애자일 실적표: 애자일 팀을 위한 6가지 필수 KPI의 예시

비즈니스 생존을 보장하는 6가지 필수 KPI

하루에 몇 분만 비즈니스 성과를 추적할 수 있다면, 반드시 필요한 성과 지표에 집중하세요.

팀이 평온한 상황에 있을 때, 긴 목록의 성과 지표를 갖는 것은 좋은 생각처럼 들립니다. 다양한 관점에서 다양한 지표를 분석하고 작은 개선 가능성에도 집중할 시간이 있습니다.

자원이 제한되고, 경영진이 문제 해결에 바쁘며 성과 대시보드를 보는 것이 시간 낭비처럼 느껴지는 힘든 날은 어떨까요? 그런 경우, 비즈니스 결정을 지원하는 확실한 데이터가 훨씬 더 중요하지만, 100개 이상의 지표를 추적할 여유가 없으므로 가장 중요한 지표에 집중해야 합니다.

성과 관리의 주요 초점 영역

아래에는 성과 지표(KPI라고 부르셔도 됩니다)와 함께 몇 가지 사용 지침을 제공합니다. 특히 위기 상황에서는 이러한 지표를 대시보드에 반드시 포함시키세요.

신규 고객 확보하기

잠재 고객은 귀하의 미래 현금 흐름의 선행 지표입니다. 문제가 발생하여 클라우드 앱에 대한 새로운 가입이 없거나 사람들이 작은 가게 대신 옆의 새로운 슈퍼마켓을 선호한다면 즉시 무언가를 변경해야 합니다.

BSC Designer에서 KPI의 계층적 구조. 출처: 6 Essential KPIs.

리드 소스의 다양성과 마케팅 시스템의 복잡성에 따라 지표의 수는 상당히 증가할 수 있습니다(이전 기사에서 마케팅과 영업 KPI를 별도로 논의했습니다). 그러나 기본 아이디어는 항상 이 두 가지 숫자에 관한 것입니다:

• 귀하가 보유한 리드의 수 (지표 1)와
• 그 리드를 유료 고객으로 전환하는 데 얼마나 능숙한가 (지표 2).

이 숫자를 얻기 위해 귀하의 비즈니스를 조망하십시오. 첫눈에 문제가 보이지 않는다면 특정 리드 생성 채널과 리드 전환 도구를 더 깊이 파고들어 보십시오.

고객을 행복하게 만들기

여기서는 고객이 기대하는 것, 즉 고품질의 제품과 우수한 고객 서비스를 제공하는 것에 대해 이야기하고 있습니다.

고객 서비스

고객 서비스 실적표는 다양한 KPI를 포함할 수 있습니다. 우리의 목표는 집중해야 할 1~2개를 선택하는 것입니다. 쉬운 선택은 NPS(순추천지수) 지표일 수 있지만, 제 의견으로는 이 지표가 너무 일반적이며 쉽게 편향될 수 있습니다.

이것은 어떨까요:

제품 품질

• 지표 4: 제품/서비스 품질 (잠재 고객 및 유료 고객이 인식하는 대로). 우리는 고객 관점 기사에서 이를 자세히 논의했습니다.

귀하의 경우 이 지표는 “온보딩 시간”처럼 간단하거나 “제품 아키텍처 복잡성“처럼 상세할 수 있습니다. 잠재 고객과 유료 고객이 품질을 인식하는 방식에 해당하는 것을 찾으십시오.

품질 대 마케팅

실적표에서 어떤 지표가 더 높은 우선순위를 가져야 할까요:

• 품질 관련 (지표 3 및 4) 또는
• 마케팅 관련 (지표 1 및 2)?

이는 현재 위치에 따라 다릅니다.

일반적으로 중간 수준의 제품에 마케팅 비용을 소모하는 것은 좋은 생각이 아니지만, 만약 새로운 시장에 진입하여 이미 흥미로운 기능을 가지고 있다면 고객들은 품질 문제를 (적어도 일정 시간 동안) 용서할 수 있습니다.

팀을 바쁘고 행복하게 유지하기

마케팅, 판매 또는 고객 서비스가 예상대로 작동하지 않는다면, 귀하의 팀과 관리 노력을 되돌아보십시오. 대부분의 개인이 강한 내재적 동기를 가지고 있거나 발전시킬 수 있다고 믿기 때문에, 여기서는 금전적 보상과 인센티브 계획에 대해 이야기하는 것이 아닙니다.

직원 도전 과제 – 시작점

어떤 조직이든 직원 도전 과제의 맥락에서 살펴봐야 할 세 가지 주요 영역이 있습니다.

직원 도전 과제 – 지표

직원 지표에 대한 저의 제안은 위에서 논의된 아이디어를 검토하고 이를 기반으로 인덱스 지표를 작성하는 것입니다. 새로운 지표를 다음과 같이 호출하십시오:

• 지표 5 (인덱스): 팀 성공 인덱스. 발견한 가장 떠오르는 주제에 대한 지표를 포함하세요.

네 가지 하위 지표로 구성된 가중 인덱스 지표의 예시. 출처: 6 Essential KPIs.

또는, 우리 웹사이트에서 HR 관련 기사를 검색하여 현재 상황에 가장 적합한 지표를 선택할 수 있습니다.

긍정적인 현금 흐름 보장하기

성공적인 재무 상황의 큰 그림은 현금 흐름 지표로 설명될 수 있습니다:

• 지표 6 (인덱스): 재무 건전성 지수. 예를 들어, 이는 현금 흐름과 LTV/CAC 비율 지표를 포함할 수 있습니다.

다양한 재무 지표의 영향을 정량화하는 데 도움이 되는 재무 건전성 지수 지표. 출처: 6 Essential KPIs.

지표 지수를 구축하는 방법

실적표 정규화, 가중치 사용 및 계산에 대한 더 많은 세부 사항은 이 기사에서 찾을 수 있습니다.

소프트웨어 자동화

논의된 6가지 주요 지표에 대해 어떻게 생각하십니까? 귀하의 조직에서는 어떤 지표에 중점을 두고 계십니까?

6 Essential KPIs 템플릿 사용하기

BSC Designer는 조직이 복잡한 전략을 구현할 수 있도록 도와줍니다:

1. 플랫폼에서 무료 플랜에 가입하세요.
2. 6 Essential KPIs 템플릿을 시작점으로 사용하세요. New > New 실적표 > More Templates에서 찾을 수 있습니다.
3. 우리의 전략 구현 시스템을 따라 이해관계자와 전략적 목표를 포괄적인 전략으로 정렬하세요.

오늘 시작하여 BSC Designer가 귀하의 전략 구현을 어떻게 간소화할 수 있는지 확인해보세요!

즉각적인 결과를 이끄는 5가지 쉽게 구현할 수 있는 KPI 관련 아이디어

최근 “10단계 KPI 시스템” 책에 대한 댓글을 받았습니다:

“좋은 아이디어를 몇 가지 찾았지만, 우리 조직에서는 모든 것을 시도할 충분한 정치적 입지가 없습니다…”

모든 가능한 개선 전술에 집중하는 대신, 상대적으로 구현하기 쉽고 짧은 시간 내에 가시적인 개선을 이끄는 것들에 집중합시다. 성공할 경우, 이러한 전술을 제안한 사람은 정치적 신임을 얻고 미래 개선을 위한 기반을 마련할 수 있습니다.

1. 병목 현상의 지표 찾기

모든 가능성 중에서 귀하의 성과를 제한하는 비즈니스 시스템의 부분에 집중하십시오. 이렇게 생각하면 덜 유용한 지표의 수를 줄이고 실제로 귀하의 비즈니스에 “핵심”인 몇 가지 지표에만 집중하는 데 도움이 됩니다.

때때로 이러한 접근 방식은 문제 해결처럼 보이고 장기적인 관점이 무시될 수 있지만, 적어도 귀하의 팀은 지금 당장 우선순위를 어디에 두어야 하는지 명확해질 것입니다.

2. 변경 측정항목 식별하기

귀하의 비즈니스를 제한하는 요인을 아는 것은 좋은 출발점이지만, 더 중요한 것은 이러한 한계를 어떻게 확장할 수 있는지를 이해하는 것입니다. 변화할 수 있는 방법을 찾고, 변화가 올바른 방향으로 진행되고 있음을 확인할 수 있는 측정항목을 찾으십시오.

예를 들어, 배송 서비스는 경로에 있는 트럭 수가 병목 현상이라는 것을 알게 될 수 있습니다. 이 경우 변경 목표는 일부 배송을 드론을 이용한 배송 서비스로 전환하는 것일 수 있습니다.

드론을 이용한 배송이 상당한 혁신이며, 우리 틈새 시장에서 유사한 것을 찾기 어렵다고 주장할 수 있습니다. 그것은 사실이지만, 적어도 귀하의 팀은 이제 혁신 노력을 집중할 곳과 어떤 변화가 상당한 성과 향상을 이끌어낼 수 있는지를 알게 될 것입니다.

애자일 팀은 어떻게 혁신해야 하는가?

이전 기사에서 우리는 몇 가지 혁신 전략과 혁신 노력을 추적하는 방법에 대해 논의했습니다.

애자일 팀에게는 이러한 원칙이 너무 복잡할 수 있습니다. 더 가벼운 대안으로, 다음 두 가지 원칙을 따르는 혁신을 위한 샌드박스를 설계할 것을 제안합니다:

1. 팀이 새로운 아이디어를 시도할 수 있는 안전한 환경을 마련하고,
2. 특히 초기 단계에서 아이디어의 가치를 합리화할 필요가 없다는 것을 분명히 하십시오.

KPI에 대해서는, 완전한 혁신 실적표를 사용하는 대신 애자일 팀이 다음만 측정할 것을 제안합니다:

• 실험의 수 또는 테스트된 혁신적 아이디어의 수

3. 퍼널 메트릭의 힘

많은 조직이 내년에 X%의 이익을 개선하는 목표를 가지고 있습니다. 이 목표를 더 구체적이고 실행 가능하게 만드는 방법 중 하나는 퍼널 모델을 구축하는 것입니다.

예를 들어, 판매 퍼널에 대해 이야기한다면, 적절한 질문은 다음과 같습니다:

• 우리 사업이 잠재 고객을 얼마나 잘 끌어들이고 있는가?
• 우리 사업이 리드를 얼마나 잘 생성하고 있는가?
• 리드가 유료 고객으로 얼마나 잘 전환되고 있는가?
• 돈/가치/고객 흐름을 그려보고 이를 사용하여 무엇을 개선할 수 있는지 이해하십시오. 퍼널의 각 단계에서의 작은 개선이 전체 성과의 상당한 개선으로 이어질 것입니다.

퍼널 메트릭의 힘을 설명하기 위해 간단한 수학을 사용하겠습니다. 예를 들어, 각 단계 사이에 5%의 전환 비율이 있는 3단계 판매 퍼널이 있습니다. 첫 번째 단계에는 10,000명의 잠재 고객(예: 웹사이트 방문자)이 있고, 두 번째 단계에는 500명의 유자격 리드(예: 백서를 다운로드한 사람들)가 있으며, 세 번째 단계에는 25건의 판매가 있습니다. 전체 목표는 판매를 20% 증가시켜 30건으로 늘리는 것입니다. 이를 달성하는 한 가지 방법은 첫 번째 단계의 수를 20% 증가시키는 것이지만, 전환 비율을 조정할 수도 있습니다.

전환 비율의 어떤 변화가 원하는 20% 증가를 가져올까요? 20%? 10%? 아닙니다! 실제로 이 경우에는 두 전환 비율을 각각 0.5%만 증가시키면 됩니다!

좋은 점은 영업부터 혁신까지 사업의 모든 측면에 대해 퍼널 모델을 구축할 수 있다는 것입니다.

4. 팀과 함께 “KPI 자유” 실천하기

조직 내 문화의 중요성, 특히 성과 측정 문화에 대해 많은 말이 있었습니다. 제 책에서는 문화를 변화시키는 방법에 대해 이야기했지만, 이 기사에서는 빠른 결과를 이끌어낼 아이디어만 공유하기로 약속했습니다. 그래서 다음과 같은 실용적인 연습을 제안합니다.

팀에게 “KPI 자유”의 아이디어를 제시하세요. 팀의 각 구성원이 자신이 핵심으로 사용하고 싶은 지표 1개를 선택하도록 허용(그리고 의무화)하세요. 이 지표는 회사의 전체 성과 맥락과 개인의 일상 업무 맥락 모두에 관련되어야 합니다.

사람들이 자신의 책임과 전체 성과에 대한 영향을 보는 다양한 방식으로 인해 흥미롭고 예상치 못한 논의가 일어날 준비를 하세요. 회사가 목표하는 바와 최고 경영진이 목표를 달성하기 위해 계획하는 방법을 더 잘 설명할 기회를 가지세요. 전략 지도는 이러한 논의의 좋은 촉매제가 됩니다.

이러한 논의는 프로세스와 결과 지표의 차이, 선행 지표와 후행 지표의 차이를 설명할 수 있는 사람이 있다면 더 생산적일 것입니다.

5. 성과 수치 시각화하기

추가적인 설명 없이 팀이 매일 볼 수 있는 큰 화면에 1-2개의 중요한 지표를 시각화하십시오. 현재의 성과와 과거의 추세를 반드시 보여주십시오.

저는 이를 당분간 이 형식으로 유지하겠습니다. 운이 좋다면, 팀원들이 곧 숫자에 대해, 그것이 그들에게 어떤 의미가 있는지, 그리고 그들이 어떻게 기여할 수 있는지를 물어보기 시작할 것입니다. 그런 다음 전략 지도와 더 상세한 대시보드를 통해 추가 논의를 지원할 수 있습니다. 우리의 BSC Designer와 같은 전문 전략 실행 소프트웨어를 사용하여 일부 일상적인 측면을 자동화하십시오.

이것들은 KPI를 위한 5가지 실행 가능한 아이디어였습니다. 시도해볼 만한 것이 적어도 1개 있었기를 바랍니다. 댓글로 경험을 자유롭게 공유하십시오.

전략 실적표를 민첩하게 만드는 5단계

민첩성은 광범위한 개념입니다: 이 용어 자체는 소프트웨어 개발 기법부터 일반적인 비즈니스 관리 관행까지 다양한 의미를 가진 유행어가 되었습니다. 민첩성은 단순히 속도를 높이는 것이 아니라, 가장 중요한 이점은 문화적 변화라고 할 수 있습니다:

• “일을 한다”는 것보다는 가치를 제공하는 데 집중하기,
• 목표를 강제하고 공식적인 보고를 사용하는 것보다는 회고 검토와 투명성을 구현하기.

전략 또는 균형성과표는 민첩성의 많은 아이디어를 포함하고 있지만, 최고의 교육과 해당 구현조차도 비즈니스 성숙도가 아직 달성되지 않은 회사의 문화를 변화시킬 수는 없습니다.

우리는 전략 실적표를 구현했지만…

비즈니스 전문가들은 종종 그들의 회사에서 실적표가 성공적으로 구현되었다고 말하지만…

• 직원들이 참여하고 싶어하지 않습니다,
• 고위 관리자들이 처음만큼 참여하지 않습니다,
• 실적표가 오랫동안 업데이트되지 않았습니다,
• 문제는 계속됩니다…

이러한 문제를 어떻게 해결할까요?

실적표는 비즈니스의 “하드웨어”, 문화는 비즈니스의 “소프트웨어”

두 가지 유형의 문제에 직면했다는 점을 먼저 인정합시다. 제 요점을 설명하기 위해 비유를 사용하겠습니다: 컴퓨터에는 하드웨어가 있지만, 하드웨어는 소프트웨어 없이는 쓸모가 없습니다. 동일한 원리가 비즈니스 성과 관리에도 적용됩니다:

• 실적표와 성과 데이터를 지원하는 것은 귀사의 비즈니스 “하드웨어”이지만, 이것들은 … 없이는 쓸모가 없습니다.
• “소프트” 부분 – 문화, 가치, 관리 기술.

위에서 언급한 문제를 분석할 때, 일부 문제는 전략 지도와 성과 지표(“하드웨어” 부분)와 관련된 문제로 인해 발생했지만, 대부분의 경우 실제 문제는 회사의 관리 문화 또는 실적표의 “소프트” 부분이라고 부르는 것에 있습니다.

해결책은 실적표의 “소프트” 부분에 대해 작업하고 “애자일”이라는 유행어 아래에서 홍보되는 몇 가지 아이디어를 구현하는 것입니다.

1단계 – 좋은 “하드웨어” 부분이 있는지 확인하십시오

민첩성을 달성하는 첫 번째 중요한 단계는 비즈니스 실적표와 지원 데이터를 이해하여 “하드웨어” 부분을 구성하는 것입니다. 좋은 “하드웨어”를 가지고 있는지 확인하십시오:

• 사업 목표와 이 목표 뒤에 있는 인과관계 논리가 포함된 잘 설명된 전략 ¹
• 중요한 사업 목표에 맞춘 잘 정의된 선행 지표와 후행 지표 세트 ²
• 사업 목표 및 성과 지표에 맞춘 행동 계획을 통한 공식적인 책임
• 전략 시각화와 데이터 입력 자동화를 위한 좋은 균형성과표 소프트웨어 사용 (우리의 BSC Designer를 사용해 보십시오)

이 “하드웨어” 부분은 “소프트” 부분을 개발하기 위한 필수 기반입니다.

2단계 – 실행 우수성에 영향을 미치는 문화적 문제 식별

확실히, “소프트” 부분이 가장 도전적인 부분입니다. 다음과 같은 문제에 직면할 수 있습니다:

• 비즈니스 실적표를 사용하려는 직원의 동의와 동기 부여 부족,
• 최고 경영자의 후원 부족, 그리고
• 실적표의 지속적인 사용 문제.

언급된 문제를 해결하는 대신(사실 이 문제들은 증상일 뿐입니다), 선행 요인에 집중할 것을 제안합니다. 99%의 경우 문제는 사실 문화적 수준에서 발생합니다.

몇 가지 예를 공유하겠습니다:

3단계 – 회사 문화 업데이트; 투명성 도입

이전에 식별된 문제를 해결하기 위한 실행 계획을 준비합니다. 제가 추천하는 조직 문화에 관한 몇 가지 책은 다음과 같습니다:

• Organizational Culture and Leadership Edgar H. Schein 저
• Delivering Happiness: A Path to Profits, Passion, and Purpose Zappos CEO Tony Hsieh 저
• Tribal Leadership: Leveraging Natural Groups to Build a Thriving Organization

바로 변경할 수 있는 것 중 하나는 전략에 대해 이야기하기 시작하여 비즈니스에 더 많은 투명성을 도입하는 것입니다.

• 애자일에서는 “투명성”이라는 용어가 자주 사용됩니다. 이는 모든 계획을 인터넷에 게시하고 경쟁자에게 검토를 요청하라는 의미가 아닙니다. 아니요, 우리는 사물을 우스꽝스럽게 만들고 싶지 않습니다. 그러나 회사의 방향에 대한 명확한 그림이 없는 상태에서 팀원들에게 기여를 요청할 수는 없습니다.

생각해보세요! 다음에 팀과 “목표”와 “업무”에 대해 이야기할 때 전략적 맥락을 충분히 설명했는지 확인하세요.

마케팅부터 인센티브와 보상까지 다른 측면에서 더 많은 투명성을 달성하는 것을 고려하세요. 이는 사람들에게 비밀을 알려주거나 말거나의 문제가 아니라 리더와 팀 간의 신뢰를 구축하는 것에 더 가깝습니다.

4단계 – 소크라테스식 대화에 의한 실행

실행에 관해서는 어떻게 생각하시나요? 사업 목표를 설정하고 특정 실행 계획을 이 목표와 정렬하는 데 어려움이 없으시리라 생각합니다. 성공을 거두시길 바라지만, 그렇지 못한 경우에는 어떻게 하실 건가요?

• 실제로 팀을 이끄십니까, 아니면 단순히 명령만 내리십니까? 전략 지도를 보세요! 사업 목표 간의 인과 관계가 고위 수준에서만 정의되어 있습니까(=무용지물) 아니면 귀하의 팀이 이러한 목표를 달성하려고 하는 이유와 방법에 대한 좋은 이해가 있습니까?

이러한 이해는 전략의 다양한 측면에 대한 논의를 통해 달성됩니다. 이러한 논의를 진행하는 것은 숙달해야 할 또 다른 소프트 스킬입니다. 이 경우 저는 소크라테스식 대화의 “형식”이 매우 도움이 된다고 생각합니다:

• 팀에게 질문을 하세요,
• 답을 찾고 새로운 질문을 공식화하도록 도와주세요,
• 도전의 미묘한 차이를 이해하고 그에 따라 더 나은 해결책을 제시하세요.

이것이 실행입니다. 이는 목표를 위에서 아래로 지시하고 KPI가 녹색 영역으로 돌아오기를 기다리는 것이 아니라 팀을 교육하는 것입니다.

소크라테스식 대화를 위한 시작점이 필요하신가요? 예전의 계획과 약속을 검토하세요 (이는 애자일의 회고와 매우 유사합니다):

• 합의된 목표가 달성되었습니까? 잘된 점은 무엇입니까? 어디를 개선할 수 있습니까?
• 오늘날 성과 지표가 말해주는 이야기는 무엇입니까?

실행 주제에 관한 최고의 책 중 하나는 “실행 – 일을 끝내는 규율”입니다 ³. 이는 실행 스타일을 개선하기 위한 훌륭한 실제 가이드입니다. 책을 읽기 전에, 공동 저자 중 한 명인 Larry Bossidy와의 이 짧은 인터뷰 ⁴로 시작하여 귀하의 관리 스타일이 실제로 그의 아이디어와 공명하는지 확인하는 것을 추천합니다.

5단계 – 반복적 우수성의 문화 구현

그게 다인가요? 우리는 이러한 아이디어를 구현하고 모든 것이 갑자기 제대로 작동하기 시작하나요? 아직 아닙니다! 우리가 구축하고자 하는 것은 단순한 문화가 아니라 우수성의 문화입니다. 이러한 큰 변화는 하루아침에 이루어지지 않습니다… 저는 이 말을 매우 좋아합니다:

우리는 반복적으로 하는 것이 바로 우리 자신입니다. 따라서 우수성은 행위가 아니라 습관입니다⁵.

당신의 회사에 존재하는 습관에 대해 생각해 보십시오:

• 그것들이 당신이 구축하고자 하는 문화를 실제로 지원하고 있습니까?
• 당신의 리더십 노력은 올바른 습관을 만들어내고 있습니까?

아마도 다른 KPI를 찾기보다는 이전 기사에서 논의한 것처럼 핵심 습관을 찾는 것이 좋을 것입니다.

이 5단계로 당신의 비즈니스 실적표에 대한 민첩성을 달성하는 올바른 길에 들어서기를 바랍니다. 이는 매우 흥미로운 여정의 시작일 뿐입니다(아래 댓글 상자에 당신의 생각과 도로 이야기를 잊지 말고 공유하세요). 이는 단순히 성과 관리 접근 방식을 업데이트할 뿐만 아니라 팀에게 지속적인 우수성의 문화를 가져다 줄 것입니다.