, 또는
• 그것은 내 일이 아닙니다 (물론 더 정중한 표현으로).

이러한 것들은 기존 사일로 문제의 좋은 지표이지만, 아마도 가장 좋은 지표는 고객의 경험일 것입니다 (고객이 경험해야 한다고 생각하는 것이 아니라, 실제로 고객이 경험하는 것입니다).

• 고객은 한 사일로만 다루지 않습니다; 그들은 여러 사일로를 넘나듭니다!

예를 들어: 마케팅, 판매, 물류, 배송 사일로가 있을 수 있습니다. 그러나 고객은 이 모든 것들과 거래합니다. 그는 광고를 보고, 상점을 방문하고, 제품을 구매하고, 배송을 계약합니다. 고객의 입장이 되어 사일로 간에 원활한 의사소통이 이루어지고 있는지 확인하십시오.

사일로 문제 해결하기

좋습니다, 우리는 고립된 사고를 가진 몇몇 사일로가 있습니다. 그것들과 어떻게 싸울 수 있을까요? 짧은 대답은, 회사의 조직을 다시 생각하고 정기적으로 그렇게 해야 한다는 것입니다. 1개월 이상 사업을 운영하고 있다면, 이미 어떤 방식으로든 그것을 했을 것입니다. 하지만 항상 개선의 여지가 있습니다. 아래에서 사일로 문제를 해결하기 위한 몇 가지 체계적인 접근 방식을 찾을 수 있습니다.

GE 워크아웃 프로세스

GE 워크아웃 프로세스⁴는 많은 컨설팅 부티크에서 이용 가능합니다. 이 접근 방식의 주요 아이디어는 다음과 같습니다:

• 문제에 가까운 “전문가”들과 다른 비즈니스 유닛의 이해 관계자들을 모아 그들에게 문제 해결 작업을 시작하도록 요청합니다.
• 경영진 의사 결정자는 문제와 제안된 행동 방침에 대한 의견을 공유해야 합니다.
• 30일, 60일, 90일에 걸친 실행 및 프로세스 점검.

최근 HBR 출판물에 따르면⁵ 이 잭 웰치의 접근 방식은 여전히 잘 작동하고 있습니다.

주제 목표 모델

Patrick Lencioni가 제안한 또 다른 접근 방식은 균형성과표와 함께 작업한 사람들에게 매우 익숙하게 들릴 것입니다. 아이디어는 회사 전체가 공유하는 최상위 목표(“주제 목표”)를 설정하는 것입니다(저에게는 비전처럼 들립니다). 그런 다음 추상화의 하위 수준으로 이동하여 다음을 정의합니다:

• 직원들이 시작할 수 있는 구체적인 목표에 대해 더 나은 아이디어를 가질 수 있도록 주제 목표에 대한 목표를 설정합니다.

“스마트” 목표 설정의 최고의 전통에서 “주제 목표”와 “주제 목표에 대한 목표”는 시간 제약이 있고 공유되어야 합니다.

• 다음으로, 시간에 제한이 없는 “표준 운영 목표”를 정의합니다. 이것은 “제품 품질”이나 “고객 참여”일 수 있습니다.

사일로에 맞서기 위한 황금률

한 대형 금융 기관의 잠재 고객이, 조직의 규모, 분산된 위치, 그리고 광범위한 기능 때문에 자사의 비즈니스가 많은 사일로로 분리되어 있다고 제게 말했습니다. 그들은 우리의 균형성과표 소프트웨어인 BSC Designer를 사일로에 맞서기 위한 “부드러운” 노력들을 뒷받침해 줄 “딱딱한” 부분으로 보았습니다. 그들의 계획은 전략 맵을 구현하여 공유된 전략에 대한 감각을 만들고, KPI를 비즈니스 목표에 맞추어 전략 실행에서의 일관성을 달성하는 것이었습니다.

사일로에 대한 어떤 접근이 귀사의 조직에 효과가 있을까요? 사일로(그들의 차단 효과)에 맞서는 것을 진지하게 생각하신다면, 다음 구성 요소들을 다루는 것을 권합니다:

1. 명확히 표현된 비전을 조직을 위해 수립하십시오. 좋은 추가 사항은 미션 선언문과 회사의 가치를 공식적으로 정의하는 것입니다. 비즈니스 전문 용어를 피해서 말하자면, 좋은 비전은 두 가지 기능을 합니다: 팀에 동기를 부여하고, 사람들에게 나아갈 방향을 제시하는 것입니다.
2. 회사의 문화(말은 쉽지만 실행은 어렵습니다)는 신뢰, 투명성, 협업, 고객 가치에 대한 집중과 같은 원칙을 촉진해야 합니다. 언급된 모든 개념 중 가장 중요한 것은 신뢰입니다. 매우 기본적이지만 여전히 매우 효과적인 생각 하나: 조직은 조만간 리더의 복사본이 되기 마련이므로, 회사가 고객을 배려하길 원한다면 먼저 스스로 모범을 보이십시오. 이후에는 필요한 “딱딱한” 요소들과 방법을 도입해 줄 팀 빌딩 컨설턴트를 찾을 수 있습니다.
3. 사일로 전반에 걸쳐 정렬(계층적으로 전개)된 구체적인 전략이 필요합니다. 전략 맵에 큰 목표와 더 작은 목적을 기술하고, 이를 부서들과 정렬하십시오. 전략을 구체화하기 위해 전략 맵을 사용하는 것은 좋은 방법입니다. 기억하십시오. 전략 맵은 해야 할 일을 적은 블록을 그리는 것이 아니라, 팀이 만들어 내는 교육된 가설을 다루는 것입니다.
4. 전략은 위에서 아래로 번역된 아이디어의 집합이 아니라, 규율 있는 논의의 산물이어야 합니다. 이러한 논의를 위한 기반으로 전략 맵을 사용할 수 있으며, 그리고/또는 GE Work-Out과 유사한 접근을 실천할 수 있습니다.
5. 성과 지표(KPI). 이는 성과를 추적하는 방법으로 작동해야 하며, 전략 실행 과정을 더욱 구체적으로 만들어야 합니다.

이 구성 요소들을 다룰 때, 피터 드러커의 유명한 인용문을 기억하십시오: “문화는 아침 식사로 전략을 먹어 치운다.” KPI와 전략 맵 부분에 착수할 생각으로 손을 비비고 계신다면, 잠시 멈추고 시간의 80%를 문화적 측면에 투자하는 편이 낫습니다. 적절한 문화가 없으면 KPI와 전략 맵은 곧 또 하나의 형식으로 전락할 것입니다.

“딱딱한” 부분을 시작할 준비가 되면, 단순하게 유지하십시오:

• 전략 맵은 1페이지 문서여야 하며, 2~3페이지의 지원 상세 내용이 뒤따라야 합니다;
• 각 목표마다 1~2개의 지표면 충분하며, 그 이상은 필요하지 않습니다.

두 개의 사일로가 올바르게 협업하도록 보장하기 위해 50페이지짜리 SLA가 필요하다는 것을 알고 있더라도, 그보다 짧은 버전이 반드시 있도록 하십시오. 예를 들어, 몇 가지 중요한 지표와 함께 그래픽 맵(전략 맵?)에 이 SLA의 핵심 원칙을 투영한 형태가 될 수 있습니다.

사일로 해소 프로세스 자체를 위한 KPI

경영진은 사일로 해소를 위한 노력과 그 결과를 어떻게 추적할 수 있을까요? 제 개인적인 의견으로는 직원 참여, 전략 인지도, 또는 커뮤니케이션의 용이성에 대한 직접적인 조사는 이 경우 최선이 아닙니다. 관리자는 개선점을 찾는 데 레이더를 맞출 것이고, 분명 어떤 것이든 찾아낼 것입니다.

좋은 아이디어는 지표 한 쌍을 정의하는 것일 수 있습니다(아래는 일반적인 사례 예시일 뿐입니다):

• 첫 번째는 선행 지표여야 하며, 어떤 가시적이고 중요한 매개변수(예: “시장 출시까지의 시간”)를 측정해야 합니다.
• 그 후행 지표 쌍은 이 경우에 적용 가능한 어떤 기준(예: “고객이 보고한 문제의 수” 또는 “재발하는 문제의 수”)으로 품질을 추정해야 합니다.

이렇게 하면 원하는 결과의 달성(시장 출시까지의 시간 단축)을 추적할 수 있고, 제품 또는 서비스의 품질이 영향을 받지 않았음을 확인할 수 있습니다.

최선의 접근법은 사후에 어떤 개선의 징후를 찾으려 하기보다는, 전체 변화 프로세스를 “설계 단계부터” 측정 가능하게 만드는 것입니다.

AI 전략 지도 도우미

AI에게 귀하의 조직을 위한 전문적인 전략 지도를 만들어 달라고 요청하세요.

전략 수립과 설명은 경험 많은 전략가에게도 시간이 많이 소요될 수 있습니다. 이 전략 실적표 도우미는 전체 과정을 빠르고 직관적으로 만들어 줍니다.

지금 시작하세요!

결론

사일로는 조직에서 그 구조를 지원하고 확장할 수 있도록 하기 위해 존재합니다. 사일로 문제라고 할 때, 우리는 부서로의 분할 자체가 아니라 고립의 문제를 의미합니다.

사일로에 대응하려면, 사업 부서들이 서로를 더 쉽게 이해할 수 있도록 해야 합니다. 비즈니스 문화부터 시작한 다음, 비전, 가치, 전략 맵, 성과 지표와 같은 도구를 활용하십시오. 또한 팀이 실제로 정해진 방침을 따르도록 하고, 조직의 리더는 부서 간 논의라는 아이디어를 촉진하고 후원해야 합니다.

여러분은 사일로에 어떻게 대응하고 있나요? 댓글로 경험을 공유해 주세요!

Alexis Savkín

Alexis Savkín은(는) BSC Designer의 창립자로, 목표, KPI, 이니셔티브, 위험 및 성과 데이터를 연결하는 전략 실행 및 성과 관리 소프트웨어를 개발했습니다. 20년 이상의 경력을 바탕으로, 그의 작업은 전략 실행 아키텍처—조직이 전략, 측정, 책임, 위험 및 검토 프로세스를 하나의 일관된 실행 시스템으로 통합하는 방법—에 중점을 두고 있습니다. 그는 Strategy Execution Canvas와 10단계 KPI 시스템을 만들었으며, 전략 및 성과 관리에 관한 두 권의 저서와 100편 이상의 글을 집필했습니다. LinkedIn에서 Alexis와 연결하세요.