효과적인 전략 소통을 위한 사일로 사고 극복

고립적 사고는 효과적인 전략 실행의 문제 중 하나로 자주 언급됩니다. 실제 문제를 찾아내고 어떻게 해결할 수 있는지 사례를 분석해 봅시다.

조직은 영업, 마케팅, 고객 서비스, IT, 연구개발 등으로 구분됩니다. 이 접근 방식은 큰 복잡한 시스템을 이해할 필요가 있을 때 자연스럽고, 책임을 분담하고 조직을 확장하는 훌륭한 방법입니다. 문제는 고객의 요구나 일반적인 비즈니스 과제가 단일 고립에 맞지 않는다는 점이며, 오히려 조직 전반에 걸쳐 진행되는 경향이 있다는 것입니다. 가장 중요한 질문은 그들이 고립을 수월하게 통과할 수 있을지 여부입니다.

대부분의 조직은 사일로 없이 존재할 수 없는 것 같습니다…

코끼리를 어떻게 먹나요? 한 입씩 먹습니다. 조직은 복잡한 과제를 어떻게 해결하나요? 그들은 과제의 작은 부분을 해결하기 위해 별도의 사업 부서를 만듭니다. 대부분의 조직은 사일로 없이 존재할 수 없는 것 같습니다…

그렇다고 해서 댓글에서 누군가는 동의하지 않을 것임을 확신합니다:

• “잠깐만요, 자기 조직화를 채택한 Zappos와 다른 회사들은 어쩌죠?”

우선, Zappos에는 “서클”이 있습니다¹, 그래서 여전히 몇 가지 전형적인 역할이 있지만 그 수는 줄어들었습니다. Frederic Laloux의 자기 관리에 대한 오해 기사에서 설명된 대로²: “관리의 업무는 사라지지 않았습니다. 단지 더 이상 전담 관리 역할에 집중되지 않을 뿐입니다.”

둘째, 자기 조직화에서는 동료 압력 생성, 항체 프레임워크, 갈등 해결 프로세스와 같은 몇 가지 안전 메커니즘이 예상됩니다.

셋째, 그들의 홀라크라시³ 접근 방식은 임의의 사업에 적합하지 않습니다. 예를 들어, 그의 메모에서 Tony Hsieh는 “매니저는 Zappos의 성장에 절대적으로 필요하고 가치가 있었다”고 명확히 밝히고 있습니다.

마지막으로, 사일로 문제에 대한 “해결책” 부분은 자기 조직화에서 구현된 것과 매우 유사합니다. 성과 지표는 여전히 존재하며 동료와 문제를 논의하는 데 더 높은 집중이 있습니다.

고립이 문제입니다, 사일로가 아닙니다

하지만 고전적인 “사일로” 은유로 돌아가 봅시다. 명확히 해야 할 한 가지가 있습니다:

사일로 자체에는 문제가 없습니다. 실제 문제는 고립입니다!

회사 내 사일로를 부수는 것이 아니라, 그들 간에 효과적인 소통 채널이 마련되고, 그들이 공유 전략을 염두에 두도록 하는 것이 중요합니다.

다음과 같이 수행되어야 합니다:

• 문화적 수준에서 (개방적 소통과 정보의 자유로운 흐름을 장려)
• 기술적 수준에서 (몇 번의 클릭으로 정보를 접근할 수 있는 IT 시스템 구현)
• 비즈니스 도구 (방법론적) 수준에서 (팀에게 전략 지도, KPI, 비즈니스 실적표, 애자일, 린 등을 사용하는 방법 교육)

사일로 사고방식 문제 감지

일반적으로 사일로 사고방식 문제를 감지하는 것은 어렵지 않습니다. 여기 몇 가지 특정 징후가 있습니다:

• 사일로 간의 다른 우선순위
• 공유된 비전 없음
• 엄격한 계층적 의사소통 패턴
• 제한된 협력
• 제한된 데이터 및 정보 흐름
• 단위 간 기능 중복
• 직원들이 조직의 성공에서 자신의 역할을 이해하는 데 거의 관심이 없음
• 의사 결정 및 실행 지연

“왜”라는 질문을 하려고 할 때 들리는 답변:

• 우리는 항상 이렇게 해왔습니다, 또는
• 그것은 내 일이 아닙니다 (물론 더 정중한 표현으로).

이러한 것들은 기존 사일로 문제의 좋은 지표이지만, 아마도 가장 좋은 지표는 고객의 경험일 것입니다 (고객이 경험해야 한다고 생각하는 것이 아니라, 실제로 고객이 경험하는 것입니다).

• 고객은 한 사일로만 다루지 않습니다; 그들은 여러 사일로를 넘나듭니다!

예를 들어: 마케팅, 판매, 물류, 배송 사일로가 있을 수 있습니다. 그러나 고객은 이 모든 것들과 거래합니다. 그는 광고를 보고, 상점을 방문하고, 제품을 구매하고, 배송을 계약합니다. 고객의 입장이 되어 사일로 간에 원활한 의사소통이 이루어지고 있는지 확인하십시오.

사일로 문제 해결하기

좋습니다, 우리는 고립된 사고를 가진 몇몇 사일로가 있습니다. 그것들과 어떻게 싸울 수 있을까요? 짧은 대답은, 회사의 조직을 다시 생각하고 정기적으로 그렇게 해야 한다는 것입니다. 1개월 이상 사업을 운영하고 있다면, 이미 어떤 방식으로든 그것을 했을 것입니다. 하지만 항상 개선의 여지가 있습니다. 아래에서 사일로 문제를 해결하기 위한 몇 가지 체계적인 접근 방식을 찾을 수 있습니다.

GE 워크아웃 프로세스

GE 워크아웃 프로세스⁴는 많은 컨설팅 부티크에서 이용 가능합니다. 이 접근 방식의 주요 아이디어는 다음과 같습니다:

• 문제에 가까운 “전문가”들과 다른 비즈니스 유닛의 이해 관계자들을 모아 그들에게 문제 해결 작업을 시작하도록 요청합니다.
• 경영진 의사 결정자는 문제와 제안된 행동 방침에 대한 의견을 공유해야 합니다.
• 30일, 60일, 90일에 걸친 실행 및 프로세스 점검.

최근 HBR 출판물에 따르면⁵ 이 잭 웰치의 접근 방식은 여전히 잘 작동하고 있습니다.

주제 목표 모델

Patrick Lencioni가 제안한 또 다른 접근 방식은 균형성과표와 함께 작업한 사람들에게 매우 익숙하게 들릴 것입니다. 아이디어는 회사 전체가 공유하는 최상위 목표(“주제 목표”)를 설정하는 것입니다(저에게는 비전처럼 들립니다). 그런 다음 추상화의 하위 수준으로 이동하여 다음을 정의합니다:

• 직원들이 시작할 수 있는 구체적인 목표에 대해 더 나은 아이디어를 가질 수 있도록 주제 목표에 대한 목표를 설정합니다.

“스마트” 목표 설정의 최고의 전통에서 “주제 목표”와 “주제 목표에 대한 목표”는 시간 제약이 있고 공유되어야 합니다.

• 다음으로, 시간에 제한이 없는 “표준 운영 목표”를 정의합니다. 이것은 “제품 품질”이나 “고객 참여”일 수 있습니다.

사일로를 극복하는 황금 비율

한 대형 금융 기관의 잠재 고객이 저에게 그들의 규모, 분산된 위치, 다양한 기능 때문에 그들의 비즈니스가 여러 사일로로 분리되어 있다고 언급했습니다. 그들은 우리 균형성과표 소프트웨어인 BSC Designer를 사일로에 맞서 싸우기 위한 “정렬” 노력을 지원할 “하드”한 부분으로 보았습니다. 그들의 계획은 전략 지도를 구현하여 공유 전략의 감각을 만들고 KPI를 비즈니스 목표에 맞춰 전략 실행의 일관성을 달성하는 것이었습니다.

귀하의 조직에 맞는 사일로 접근법은 무엇입니까? 사일로(그들의 격리 효과)를 진지하게 극복하고자 한다면 다음 구성 요소에 대해 작업할 것을 제안합니다:

1. 귀하의 조직을 위한 명확한 비전. 좋은 추가 사항은 사명 선언문과 회사의 가치를 공식적으로 정의하는 것입니다. 비즈니스 전문 용어를 피하고, 좋은 비전은 두 가지 기능이 있습니다: 팀을 동기 부여하고, 여러분의 사람들이 나아갈 방향을 제시하는 것입니다.
2. 회사의 문화 (말처럼 쉬운 것이 아닙니다)는 신뢰, 투명성, 협력, 고객 가치에 대한 초점을 촉진해야 합니다. 언급된 모든 개념 중 가장 중요한 것은 신뢰입니다. 매우 기본적이지만 여전히 매우 효과적인 아이디어: 결국 어떤 조직이든 리더의 복사본이 되기 때문에, 회사가 고객을 돌보길 원한다면 스스로 모범을 보여야 합니다. 나중에 필요한 “하드”한 부분과 방법을 도입할 팀 빌딩 컨설턴트를 찾을 수 있습니다.
3. 사일로 전반에 걸쳐 구체적인 전략을 조정(계단식)합니다. 전략 지도에 설명된 큰 목표와 작은 목표가 부서와 조정됩니다. 전략을 구체화하려면 전략 지도를 사용하는 것이 좋은 아이디어입니다. 전략 지도는 할 일을 그려 넣는 것이 아니라, 팀이 생성한 교육적 가설을 작업하는 것입니다.
4. 전략은 규율 있는 논의의 산물이어야 하며, 위에서 아래로 번역된 아이디어 세트가 아닙니다. 이러한 논의의 기반으로 전략 지도를 사용할 수 있으며, GE Work-Out과 유사한 접근 방식을 실행할 수도 있습니다.
5. 성과 지표 (KPI). 성과를 추적하고 전략 실행 과정을 더욱 구체화하는 방법으로 작동해야 합니다.

이러한 구성 요소를 작업할 때 피터 드러커의 유명한 인용문을 기억하십시오: “문화는 아침 식사로 전략을 먹는다.” KPI와 전략 지도 부분에서 손을 비비고 작업할 계획이라면, 멈추고 문화적 측면에 80%의 시간을 투자하는 것이 좋습니다. 적절한 문화가 없으면 KPI와 전략 지도는 곧 또 다른 형식으로 전락할 것입니다.

“하드”한 부분을 준비할 때, 단순함을 유지하십시오:

• 전략 지도는 2-3 페이지의 지원 세부 정보가 포함된 1페이지 문서여야 합니다;
• 각 목표에 대해 1-2개의 지표만 있으면 충분합니다.

두 사일로가 적절히 협력하도록 보장하는 50페이지의 SLA가 필요하다는 것을 알고 있더라도, 그 SLA의 주요 원칙을 그래픽 지도(전략 지도?)에 투영한 짧은 버전과 몇 가지 중요한 지표가 있는지 확인하십시오.

사일로 방지 프로세스를 위한 KPI

경영진은 사일로 방지에서 그들의 노력과 결과를 어떻게 추적할 수 있을까요? 제 개인적인 의견으로는 직원 참여, 전략 인식, 또는 소통의 용이성을 직접적으로 조사하는 것이 이 경우 최선이 아닙니다. 관리자들은 개선점을 찾기 위해 레이더를 조정할 것이며, 확실히 그들은 몇 가지를 발견할 것입니다.

좋은 아이디어는 한 쌍의 지표를 정의하는 것입니다 (아래의 예시는 일반적인 사례입니다):

• 첫 번째는 선행 지표여야 하며, “시장 출시 시간”과 같은 중요한 매개변수를 측정해야 합니다,
• 후행 지표는 이 경우 적용 가능한 기준으로 품질을 평가해야 합니다 (예: “고객이 보고한 문제의 수” 또는 “재발하는 문제의 수”).

이와 같은 방법으로 원하는 결과(시장 출시 시간 증가)를 추적하고 제품 또는 서비스의 품질이 영향을 받지 않았는지 확인할 수 있습니다.

최고의 접근 방식은 이후에 개선의 징후를 찾으려 노력하는 것이 아니라, 처음부터 전체 변화 과정을 “설계에 의해” 측정 가능하게 만드는 것입니다.

AI 전략 지도 도우미

AI에게 귀하의 조직을 위한 전문적인 전략 지도를 만들어 달라고 요청하세요.

전략 수립과 설명은 경험 많은 전략가에게도 시간이 많이 소요될 수 있습니다. 이 전략 실적표 도우미는 전체 과정을 빠르고 직관적으로 만들어 줍니다.

지금 시작하세요!

결론

조직에서 사일로는 구조를 지원하고 확장할 수 있도록 존재합니다. 사일로 문제는 부서로의 분할 자체가 아닌 고립의 문제를 의미합니다.

사일로를 해결하려면 사업 부서들이 서로를 더 쉽게 이해할 수 있도록 해야 합니다. 비즈니스 문화에서 시작하여, 비전, 가치, 전략 지도, 성과 지표와 같은 도구를 사용하십시오. 조직의 리더가 부서 간 토론의 아이디어를 홍보하고 지원해야 하며, 팀이 실제로 정해진 방향을 따르는지 확인하십시오.

여러분은 어떻게 사일로에 맞서고 계신가요? 댓글로 경험을 공유해 주세요!

Alexis Savkín

Alexis Savkin은 시니어 전략 컨설턴트이자 BSC Designer, 균형성과표 플랫폼의 CEO입니다. 그는 응용 수학 및 정보 기술을 배경으로 20년 이상의 경력을 보유하고 있습니다. Alexis는 “전략 실행 시스템”의 저자입니다. 그는 전략 및 성과 측정에 관한 100편 이상의 기사를 출판했으며, 정기적으로 업계 행사에서 강연하고, 그의 연구는 자주 학술 연구에서 인용됩니다.