전략적 계획에서의 경쟁 및 내부 벤치마킹

전략 계획 플랫폼의 공급업체로서, 우리는 종종 기업들로부터 그들의 성과를 익명으로 업계 동료와 비교해 달라는 요청을 받습니다. 이러한 벤치마킹이 사업적으로 타당한지, 그리고 어떤 더 나은 대안이 존재할 수 있는지 논의해봅시다.

경쟁 벤치마킹의 이론적 해석

경쟁 벤치마킹의 일반적인 이론적 해석은 산업의 더 넓은 운영 환경을 더 잘 이해하고, 더 구체적으로는 무엇이 낮은 성능인지, 높은 성능인지와 같은 측정 기준을 정의하는 것입니다.

예를 들어, 한 회사의 판매 적격 리드에서 고객으로의 전환율이 30%일 수 있습니다. 이는 시장의 유사한 제품과 어떻게 비교됩니까?

• 다른 회사들이 10-15% 수준에 있다는 것을 알게 된다면, 우리는 우리의 판매 팀을 축하하고 다른 지역으로 확장하기 시작할 수 있습니다.
• 다른 회사들이 보통 60%로 전환한다면, 경쟁사들이 더 잘하는 것을 면밀히 살펴보고 우리의 접근 방식을 수정할 때입니다.

이것이 벤치마킹이 작동해야 하는 이상적인 그림입니다. 실제로는 많은 미묘한 점들이 있습니다…

경쟁 벤치마킹의 한계

경쟁사와 우리의 성능을 비교하려면, 문제의 지표는 두 가지 주요 요건을 충족해야 합니다:

• 분석 대상 기업들이 공유하는 명확하게 정의된 측정 기준
• 공개적으로 이용 가능하거나 익명화된 데이터로 접근할 수 있는 성능 데이터

이러한 조건들은 벤치마킹을 두 세그먼트의 매우 좁은 겹침으로 제한합니다:

• 조직 간에 공유되는 확립된 기준을 갖춘 재무 지표 (예: 은행들은 엄격한 규제 보고 프레임워크를 따릅니다)
• 자신의 성능을 보고해야 하는 공기업 또는 익명 데이터 교환에 참여하는 기업들

동시에, 온라인에서 덜 유용한 데이터도 많이 제공됩니다. 예를 들어, 경쟁사의 YouTube 채널 구독자 수는 쉽게 찾을 수 있습니다. 이는 그 플랫폼에서의 활동에 대한 일부 단서를 제공하지만, 이 관찰을 귀사의 전략적 내용에 맞추는 것이 과제입니다.

측정 기준이 진정한 도전 과제입니다

플랫폼 공급업체로서 성능 데이터를 익명으로 비교하는 기술적 도전을 해결할 수 있을지도 모르지만, 일관된 측정 기준의 부족 때문에 큰 의미가 없을 것입니다.

예를 들어, “이직률, %”을 예로 들어보겠습니다. 일부 회사는 이 지표를 공개하지만, 특히 내부 전근, 복귀 직원, 프리랜서 등을 계산할 때 측정 기준이 다를 수 있습니다.

“우수 성과자의 이직률, %”처럼 더 전략적으로 관련 있는 지표를 시도하면 어떨까요? 이는 기준에 더 많은 불확실성을 추가하여 경쟁적 벤치마킹을 신뢰할 수 없게 만듭니다.

트렌드 벤치마킹이 더 쉬워지고 더 관련성이 높아집니다

벤치마킹의 주요 이유 중 하나는 운영 환경을 이해하는 것입니다. 고객이 기업 구독을 승인하는 데 더 오래 걸리는지 아니면 이것이 더 넓은 추세의 일부인지 확인하는 것입니다. 이는 우리가 종종 산업 동료들과 회의할 때 하는 비공식적인 벤치마킹의 종류입니다.

이러한 맥락에서, 정적인 값보다는 추세 측면에서 경쟁자 지표를 보는 것이 더 효과적입니다.

우리는 지표의 절대값보다는 시간이 지남에 따라 어떻게 변하는지에 더 집중합니다. 이 정보는 여전히 맥락에서 해석되어야 하지만, 이는 비즈니스 환경과 더 넓은 추세를 이해하기 위한 올바른 방향으로 우리를 이끌어 줍니다.

경쟁 벤치마킹 대신 역사적 벤치마킹

경쟁 벤치마킹의 한계를 고려할 때, 실용적인 대안은 자신의 과거 데이터를 기준으로 벤치마킹하는 것입니다.

이는 벤치마킹의 원래 목표와 잘 맞아떨어집니다: 무엇이 낮은 성과 또는 높은 성과로서 자격을 갖추는지를 이해하는 것입니다. 전환율 예제로 돌아가면, 다른 지사 전반의 성과 데이터를 검토하고 다른 사람들이 따를 수 있는 모범 사례를 정의할 수 있는데, 왜 경쟁사를 살펴보아야 합니까?

자신의 회사에 벤치마킹 노력을 집중하는 것이 일반적으로 더 실용적입니다:

• 후행 재무 지표뿐만 아니라 데이터에 완전히 접근할 수 있습니다
• 측정 기준의 일관성을 유지할 수 있습니다

BSC Designer를 사용한 벤치마킹 자동화

자동화하려는 벤치마킹의 유형에 따라 BSC Designer 플랫폼은 해당 프로세스를 지원할 수 있습니다.

평가표에서 벤치마크 구성하기

내부(역사적) 및 경쟁 벤치마킹 모두에 대해, 관련된 KPI를 전용 기능 평가표에 구성하십시오.

사업 부문 간의 내부 벤치마킹을 위해, 동기화된 평가 기준을 갖춘 평가 평가표 사용을 고려하십시오. 이 접근 방식은 벤치마킹 기준이 미래에 발전하더라도 일관성을 보장합니다.

데이터 집계

데이터를 분기별 또는 연도별로 그룹화하여 시간 경과에 따른 변화를 관찰하십시오. 정확한 그룹화를 위해 각 지표의 형식에 따라 집계 간격을 조정하십시오. 예를 들어:

• 판매 지표는 합산할 수 있습니다
• 고객 만족도는 평균을 낼 수 있습니다

벤치마크 시각화

벤치마크를 시각화하려면 대시보드에서 시간 또는 막대 차트를 사용하십시오:

• 비교 분석을 위해 여러 지표를 선택하여 동일한 차트에 표시하십시오
• 역사적 벤치마킹을 위해 시각화 기간을 정의하십시오
• 차트에서 트렌드 라인을 활성화하십시오

KPI 목표에 벤치마크 사용하기

전략의 일부로 벤치마크를 목표로 사용하는 경우, 공식을 통해 이를 수행할 수 있습니다. 이 경우, 지표의 목표는 벤치마크 지표의 값으로 설정될 수 있습니다.

벤치마크에 대한 맥락적 참조

경쟁 벤치마크를 별도의 평가표에서 유지하는 경우, 실제 지표에 맥락적으로 연결하십시오. 벤치마크를 참조하고 변경 계획을 논의하기 위해 댓글 기능을 사용하십시오.

벤치마크 데이터 실행

일부 성능 데이터는 소셜 미디어와 같은 공개 소스에서 이용할 수 있습니다. 이러한 플랫폼에서 데이터를 자동으로 가져오기 위해 데이터 커넥터를 사용하는 것을 고려하십시오.

결론

• 절대값보다는 트렌드에 중점을 두고 경쟁 벤치마킹을 수행하십시오.
• 내부 벤치마킹의 경우 자동화 소프트웨어를 사용하여 측정 기준의 일관성을 강제하는 메커니즘을 구현하십시오.
• 더 나은 결과를 위해 벤치마킹을 다른 분석 방법과 결합하십시오.