애자일 실적표: 애자일 팀을 위한 6가지 필수 KPI의 예시

비즈니스 생존을 보장하기 위한 6가지 필수 KPI

비즈니스 성능을 추적하는 데 하루에 몇 분밖에 없다면, 다음의 필수 성능 지시기에 집중하십시오.

팀이 잔잔한 물결 속에 있을 때는 성능 지시기 목록이 길수록 좋은 생각처럼 들립니다. 서로 다른 관점에서 다양한 지표를 분석할 시간이 있고, 사소한 개선 가능성에까지 집중할 수 있습니다.

자원이 제한되고, 관리가 소방식 대응으로 바쁘며, 성능 대시보드를 살펴보는 것이 시간 낭비처럼 느껴지는 힘든 날에는 어떻습니까? 그런 경우에는 비즈니스 의사결정을 지원할 확실한 데이터가 더욱 중요하지만, 100개 이상의 지표를 추적할 여유는 없으므로 가장 중요한 지표에 집중해야 합니다.

성과 관리의 주요 초점 영역

아래에는 성과 지표(KPI라고 부르셔도 됩니다)와 함께 몇 가지 사용 지침을 제공합니다. 특히 위기 상황에서는 이러한 지표를 대시보드에 반드시 포함시키세요.

신규 고객 확보

잠재 고객은 향후 현금 흐름을 좌우하는 선행 요인입니다. 문제가 발생하여 클라우드 앱에 신규 가입이 없거나 사람들이 귀하의 작은 가게 대신 옆의 새 슈퍼마켓을 선호한다면, 즉시 변경이 필요합니다.

BSC Designer에서 KPI의 계층 구조. 출처: 6가지 필수 KPI.

리드 소스의 다양성과 마케팅 시스템의 복잡성에 따라 지표의 수는 크게 늘어날 수 있습니다(이전 글에서는 마케팅과 영업 KPI를 별도로 논의했습니다). 그러나 핵심은 항상 이 두 가지 수치입니다:

• 리드가 얼마나 있는지(지표 1) 그리고
• 그 리드를 유료 고객으로 전환하는 데 얼마나 능숙한지(지표 2)입니다.

이 수치를 파악하려면 비즈니스를 거시적으로 조망하십시오. 한눈에 과제가 보이지 않는다면, 특정 리드 생성 채널과 리드 전환 도구를 더 깊이 분석하십시오.

고객을 행복하게 만들기

여기서는 고객이 기대하는 것, 즉 고품질의 제품과 우수한 고객 서비스를 제공하는 것에 대해 이야기하고 있습니다.

고객 서비스

고객 서비스 실적표는 다양한 KPI를 포함할 수 있습니다. 우리의 목표는 집중해야 할 1~2개를 선택하는 것입니다. 쉬운 선택은 NPS(순추천지수) 지표일 수 있지만, 제 의견으로는 이 지표가 너무 일반적이며 쉽게 편향될 수 있습니다.

이것은 어떨까요:

제품 품질

• 지표 4: 제품/서비스 품질 (잠재 고객 및 유료 고객이 인식하는 대로). 우리는 고객 관점 기사에서 이를 자세히 논의했습니다.

귀하의 경우 이 지표는 “온보딩 시간”처럼 간단하거나 “제품 아키텍처 복잡성“처럼 상세할 수 있습니다. 잠재 고객과 유료 고객이 품질을 인식하는 방식에 해당하는 것을 찾으십시오.

품질 대 마케팅

실적표에서 어떤 지표가 더 높은 우선순위를 가져야 할까요:

• 품질 관련 (지표 3 및 4) 또는
• 마케팅 관련 (지표 1 및 2)?

이는 현재 위치에 따라 다릅니다.

일반적으로 중간 수준의 제품에 마케팅 비용을 소모하는 것은 좋은 생각이 아니지만, 만약 새로운 시장에 진입하여 이미 흥미로운 기능을 가지고 있다면 고객들은 품질 문제를 (적어도 일정 시간 동안) 용서할 수 있습니다.

팀을 바쁘고 행복하게 유지하기

마케팅, 판매 또는 고객 서비스가 예상대로 작동하지 않는다면, 귀하의 팀과 관리 노력을 되돌아보십시오. 대부분의 개인이 강한 내재적 동기를 가지고 있거나 발전시킬 수 있다고 믿기 때문에, 여기서는 금전적 보상과 인센티브 계획에 대해 이야기하는 것이 아닙니다.

직원 도전 과제 – 시작점

어떤 조직이든 직원 도전 과제의 맥락에서 살펴봐야 할 세 가지 주요 영역이 있습니다.

직원 과제 – 지표

직원 지표에 대한 제 제안은 위에서 논의한 아이디어를 검토하고, 이를 바탕으로 인덱스 지표를 구성하는 것입니다. 새로운 지표의 이름을 다음과 같이 정해 보세요:

• 지표 5(인덱스): 팀 성공 인덱스. 발견한 가장 주목할 만한 주제들에 대한 지표들을 지표 내부에 포함하세요.

네 개의 하위 지시기로 구성된 가중 인덱스 지표의 예시입니다. 출처: 6가지 필수 KPI.

또는, 현재 상황과 가장 잘 맞는 지표를 선택하기 위해, 우리 웹사이트에서 HR 관련 글 몇 가지를 찾아보실 수도 있습니다.

긍정적인 현금 흐름 보장

성공적인 재무 상황의 큰 그림은 현금 흐름 메트릭으로 설명할 수 있습니다:

• 메트릭 6(인덱스): 재무 건전성 인덱스. 예를 들어, 현금 흐름과 LTV/CAC 비율 메트릭을 포함할 수 있습니다.

다양한 재무 메트릭의 영향을 정량화하는 데 도움이 되는 재무 건전성 인덱스 메트릭. 출처: 필수 KPI 6가지.

인덱스 지시기 구축 방법

실적표 정규화, 가중치 사용 및 계산에 대한 자세한 내용은 이 문서에서 확인할 수 있습니다.

소프트웨어 자동화

논의된 상위 6가지 지표에 대해 어떻게 생각하십니까? 귀하의 조직에서는 어떤 지표에 집중하고 계십니까?

6가지 필수 핵심성과지표들 템플릿 사용하기

BSC Designer는 조직이 복잡한 전략을 구현할 수 있도록 도와줍니다:

1. 플랫폼에서 무료 플랜에 가입하세요.
2. 6가지 필수 핵심성과지표들 템플릿을 시작점으로 사용하세요. New > New 실적표 > More Templates에서 찾을 수 있습니다.
3. 우리의 전략 구현 시스템을 따라 이해관계자와 전략적 목표를 포괄적인 전략으로 정렬하세요.

오늘 시작하여 BSC Designer가 귀하의 전략 구현을 어떻게 간소화할 수 있는지 확인해보세요!

즉각적인 결과를 이끄는 5가지 쉽게 구현할 수 있는 KPI 관련 아이디어

최근 “10단계 KPI 시스템” 책에 대한 댓글을 받았습니다:

“좋은 아이디어를 몇 가지 찾았지만, 우리 조직에서는 모든 것을 시도할 충분한 정치적 입지가 없습니다…”

모든 가능한 개선 전술에 집중하는 대신, 상대적으로 구현하기 쉽고 짧은 시간 내에 가시적인 개선을 이끄는 것들에 집중합시다. 성공할 경우, 이러한 전술을 제안한 사람은 정치적 신임을 얻고 미래 개선을 위한 기반을 마련할 수 있습니다.

1. 병목 현상의 지표 찾기

모든 가능성 중에서 귀하의 성과를 제한하는 비즈니스 시스템의 부분에 집중하십시오. 이렇게 생각하면 덜 유용한 지표의 수를 줄이고 실제로 귀하의 비즈니스에 “핵심”인 몇 가지 지표에만 집중하는 데 도움이 됩니다.

때때로 이러한 접근 방식은 문제 해결처럼 보이고 장기적인 관점이 무시될 수 있지만, 적어도 귀하의 팀은 지금 당장 우선순위를 어디에 두어야 하는지 명확해질 것입니다.

2. 변경 측정항목 식별하기

귀하의 비즈니스를 제한하는 요인을 아는 것은 좋은 출발점이지만, 더 중요한 것은 이러한 한계를 어떻게 확장할 수 있는지를 이해하는 것입니다. 변화할 수 있는 방법을 찾고, 변화가 올바른 방향으로 진행되고 있음을 확인할 수 있는 측정항목을 찾으십시오.

예를 들어, 배송 서비스는 경로에 있는 트럭 수가 병목 현상이라는 것을 알게 될 수 있습니다. 이 경우 변경 목표는 일부 배송을 드론을 이용한 배송 서비스로 전환하는 것일 수 있습니다.

드론을 이용한 배송이 상당한 혁신이며, 우리 틈새 시장에서 유사한 것을 찾기 어렵다고 주장할 수 있습니다. 그것은 사실이지만, 적어도 귀하의 팀은 이제 혁신 노력을 집중할 곳과 어떤 변화가 상당한 성과 향상을 이끌어낼 수 있는지를 알게 될 것입니다.

애자일 팀은 어떻게 혁신해야 하는가?

이전 기사에서 우리는 몇 가지 혁신 전략과 혁신 노력을 추적하는 방법에 대해 논의했습니다.

애자일 팀에게는 이러한 원칙이 너무 복잡할 수 있습니다. 더 가벼운 대안으로, 다음 두 가지 원칙을 따르는 혁신을 위한 샌드박스를 설계할 것을 제안합니다:

1. 팀이 새로운 아이디어를 시도할 수 있는 안전한 환경을 마련하고,
2. 특히 초기 단계에서 아이디어의 가치를 합리화할 필요가 없다는 것을 분명히 하십시오.

KPI에 대해서는, 완전한 혁신 실적표를 사용하는 대신 애자일 팀이 다음만 측정할 것을 제안합니다:

• 실험의 수 또는 테스트된 혁신적 아이디어의 수

3. 퍼널 메트릭의 힘

많은 조직이 내년에 X%의 이익을 개선하는 목표를 가지고 있습니다. 이 목표를 더 구체적이고 실행 가능하게 만드는 방법 중 하나는 퍼널 모델을 구축하는 것입니다.

예를 들어, 판매 퍼널에 대해 이야기한다면, 적절한 질문은 다음과 같습니다:

• 우리 사업이 잠재 고객을 얼마나 잘 끌어들이고 있는가?
• 우리 사업이 리드를 얼마나 잘 생성하고 있는가?
• 리드가 유료 고객으로 얼마나 잘 전환되고 있는가?
• 돈/가치/고객 흐름을 그려보고 이를 사용하여 무엇을 개선할 수 있는지 이해하십시오. 퍼널의 각 단계에서의 작은 개선이 전체 성과의 상당한 개선으로 이어질 것입니다.

퍼널 메트릭의 힘을 설명하기 위해 간단한 수학을 사용하겠습니다. 예를 들어, 각 단계 사이에 5%의 전환 비율이 있는 3단계 판매 퍼널이 있습니다. 첫 번째 단계에는 10,000명의 잠재 고객(예: 웹사이트 방문자)이 있고, 두 번째 단계에는 500명의 유자격 리드(예: 백서를 다운로드한 사람들)가 있으며, 세 번째 단계에는 25건의 판매가 있습니다. 전체 목표는 판매를 20% 증가시켜 30건으로 늘리는 것입니다. 이를 달성하는 한 가지 방법은 첫 번째 단계의 수를 20% 증가시키는 것이지만, 전환 비율을 조정할 수도 있습니다.

전환 비율의 어떤 변화가 원하는 20% 증가를 가져올까요? 20%? 10%? 아닙니다! 실제로 이 경우에는 두 전환 비율을 각각 0.5%만 증가시키면 됩니다!

좋은 점은 영업부터 혁신까지 사업의 모든 측면에 대해 퍼널 모델을 구축할 수 있다는 것입니다.

4. 팀과 함께 “KPI 자유”를 실천하세요

조직 내 문화의 중요성, 그중에서도 성과 측정 문화에 관해 많은 이야기가 있었습니다. 제 책에서는 문화를 변화시키는 방법들에 대해 다루었지만, 이 글에서는 빠른 결과를 이끌어낼 아이디어만 공유하겠다고 약속했습니다. 그래서 다음의 실용적인 연습을 제안합니다.

팀에 “KPI 자유”라는 아이디어를 제시하세요. 팀의 각 구성원이 핵심 지표로 사용하고 싶은 지표 1개를 선택하도록 허용(그리고 의무화)하세요. 이 지표는 회사의 전반적인 성과라는 맥락에서도, 개인의 일상 업무라는 맥락에서도 모두 관련성이 있어야 합니다.

사람들이 자신의 책임과 전반적인 성과에 대한 영향력을 바라보는 방식이 서로 다르기 때문에, 흥미롭고 예상치 못한 토론이 촉발될 수 있음을 염두에 두세요. 이 기회를 활용해 회사가 어디를 목표로 하고 있는지, 그리고 최고경영진이 그 목표를 어떻게 달성할 계획인지 더 잘 설명하세요. 전략 맵은 이러한 토론을 촉진하는 좋은 촉매가 됩니다.

이러한 토론은 프로세스 지표와 결과 지표의 차이, 그리고 선행 지표와 후행 지표의 차이를 설명해 줄 사람이 있다면 더 생산적일 것입니다.

5. 성능 수치 시각화

추가적인 의견이나 설명 없이, 팀이 매일 보게 될 큰 화면에 중요한 지표 1~2개만 시각화하세요. 현재 성능과 과거 추세를 반드시 표시하세요.

이 형식을 한동안 유지하겠습니다. 운이 좋다면, 팀은 곧 수치에 대해, 그 수치가 자신들에게 무엇을 의미하는지, 그리고 자신들이 기여할 수 있는지/어떻게 기여할 수 있는지에 대해 묻기 시작할 것입니다. 그때 추가 논의는 전략 맵과 더 상세한 대시보드로 지원할 수 있습니다. BSC Designer와 같은 전문 전략 실행 소프트웨어를 사용하여 일부 일상적인 측면을 자동화하세요.

이것들은 KPI를 위한 실행 가능한 5가지 아이디어였습니다. 여러분이 시도해 볼 만한 것을 최소 1가지는 찾으셨기를 바랍니다. 댓글로 여러분의 경험을 자유롭게 공유해 주세요. 

전략 실적표를 민첩하게 만드는 5단계

민첩성은 광범위한 개념입니다: 이 용어 자체는 소프트웨어 개발 기법부터 일반적인 비즈니스 관리 관행까지 다양한 의미를 가진 유행어가 되었습니다. 민첩성은 단순히 속도를 높이는 것이 아니라, 가장 중요한 이점은 문화적 변화라고 할 수 있습니다:

• “일을 한다”는 것보다는 가치를 제공하는 데 집중하기,
• 목표를 강제하고 공식적인 보고를 사용하는 것보다는 회고 검토와 투명성을 구현하기.

전략 또는 균형성과표는 민첩성의 많은 아이디어를 포함하고 있지만, 최고의 교육과 해당 구현조차도 비즈니스 성숙도가 아직 달성되지 않은 회사의 문화를 변화시킬 수는 없습니다.

우리는 전략 실적표를 구현했지만…

사업 전문가들은 종종 실적표가 회사에 성공적으로 구현되었다고 말하지만…

• 직원들이 참여하고 싶어 하지 않습니다,
• 최고 경영진이 처음만큼 참여하지 않습니다,
• 실적표가 오랫동안 업데이트되지 않았습니다,
• 문제 목록은 계속됩니다…

이 문제들을 어떻게 해결할까요?

평가표는 비즈니스의 “하드웨어”이고, 문화는 비즈니스의 “소프트웨어”입니다

실제로 우리가 두 가지 유형의 문제에 직면해 왔다는 점에 대해 합의하는 것부터 시작하겠습니다. 제 요점을 설명하기 위해 비유를 사용하겠습니다. 컴퓨터에는 하드웨어가 있지만, 하드웨어는 소프트웨어 없이는 쓸모가 없습니다. 이는 비즈니스 성과 관리에도 동일하게 적용됩니다:

• 평가표와 이를 뒷받침하는 성과 데이터는 비즈니스의 “하드웨어”이지만, 다음이 없으면 쓸모가 없습니다…
• “소프트”한 부분 – 문화, 가치, 그리고 관리 역량.

위에서 언급한 이슈들을 분석해 보면, 그중 일부는 전략 맵과 성과 지표(평가표의 “하드웨어” 부분) 문제로 인해 발생했지만, 대부분의 경우 실제 문제는 회사의 관리 문화, 즉 우리가 평가표의 “소프트”한 부분이라고 부르는 것에 있습니다.

해결책은 평가표의 “소프트”한 부분을 개선하는 데 집중하고, “애자일”이라는 유행어 아래에서 제시되는 몇 가지 아이디어를 구현하는 것입니다.

1단계 – 훌륭한 “하드웨어” 부분이 있는지 확인하십시오

민첩성을 달성하기 위한 첫 번째 중요한 단계는 지원 데이터가 포함된 비즈니스 평가표가 “하드웨어” 부분을 이룬다는 점을 이해하는 것입니다. 다음과 같이 훌륭한 “하드웨어”를 갖추고 있는지 확인하십시오:

• 비즈니스 목표와 그 목표를 뒷받침하는 원인-결과 논리¹가 포함된, 잘 설명된 전략.
• 중요한 비즈니스 목표에 정렬된, 명확하게 정의된 선행 지표 및 후행 지표²의 집합.
• 비즈니스 목표 및 성능 지시기와 정렬된 실행 계획을 통한 공식적인 책임성.
• 전략 시각화와 데이터 입력 자동화를 위해 균형성과표 소프트웨어를 사용합니다(저희 BSC Designer를 사용해 보세요).

이 “하드웨어” 부분은 “소프트” 부분을 개발하기 위한 필수 기반입니다.

2단계 – 실행 우수성에 영향을 미치는 문화적 문제 식별

확실히, “소프트” 부분이 가장 도전적인 부분입니다. 다음과 같은 문제에 직면할 수 있습니다:

• 비즈니스 실적표를 사용하는 데 있어 직원들의 참여와 동기 부여 부족,
• 최고 경영진의 후원이 부족,
• 실적표의 지속적인 사용 문제.

언급된 문제를 해결하기보다는(사실 이들은 단지 증상일 뿐입니다), 선행 요인에 집중하는 것을 제안합니다. 99%의 경우 문제는 실제로 문화적 수준에서 발생합니다.

몇 가지 예를 공유하겠습니다:

3단계 – 회사 문화 업데이트; 투명성 도입

이전에 식별된 문제를 해결하기 위한 실행 계획을 준비하십시오. 다음은 제가 추천하는 조직 문화 관련 도서들입니다:

• 조직 문화와 리더십 – Edgar H. Schein
• 행복을 전하다: 이익, 열정, 목적을 향한 길 – Zappos CEO Tony Hsieh
• 트라이벌 리더십: 자연스러운 그룹을 활용해 번영하는 조직을 구축하기

즉시 바꿀 수 있는 것 중 하나는, 전략에 대해 대화를 시작함으로써 비즈니스에 더 많은 투명성 을 도입하는 것입니다.

• 애자일에서는 “투명성”이라는 용어가 자주 사용됩니다. 이는 모든 계획을 인터넷에 공개하고 경쟁사에게 검토해 달라고 요청해야 한다는 뜻이 아닙니다. 아니요, 우리는 일을 터무니없는 수준으로 끌고 가고 싶지 않습니다. 그러나 회사가 어디로 가고 있는지에 대한 명확한 그림이 없는 상태에서, 어떻게 팀원들에게 기여해 달라고 요청할 수 있겠습니까?

이에 대해 생각해 보십시오! 다음에 팀과 “목표”와 “업무”에 대해 이야기할 때에는, 전략적 맥락을 충분히 잘 설명했는지 반드시 확인하십시오.

마케팅부터 인센티브와 보상에 이르기까지, 다른 측면에서도 더 큰 투명성을 달성하는 것을 고려하십시오. 이는 사람들에게 비밀을 알려 주느냐 마느냐의 문제가 아니라, 리더와 팀 사이의 신뢰를 구축하는 데 더 큰 의미가 있습니다.

4단계 – 소크라테스식 대화를 통한 실행

실행은 어떻게 해야 할까요? 비즈니스 목표를 설정하고 특정 실행 계획을 이러한 목표와 맞추는 데 어려움이 없다고 가정합니다. 성공을 거두길 바라지만, 그렇지 않을 경우 어떻게 할 것입니까?

• 실제로 팀을 이끄십니까, 아니면 그냥 명령만 내리십니까? 귀하의 전략 지도를 보십시오! 비즈니스 목표 간의 인과관계가 고수준에서만 정의되어 있습니까(=쓸모없음), 아니면 팀이 이러한 목표를 달성하려는 이유와 방법에 대한 이해가 잘 되어 있습니까?

이러한 이해는 전략의 다양한 측면에 대한 논의를 통해 이루어집니다. 이러한 논의를 진행하는 것은 익혀야 할 또 다른 소프트 스킬입니다. 이 경우 저는 소크라테스식 대화의 “형식”이 매우 유용하다고 생각합니다:

• 팀에게 질문을 하십시오,
• 답을 찾고 새로운 질문을 형성하도록 도와주십시오,
• 문제의 뉘앙스를 이해하고 그에 맞는 더 나은 해결책을 고안하십시오.

이것이 실행입니다. 이는 목표를 위에서 아래로 명령하고 KPI가 녹색 영역으로 돌아오기를 기다리는 것이 아니라 팀을 교육하는 것입니다.

소크라테스식 대화를 위한 시작점을 필요로 하십니까? 이전 계획과 약속을 검토하십시오(이는 애자일의 회고와 매우 유사합니다):

• 합의된 목표가 달성되었습니까? 무엇이 잘 이루어졌습니까? 어디를 개선할 수 있습니까?
• 오늘 성과 지표가 당신에게 어떤 이야기를 들려줍니까?

실행에 관한 최고의 책 중 하나는 “Execution – The discipline of getting things done” ³입니다. 이는 실행 스타일을 개선하기 위한 훌륭한 실용 가이드입니다. 책을 읽기 전에 공동 저자 중 한 명인 Larry Bossidy와의 이 짧은 인터뷰 ⁴를 시작해 귀하의 관리 스타일이 그의 아이디어와 실제로 공감하는지 확인하시기를 권장합니다.

5단계 – 반복적 탁월성의 문화를 구현하십시오

그럼 이게 전부인가요? 우리가 이러한 아이디어를 구현하면 모든 것이 갑자기 제대로 작동하기 시작하나요? 아직은 아닙니다! 우리가 구축하고자 하는 것은 단지 어떤 문화가 아니라, 탁월성의 문화입니다. 이러한 큰 변화는 하루아침에 이루어지지 않습니다… 저는 다음의 말을 매우 좋아합니다:

우리는 반복적으로 하는 것이 곧 우리 자신이다. 그러므로 탁월함은 행위가 아니라 습관이다⁵.

귀사의 조직에 존재하는 습관에 대해 생각해 보십시오:

• 그 습관들이 실제로 귀하가 구축하고자 하는 문화를 지원하고 있습니까?
• 귀하의 리더십 노력은 올바른 습관을 만들어 내고 있습니까?

아마도 또 다른 KPI를 찾기보다는, 우리가 이전에 이 글에서 논의했던 것처럼 핵심 습관을 찾는 것이 더 나을 것입니다.

이 5단계를 통해 귀사의 평가표를 위한 민첩성을 달성하는 올바른 방향으로 나아가시길 바랍니다. 이는 매우 흥미로운 여정의 시작에 불과합니다(아래 댓글란에 여러분의 생각과 여정의 이야기를 공유하는 것을 잊지 마십시오). 이 여정이 귀사의 성과 관리 접근법을 업데이트할 뿐만 아니라, 팀에 지속적인 탁월성의 문화를 가져오기를 바랍니다.