パート1: バランスト・スコアカードを理解する
バランスト・スコアカードとは何ですか？
それは、ロバート・カプランとデビッド・ノートンによって開発された戦略実行フレームワークです。
「戦略実行」フレームワークであるとはどういう意味ですか？全体的な戦略計画の文脈では、戦略家のためにさまざまなツールがあります。私たちはそれらを適用領域と分解法で分類しました。
いくつかのフレームワークは外部環境のスキャンに適しており、いくつかは発見を文書化するのに役立ち、他のものは物事をまとめて戦略を実際に実行し始めるのに役立ちます。この分類を念頭に置いて、バランスト・スコアカードフレームワークは戦略を説明し、展開し、チームの努力を整合させて戦略を実行するのに役立ちます。
図からわかるように、バランスト・スコアカードは唯一の戦略実行フレームワークではなく、また唯一のビジネスフレームワークでもありません。それは利点と欠点があります。この記事では、バランスト・スコアカードの視点について詳細な分析を提供します。
目標を視点にマッピングする際に従うべき3つの原則
以下は、4つの視点を持つ戦略スコアカードを構築する際に従うべき一般的な原則です。
1. 視点間の因果関係ロジックに従う
バランスト・スコアカードの視点は、目標の単なる視覚的なコンテナではありません。それは戦略の因果関係ロジックを説明するのに役立ちます。
ロジックは下から上へ流れます：下位の視点の目標が上位の視点の目標に貢献します。
四つの視点の例.顧客に必要なものを提供すること (
顧客の視点) は、財務的成果 (
財務の視点) をもたらし、逆ではありません。2. ビジネス目標をマップする – 教育された仮説
「内部プロセスの視点」からの目標を
すべての目標は、私たちが確認する必要のある仮説です。
3. 指標についてではありません: 目標から始め、KPIを後で整合させる
それらはKPIスコアカードです。これらはビジネスの多くの側面を測定するのに役立ちますが、戦略が何であるか、どのように実行されるかについては明らかにしません。
指標をマップ上の目標と整合させ、指標がスコアカードを支配しないようにしてください。
ビジネス目標がそれを支配するべきです。
目標を考案する方法
私たちはビジネス目標をバランスト・スコアカードの4つの視点にマッピングします。組織はこれらの目標をどのように考案するのでしょうか？ここにいくつかの提案があります。
プロジェクト 三つの一般的な戦略
バリューチェーン、コストセンター、主要プロセスをマップする
バランスト・スコアカードは通常、既存のビジネスのために作成されます。事前に理解しておくと良いでしょう：
- このビジネスが何についてなのか、
- 価値がどのように創造されるのか、
- 主なコストはどこにあるのか？
例えば、私たちは顧客サービスのためのバランスト・スコアカードを設計する際に、このアプローチに従いました。キーとなるプロセス、コスト、主要な成長ポイントをマッピングすることから始めました。詳細を説明するvideo tutorialがあります。
視点は戦略的目標のためのものです
それは自明のことのように聞こえますが、戦略スコアカードでは、戦略的目標をマッピングすることになっています。以前に戦略的目標と業務の目標の違いについて議論しました。私の短い提案としては、組織のパフォーマンスに長期的に影響を与える目標に焦点を当てることです。
良い目標は課題の分析から始まります
良い目標は何らかの課題に応えます。
したがって、良い目標を設定するためには、その背後にある課題を分析する必要があります：
- その理由を分析し、
- 可能な対応策、
- 代替案、そして
- これらすべてのアイデアが既存の戦略とどのように整合できるか。
これは、以前に議論した戦略の旅路アプローチの簡単なバージョンです。
なぜこれらの4つの視点があるのか？
4つの視点、特にこれらの視点を使用する必要性は、実践で証明されています。「CEOスコアカード」記事で議論したワークショップの例を確認してください。
- ビジネスは定義上、財務的成果を得るために働いており（非営利ケースは別途議論されました）、それが財務の視点の必要性につながります。
- 財務的成果は顧客の問題を解決することの結果であり、それが顧客の視点を持つ理由です。
- 顧客のニーズを満たすために、ビジネスは何かをしなければならず、それが内部の視点です。
- 最後に、顧客のニーズ、技術、環境は常に変化しているため、ビジネスは定期的にスキルを更新する必要があります。新しい概念を学び、あまり役に立たないアイデアを忘れる必要があります。それが学習と成長の視点です。
いくつかの代替アプローチはありますか？
原因と結果のロジックがそのままであれば、バランスト・スコアカードについて話していると言えます。確かに、K&Nバランスト・スコアカードとはほとんど関係のない実験もあります。例えば、テスコのスコアカードや12の視点を持つスコアカードなどです。
有効な代替案についての全体像を把握するために、独立したバランスト・スコアカードコンサルタントジェームズ・クリールマンに聞きました：
注目すべきバランスト・スコアカードの新興バージョンがいくつかあります。特に私の意見では、英国の高度パフォーマンス研究所が提唱した価値創造マップが注目に値します。
スコアカードは、マルコム・ボルドリッジやEFQMなどのフレームワークと併用してもよく機能します。
当然のことながら、バランスト・スコアカードは戦略実行の問題に対処する唯一のフレームワークではありません：
- 1982年（BSCの10年前）に、トム・ピーターズとその同僚が、シンプルでありながら強力な7-Sフレームワークを提案しました。
- 1954年、ピーター・ドラッカーは「マネジメントの実践」でMBOフレームワークを共有しました。
- 1970年代にインテルによって最初に採用され、その後ジョン・ドーアによって広められたOKRフレームワークは、現在多くのテクノロジー企業で使用されています。
- 1990年代にバランスト・スコアカードとは独立して開発された成果主義の管理フレームワークは、NGOの間で人気があります。
戦略マップを持つことの利点は何ですか？
これらの4つの視点とバランスト・スコアカード戦略マップを使用する主な利点は、戦略を効果的に説明できることです。特にIT企業では、戦略の「ダンプ」という用語も人気が出ています。
4つの視点を持つ戦略マップに戦略の「ダンプ」があると、この戦略を議論し共有することがはるかに簡単になります。
パート2. バランスト・スコアカードの4つの視点
以下に、バランスト・スコアカードの4つの視点に関する詳細な分析を示します。
4つのBSC視点.目標とパフォーマンス指標に関する典型的な課題とそれを解決する方法について議論します。
財務の視点またはステークホルダーの利益の視点
ステークホルダーの利益に関連する目標をここにマッピングします。言い換えれば：
顧客のニーズを満たした場合、私たちのステークホルダーはどのような結果を見るでしょうか？
財務の視点でマップ化する目標
営利組織の典型的な財務目標は何ですか？
- 利益を改善する目標には自然に以下が含まれます
- 収益を増加させること、そして
- コストを削減すること。
3つの一般的な戦略を適用することで、次のことにも焦点を当てることができます：
- 新製品やサービスを作成することによって新しい収益源を開発すること。これは主に製品リーダーシップ戦略の投影です。
- 顧客価値提案に取り組むことによって現在の収益性を改善すること。これは主に顧客価値戦略の投影です。
- コストを削減し、部門間でリソースや技術を共有すること、または生産を拡大して経済的成果を達成することによってリソースを最適化すること。これはオペレーション・エクセレンス戦略の投影です。
非営利団体のための財務の視点
それでも、非営利組織には利害関係者が存在します。例えば、組織を設立したコミュニティのメンバーです。この場合、財務の視点は実際には「利害関係者の利益」の視点または「成功」の視点です。財務目標をマッピングする代わりに、そこに社会的、文化的、または政治的な目標をマッピングします。
| 組織の種類 | 営利 | 非営利 |
|---|---|---|
| 目標の種類 | 財務目標 | 文化的または社会的目標 |
| 視点の名称 | 財務の視点 | 成功 または 利害関係者の利益 の視点 |
| 利害関係者の用語 | 株主 | 利害関係者 |
財務目標を下位レベルに展開する
財務目標はCEOスコアカードのレベルでは意味があるかもしれません。下位レベルではどうでしょうか？
ソフトウェア開発会社のCEOが「年末までに開発コストを15％削減する」と決定したと想像してみてください。
この目標を構成要素に分解してみましょう…
ここで実際に持っているのは次の通りです：
- 目標:「開発コストを削減する」
- 指標:「年次節約、%」
- ターゲット: 15%
仮説として、彼らはソフトウェアテストの効果を高め、その結果として必要なテスターの数を減らすことによってコスト削減に貢献できるかもしれません。彼らのスコアカードでの目標は次のように定式化されます：
- 「テスターの数を30％減らす」
この目標はソフトウェア開発者のローカルスコアカードのどこに置くべきでしょうか？
それは良い質問ですので、私たちが持っている選択肢を分析してみましょう：
(a) 「財務」視点に置く – これは少し混乱を招くかもしれません。少なくともソフトウェア開発者はこれを財務とは認識していません。(b) 「財務」視点を「ステークホルダーの利益」に改名し、そこに目標を置く – 非営利組織のために行ったように、これがより意味を持ちます。
(c) 「顧客」視点に置く – CEOは「内部」顧客の一人です。
(d) 「内部」視点に置く。 これは私には合いません。「自動テストを実施する」といったものを内部視点にマッピングすることには同意しますが、それは上記の「テスターの数を減らす」目標をサポートします。(e) 「学習と成長」視点に置く。 前述のものと同様に、ここでは「テストを最適化する方法を研究する」といったサポート目標をマッピングできますが、「テスターの数を減らす」目標自体は含めません。
私は、選択肢(b)と(c)が最も実行可能であると考えています。具体的な選択は、組織がどのように戦略を展開するかに大きく依存します。展開の12の例について議論しました – そこにはあなたの組織に合った展開アプローチを見つけることができます。
目標をマッピングして優先順位を確立する
その通りですが、次の理由があります：
特定のケースでは、ある目標の優先順位が別の目標よりも異なる場合があります。
例えば、新しい収益源を開発するための成長ポイントが単純にない場合があります（チームにそのためのリソースがない、または利害関係者が主力製品にのみ集中することを望んでいる）。
組織はそれに応じて戦略に優先順位を付けるべきであり、さらに重要なのは、その優先順位を従業員に説明するべきです。だからこそ、戦略マップを設計します。
すべての財務目標が財務の視点に属するわけではない
「債務の最適化」のような財務分野の他の目標についてはどうでしょうか？ それは財務の視点に置くべきか、それとも他の場所に置くべきでしょうか？
この目標の財務的性質がこれを混乱させています。
良い質問は、これが利害関係者があなたのビジネスに求めていることかどうかです。
私の推測では、利害関係者は財務的に安定したビジネスを見たいと思っているでしょうが、特定の金融商品については気にしていない（そして制御できない）可能性が高いです。
「債務の最適化」のような目標を内部の視点にマッピングすることを提案しますが、財務の視点でのこの目標の接続は「財務の安定性を向上させる」のような包括的な目標を介して行われるかもしれません。
非営利団体の「資金を集める」目標の別の例はどうでしょうか？それは利害関係者の視点に置くべきか、それとも他の場所に置くべきでしょうか？
この場合の私の考え方では、集められた資金は非営利団体の最終的な望ましい成果ではありません。この目標は財務的に見えますが、利害関係者の利益の視点には属さず、顧客の視点（十分な資金があれば行動できるパートナーについて考えてみてください）または内部の視点に属します。
顧客の視点
バランスト・スコアカードの概念の著者たち 1 は、顧客の視点に関する質問を次のように定式化しています:
私のビジョンを達成するために、顧客にどのように見られるべきか？
簡単に見えますよね？ 私たちが日々目にするところによれば、「顧客」はバランスト・スコアカードのフレームワークにおいて最も問題の多い視点の一つです。
- 「顧客」の概念がエンドユーザーのみに限定され、内部顧客やパートナーが無視される。
- 戦略家は顧客のニーズを組織が顧客に望むものと混同しがちです。
以下では、これら二つの落とし穴について詳しく議論することを提案します。
顧客とは誰か？内部顧客と外部顧客
明白な答えから始めましょう。顧客とは、私たちの商品やサービスに対価を支払うエンドユーザーのことです。これは、例えばInvestopediaが与える定義に非常に近いです。
- 顧客であることの基準は必ずしも金銭のやり取りに関するものではない、そして
- 提供されるサービスも必ずしも明白ではない（例えば、Facebookのようなソーシャルメディアとそれが解決する問題を考えてみてください）。
この場合、ウィキペディアの顧客の定義の方がはるかに適しています。顧客とは、ベンダーが提供するものの受取人です。
- 彼らはパートナーを対象に広告を行い、
- パートナー向けに会議を開催し、
- 長期的な関係を維持するために取り組んでいます。
おなじみでしょうか？
パートナーもまた、組織の顧客です。
ITのスコアカードは、これらの内部顧客にサービスを提供することに焦点を当てます。
顧客についての考えをまとめましょう。 私たちは次のことに同意できます：
- 外部顧客 – 製品のエンドユーザーおよびパートナー、そして
- 内部顧客、例えば、マーケティング部門はIT部門の内部顧客です。
顧客の視点で、すべての顧客タイプの目標を反映（または暗示）するようにしてください。
顧客の必要とするものをマッピングする – あなたが彼らから得たいものではなく
ここでは、顧客があなたのビジネスに求めるものをマッピングし、あなたのビジネスが彼らから求めるものではありません。
それは何を意味しているのでしょうか？会社は市場での製品の可視性を高めたいと思っています。それは顧客の願望でしょうか？必ずしもそうではありません。顧客がこのように表現することは決してありません！
この目標を顧客の視点から見てみましょう。
私は顧客であり、課題を解決するための良い製品を探しています。製品を見つけようとしていますが、選択肢に満足していません。数時間の調査の後、すべてのニーズに合った製品を見つけることができて嬉しいです。こんな素晴らしい製品を見つけるのがもっと簡単だったらいいのに！
顧客の視点から、同じ目標は次のように表現できます：
- 「市場リーダーとして認識される製品。」
または
- 「その製品はABC問題に対する最良の解決策のように見える。」
これは同じ目標のバリエーションですが、顧客が実際にこの目標を認識するように再構築しました。もちろん、これは私たちの仮説であり、いくつかの調査でサポートするのが良いでしょう。
- 会社：「市場での存在感を高める。」
- 顧客：「その製品はABC問題に対する最良の解決策のように見える。」
これは精神的なトリックのように見えますが、効果的です。
顧客の視点から策定された目標はより現実的です；その本質はビジネス用語の背後に隠されていません。
フィル・ジョーンズは彼のExcitantブログでこのアイデアをホスピスにおける戦略的バランスト・スコアカードの例で示しています：
- 「（顧客の視点）は「彼らが望むもの」を含むべきです。あなたが彼らの望むものを提供するために計画していることを含むべきではなく、彼らの視点からのニーズを明確に述べるべきです。」
顧客の視点の目標のためのテンプレート
3つの一般的な戦略に基づいて、顧客の視点に対して3つのテーマを策定できます。
- 製品の品質 – 製品リーダーシップ戦略の投影
- 顧客（ショッピング）体験 – 顧客親密性戦略の投影
- 価格と時間 – 業務効率の向上戦略の予測
これらのテーマは、組織との顧客関係のさまざまな段階に適用できます：
- 顧客獲得
- 顧客満足度
- 顧客維持
- 顧客の収益性
- 市場シェア
物事を簡単にするために、顧客との関係のテーマと段階をこの表で示すことができます：
| テーマ\段階 | 1. 獲得 | 2. 満足 | 3. 維持 | 4. 収益性 | 5. 市場シェア |
|---|---|---|---|---|---|
| 製品品質 | |||||
| 顧客体験 | |||||
| 業務（価格、時間） |
「テーマ」列と「段階」行を照合することで、異なる戦略に焦点を当てることができます。
顧客の目標を見つける方法
現在の課題を分析することから始めます。ビジネスモデルを描きましょう：
- リードのソースをマッピングする
- 収入とコストのセンターをマッピングする
- 顧客エンゲージメントのポイントをマッピングする
- 何がうまく機能しているか、何を改善する必要があるかを見つける。
- 自社製品が競合他社に対して勝っているところと負けているところを分析する。
顧客の視点で立てることができます。例えば、見込みユーザーが支払いユーザーにうまく転換していないことを検出するかもしれません。それがこの課題を認識する方法です。この仮説を顧客の観点から見てみましょう。
新しい顧客は「完璧な初回製品体験」を求めています。これは顧客の視点にとって良い目標となるでしょう。この例を以下の内部の視点でさらに展開します。
顧客の視点のためのKPI：認識の定量化
顧客が望むもの:
- 「より良い製品」
- 「高品質な製品」
- 「使いやすい製品」
– これらはすべて良い目標ですが、現在の形態では定量化が難しいです。
解決策 は目標の認識を定量化することです。
「使いやすい製品」の目標を例に取りましょう。ユーザーフレンドリーさの客観的基準を考え出すことはできますが、それはエンドユーザーが必要としていることではありません。ポイントは、顧客がこの目標をどのように認識しているかを理解することです。私たちは複雑性指標について話しているときに、この課題に取り組む方法をいくつか議論しました。
- 製品の使いやすさは、顧客が製品を初めて試す際の2分以内の製品体験として実際に認識されるかもしれません。
曖昧な「使いやすさ」の文脈を測る代わりに、顧客が製品の価値を解放するための具体的なステップに焦点を当てることができます。
「戦略重視の組織」では、著者はシャーロット市議会の戦略マップの例を紹介し、顧客の視点での目標の1つが「安全性の認識を高める」として定式化されています。
「安全性を高める」のではなく、「安全性の認識を高める」のです！安全性の曖昧な概念に焦点を当てる代わりに、住民が安全性をどのように認識しているかを理解し、それに応じて改善することが優先されました。ここで議論したような追加の指標は、当然ながら安全性の文脈をさらに具体的にします。
品質の認識 – ヘルスケアの例
サービスの認識され方のもう一つの典型的な例は、ヘルスケアにおける顧客満足度です 4。
顧客はより注意深い医師に対して高い評価をする傾向があり、より良い医療解決策を提供できる医師よりも高く評価します。
理由は明白です：患者は医学的観点から良いサービスを認識することができませんが、一般的なケアの卓越性を認識することができます。エンドユーザーによって認識される品質は重要です。また、他のステークホルダーを忘れてはなりません。ヘルスケアの場合、それは医師、専門組織、規制当局であり、彼らの品質の認識は異なるでしょう。これらの考えのいくつかは病院のスコアカードに反映されています。
内部プロセスの視点
この視点は、企業が顧客のニーズを満たし、財務目標を達成する方法を説明します。
言い換えれば、何かを行うのは、できるからではなく、顧客のニーズを満たすことにつながると最も確信しているからです。
組織がどのように顧客のニーズを満たすことができるでしょうか？以下のいずれかによって達成できます：
- 既存のビジネスシステムの改善
または
- 新しいビジネスシステムの実装。
再度、3つの戦略テーマが、この視点の目標を考えるためのフレームワークを準備するのに役立ちます。それぞれを一つずつ見ていきましょう。
製品リーダーシップの戦略テーマ
この戦略テーマの名前が示すように、目標は以下に焦点を当てています：
- 新製品の開発
- 既存製品の革新
- 市場投入までのスピード向上
現在のビジネスの状況に応じて、どの目標をマップするかを決定してください。
| 組織の現状 | 提案される行動 |
|---|---|
| 顧客のニーズを把握している | 新製品または機能を開発するための具体的な目標をマップします。 |
| 多くのアイデアがあるが、どれに焦点を当てるべきか不明 | 革新への体系的アプローチを実施するための目標をマップします。革新のための別のスコアカードを持つことは良い考えです。 |
| まだアイデアがない | 決定するのに十分な情報がありませんが、何が欠けているかはおそらく知っています。それに応じて学習と成長の努力を集中させます。優先順位を明確にする質問を作成してください。 |
顧客親密性 戦略テーマ
顧客の視点をご覧ください。そこに顧客サービスに関連する目標がありますか？その目標に対処するためのフレームワークはこちらです：
「アップルのイノベーションへのアプローチは、ユーザー主導では決してありません。ユーザーの声を聞くのではなく、提案をします。」
あなたはどのように顧客の声を聞くつもりですか？アップルのスタイルでそれを行いますか？
業務効率の向上 戦略テーマ
この戦略テーマは、ビジネスを効率的に運営することに焦点を当てています。問いかけるべき質問は次のとおりです：
- 運営コストとサイクルタイムを削減するために企業は何ができるか？
- 企業は業務効率をどのように定義し、それを改善するために何ができるか？
- 企業が高い品質基準と納期を確保するにはどうすればよいか？
- 企業はどのようにしてサプライチェーンを最適化するか？
- 企業がビジネス運営を拡大するにはどうすればよいか？
内部プロセスの視点における目標の例
顧客の視点で議論を始めた例に戻りましょう。いくつかの分析の結果、顧客は「初めての製品体験が完璧であること」を求めていることがわかりました。
この体験を保証するために内部的に何ができるでしょうか？
私たちの場合、これは実際の状況でした。ある日、私たちのチームはこの質問について議論しました。
内部目標を次の2つの課題に集中しました：
- 製品をより簡単に開始できるようにすること（複雑さの軽減は製品開発の主要テーマの一つでした）。
- 製品チュートリアルで卓越性を達成すること（現在、製品のすべての機能に対してvideo tutorialsがあります）。
これらの目標に集中したのは、 顧客の視点からの目標にどのように貢献するかを理解し、後にパフォーマンス指標でその改善を確認できたからです。
ある戦略から別の戦略への焦点の移行
マイケル・ポーターは、戦略における焦点の必要性について多く語りました。
内部の視点におけるKPI: バイナリー指標を避ける
内部の視点で最も典型的な測定エラーは、バイナリーまたはチェックリスト形式の指標を使用することです。
バイナリー指標とは、2つの可能な値を持つもので、「未チェック」と「チェック済み」の2つの状態を持つチェックボックスです。
例えば、「CRMを実装する」という目標はバイナリー指標で測定できます。CRMを実装しましたか？答えは「はい」か「いいえ」です。バイナリー指標の問題は、現状を把握するための制御が十分にできないことです。これらの機能は、何かが達成されたか、まだ開始されていないかをチームに知らせることに限られています。
「CRMを実装する」という目標は、戦略スコアカードには十分に野心的ではありません。
短期目標を施策に転換する。
新しい目標「顧客と効果的に関与する」を見てみましょう。バイナリーメトリック「CRMを実装する」は今意味がありますか？いいえ、私たちは関与メトリックに焦点を当てる必要があります。関与メトリックは、新しいCRMがどのように顧客行動を改善するかを示します。「CRMを実装する」については、それがバランスト・スコアカードに載せるほど戦略的でないなら、どこに置くべきでしょうか？
答えは簡単です：支援文書や目標に整合した施策の中に置くのです。
学習と成長の視点
上記で議論されたワークショップ演習は、CEOが業界の動向を追跡し、学び続けることの重要性に同意していることを示しています。
学習と成長の視点では、ビジネスの無形の側面、つまりチームのスキルや文化に焦点を当てています。この視点に対する基本的な問いは次の通りです：
会社はビジョンを達成するためにどのように学び、改善しなければならないのか？
学習と成長の視点における3つのテーマは次のことに焦点を当てています：
以下で、これらについて詳しく説明します。
学習と成長の視点における文化的要素は、会社内でベストプラクティスを広めるためにあります。
たとえば、学習と成長の視点の目標の一つは、会社のDNAに以下を促進し、実施することかもしれません：
- プラン・ドゥ・チェック・アクトサイクルによる継続的改善、または
- 適切なパフォーマンス測定文化の導入。
学習と成長のためのKPI: 無形資産を測定する方法
学習と成長の視点において大きな目標を立てることは決して問題ではありません。企業は文化やリーダーシップに関する抱負を言葉にすることを好みます。
それでは、問題はどこにあるのでしょうか？
問題は、スキルや文化のような無形のアイデアを定量化して測定するのが難しいということです。
多くの場合、トップマネージャーは、例えば会社が高価な研修に支払っただけであることを示すような、様々なパフォーマンス指標に騙されます。
プロセスメトリクスは、成功要因や期待される成果とはあまり関係のない目標に対する入力/出力メトリクスです。
目標のマッピングを正しく行った場合、測定は簡単です：
- 学習と成長の視点からの目標は、内部の視点からの目標の先行パフォーマンスに貢献します。
- 内部の視点からの目標の遅行パフォーマンスは、顧客の視点からの目標の先行パフォーマンスに貢献します。
- 最後に、顧客目標の遅行パフォーマンスは、ステークホルダーの目標に貢献します。
それは、私たちがスコアカード 101の記事で議論したパフォーマンスの自然な流れです。
もちろん、あらゆるレベルで目標のパフォーマンスに関する追加の視点を提供する先行メトリクスがもっと存在する可能性があります。
ユースケース
他のBSC Designerのユーザーから学びましょう。
- BSC Designerを通じてBSCを理解しようとしています。さまざまな高価なコースで学んだこと以上に、BSC Designerから学べると感じました。 >
BSC Designerは、Excelスプレッドシートよりも洗練されたアプローチで、ノートン＆カプランのバランスト・スコアカードを実装開始するための素晴らしいツールです。 >
- ノートン・カプランの伝統的なアプローチが使用される一般的な管理トピックに対応できますが、IT部門のためのスコアカードの構築のようなより具体的なものにも対応できます。>
BSC Designerを使用して、カプランとノートンのバランスト・スコアカード（BSC）に従ったKPIの動的ビューの統合を行っています。この製品は使いやすく、BSC概念を素早く理解するための良いインターフェースを備えています。 >
バランスト・スコアカードに関する質問と回答
ここでは、バランスト・スコアカードとKPIに関する最もよくある質問をまとめました。私の回答が、このフレームワークで正しい方向に進む助けとなることを願っています。ビジネス専門家にバランスト・スコアカードについて尋ねると、95%のケースで「4つの視点で重要業績評価指標を『バランス』すること」だと聞くでしょう。このような誤解を招く考えでフレームワークの実施を始め、失敗し、バランスト・スコアカードが自分たちに合わないという結論に至るのです。
バランスト・スコアカードとは何か？
短い答えとしては、それは戦略実行のフレームワークです。しかし、それが戦略とは何かやその実行を追跡する方法についての普遍的な合意は存在しないことを理解する必要があります。
バランスト・スコアカードは、戦略を明確にし、それを現場の従業員に伝え、そのアイデアが成功裏に実行されることを保証する手段として定義されることがあります。
「Balanced Scorecard」または「balanced score card」のどちらですか？
正しい綴りは「Balanced Scorecard」または「BSC」です。間違った綴り: balanced scorecard（小文字）、Balanced Score Card、BSc、bsc。
バランスト・スコアカードの著者は誰ですか？
このアイデアは1990年代初頭にロバート・カプラン博士とデビッド・ノートン博士によって初めて提案されました。Balanced Scorecard Instituteのウェブサイトは、歴史的情報だけでなく、BSCに関する実用的なアドバイスのための必訪の参考ポイントです。
誰が使用しますか？
どの組織にも戦略があり、小規模なビジネスや個人も含まれます。そのため、いくつかの修正を加えることで、非営利団体を含むどの組織でもバランスト・スコアカードを使用することができます。ガートナーグループの調査によると、50%以上の大規模な組織がバランスト・スコアカードを採用しています。
なぜ企業はそれを使用するのか？
問題の根本は、経営幹部の心にある戦略的なイメージが、現場レベルの従業員の心にあるイメージと同じではないことです。バランスト・スコアカード・コラボラティブの報告によると、95%以上の従業員が組織の戦略を理解していないことが示されています。これが、組織の実行効果と効率を低下させます。
バランスト・スコアカードは、この問題を解決するために、トップレベルの目標を現場レベルの行動と整合させ、戦略実行プロセスをより追跡可能にすることを目的としています。
ここでは、バランスト・スコアカードがどのように広く使用され、どのような問題を解決するかについてのより多くの事実を紹介しています。
それは重要業績評価指標に関するものですか？
初期のバージョンでは、指標（必ずしも重要業績評価指標ではない）が重要な役割を果たす、パフォーマンス測定フレームワークにより近いものでした。現在では、指標は戦略実行の追跡を担っていますが、主な部分はビジネス目標が因果関係で結ばれた戦略マップだと言えるでしょう。指標は依然として存在しますが、それが主な目的ではありません。
バランスト・スコアカードの主要な原則は何ですか？
簡略化していますが、私の意見では、これらが最も重要な3つの原則です：
- 目標間の因果関係
- 顧客価値がどのように創造され、組織の目標にどのようにリンクしているかを示す
- 測定基準と施策を目標に整合させる
より詳細なレビューはこの記事でご覧ください。
バランスト・スコアカードプロセスとは何ですか？
それは企業ごとやコンサルタントごとに異なります。ここでは、バランスト・スコアカードに推奨するプロセスを紹介します。
企業が多くのKPIを持つバランスト・スコアカードを持っているが、戦略マップがない場合はどうなりますか？
バランスト・スコアカードは流行の言葉です。どの流行語にもあるように、いくらかの混乱は避けられません。100以上のKPIのセットはバランスト・スコアカードではなく、KPIスコアカードです。それらのビジネスツールをダッシュボードまたは単にスコアカードと呼ぶ方がより正確です。ここでは、ダッシュボードとスコアカードの違いが説明されています。
バランスト・スコアカードに似たアプローチはありますか？
ビジネス経営者は常にいくつかのツールを組み合わせて使用します。戦略的計画と実行の問題に対処するフレームワークがあります。方針管理、7-S、OKR、ビジネスモデル生成（イヴ・ピニュールとアレックス・オスターワルドの著書を参照）。そして、確実に多くのサポートツールがあります。例えば、SWOT、ギャップ分析、リスク評価などです。実際には、常にさまざまなビジネスツールの組み合わせが存在します。
バランスト・スコアカードを扱うためにソフトウェアが必要ですか？
私の意見では、答えは「はい」です。さもないと、設計に多くの時間を費やし、モチベーションの問題に直面するリスクがあります。戦略実行ソフトウェアのためのショッパーズガイドをご覧ください。
常識的な注意: 自動化ツールに取り掛かる前に、戦略とビジネス目標を確認する必要があります。
バランスト・スコアカードの最大の課題は何ですか？どのように解決できますか？
私たちの非公式調査によると、最大の課題はバランスト・スコアカードを使用し始め、続けて使用するためのモチベーションです。この記事では、その問題を解決する方法について説明しました。もう一つの大きな課題は、適切なパフォーマンス指標を見つけることです（次の質問をご覧ください）。
どのようにしてスコアカードに適したKPIを見つけることができますか？
最初に、指標、測定基準、KPIの違いを理解することが良い考えです。最大の間違いは、インターネット上のリストからパフォーマンス指標を選ぶことです。代わりに、まずビジネス目標に焦点を当て、指標が自然に生まれるようにしましょう。こちらが私たちが推奨するKPIのプロセスです。
バランスト・スコアカードの展開とは何ですか？
展開の概念（バランスト・スコアカードの場合は「整合性」とも呼ばれます）は、最上位の目標を下位レベルに翻訳すること（その逆も）を指します。重要な考えは、展開はKPIではなく、ビジネス目標によって行われるということです。ここでは、展開への一般的なアプローチの例を見つけることができます。
バランスト・スコアカードをどのように使用するか？
特定のビジネスニッチのための具体的なルールはありません。小売業の戦略家が使う指針となるアイデアは、ホテル業で使うアイデアと似ています。それでも、いくつかの例を持っていることは常に良い考えです。こちらにいくつかあります。
他に質問がありますか？コメント欄でお気軽にお尋ねください。バランスト・スコアカードの専門家の方は、コメントでご自身の考えを追加することを歓迎します。
バランスト・スコアカードの作成方法
プロフェッショナルなバランスト・スコアカードを作成する方法の概要を以下に示します。
- 使命とビジョンを定義する
- トップレベルの優先事項または戦略テーマを定義する
- 4つの視点でビジネス目標をマッピングする
- 目標を因果関係で結びつける
- 関連するKPIと施策を追加する
バランスト・スコアカードを大規模に実装するには、ビジネス目標を個別のスコアカードに適切に展開し、機能的またはサポート的なスコアカードを使用する必要があります。私たちの戦略実施システムで、これを達成する方法と例を提供します。
セッション: 'BSC Designerによるバランスト・スコアカード入門' はBSC Designerの継続的な学習プログラムの一部として提供されており、オンラインおよび現地でのワークショップとして利用可能です。 詳細はこちら....
重要なポイント
記事の主なアイデアをまとめます。
- 4つの視点があります。この順序と視点の数を使用する必要性は実践で証明できます。
- 因果関係の論理が重要です。 学習と成長は内部の視点に貢献し、内部の視点は顧客に貢献し、顧客の視点はステークホルダーの利益の視点に貢献します。
- ステークホルダーの視点はファイナンスの視点の安全な代替です。 ステークホルダーの視点は、非営利組織やスコアカードの展開にも適しています。
- 顧客の視点は顧客のニーズをマッピングすることです。 典型的な間違いは、顧客に対する会社の期待をマッピングしてしまうことです。
- 内部の視点の目標は顧客の目標を支えるべきです。 言い換えれば、組織は顧客にとって重要な問題を解決する必要があります。単にいくつかの問題を解決するだけではありません。
- 学習と成長 の視点。 スキルや文化のような無形資産の目標が含まれています。これらの目標は、組織の長期的な生存にとって重要です。
- 『戦略重視の組織』、ロバート・S・キャプラン、デビッド・P・ノートン、ハーバード・ビジネススクールプレス、2001年 ↩
- シリコンバレーのお気に入りの成長戦略の根本的な問題、ティム・オライリー、Quartz、2019 ↩
- 適切な顧客を維持する価値、エイミー・ガロ、ハーバード・ビジネス・レビュー、2014 ↩
- Measuring Client Satisfaction, Carol M. Frattali, 1991, Quality Improvement Digest ↩
- スティーブ・ジョブズと意味による管理, ロベルト・ベルガンティ, ハーバードビジネスレビュー, 2011 ↩
Alexis Savkinは、シニア戦略コンサルタントであり、BSC DesignerのCEOです。BSC Designerはバランスト・スコアカードのプラットフォームです。彼は応用数学と情報技術のバックグラウンドをもち、20年以上の経験を有しています。Alexisは「戦略展開システム」の著者でもあります。戦略やパフォーマンス測定に関する記事を100本以上執筆し、業界イベントで定期的に講演しており、彼の業績は学術研究で頻繁に引用されています。