戦略実行ワークショップ：ファシリテーターガイドおよびテンプレート

組織が高次の戦略計画を、明確で測定可能かつ実行準備が整った目標へと変換するのに役立つ、実践的な社内ワークショップ用テンプレートです。

このワークショップは、社内チームで実施できます。あるいは、BSC Designerチームがワークショップを主導し、参加者が方法論を自社の戦略計画に直接適用できるよう支援します。

ファシリテーター向けワークショップガイドライン

多くの組織は戦略計画を持っているものの、それを効果的に実行することに苦戦しています。戦略計画にはしばしば志向や施策が含まれますが、チームが一貫して行動し、進捗を測定するために必要な明確さが欠けています。

典型的な課題には次のようなものがあります。

• ステークホルダーとの整合性の欠如：目標がどのステークホルダーグループに資するのかが不明確な場合。
• 曖昧な目標：志向のように聞こえ、チームが実行する前にさらなる分解が必要なもの。
• SMART形式の目標の過度な詰め込み：目標、行動、指標、ターゲットを1文にまとめてしまっているもの。

このワークショップは、次の3つの基本ツールを用いて、チームが戦略計画を実行可能な状態にすることを支援します。

• ステークホルダーの整合性
• 価値に基づく分解
• 定量化

ワークショップの議題

フレームワークの互換性

このワークショップテンプレートは特定のフレームワークに依存しません。以下を含む、ほとんどの戦略計画および実行フレームワークで使用できます¹。

• バランスト・スコアカード
• OKR（目標と主要な成果）
• 方針管理
• その他の目標主導型の戦略実行フレームワーク

ワークショップの成果物

ワークショップの終了時に、参加者は次の具体的なアウトプットを持ち帰ります：

• 書き直した戦略的目標1～2件：組織の実際の戦略計画に基づき、参加者グループごとに実行可能な形へ再定式化したもの；
• 特定されたステークホルダーおよび各目標の価値提案（その目標が誰に役立ち、どのような価値が生み出されるか）；
• 価値に基づく分解のドラフト：各目標について、サブゴールと行動レベルの施策を示したもの；
• 提案された指標：各目標を測定可能かつ具体的にするもの；
• ワークショップのフォローアップメモ：残りの目標を精緻化し改善を実装するための担当者およびレビュー日付を含むもの。

ワークショップの運営

• 形式: 社内ワークショップ
• 期間（コアワークショップ）: 5時間（実質作業セッション）＋任意でステップ8（戦略ソフトウェア）に1時間
• グループ規模: 参加者5～12名（推奨：1グループあたり3名）

任意の拡張フォーマット

参加者の背景に応じて、ワークショップは2日間のフォーマットに拡張できます。

ステップ1 — 戦略実行の課題を紹介してください

よく引用される統計によれば、戦略の最大80%が実行段階で失敗するとされています。多くの場合、その理由は戦略的選択の拙さではなく、一貫して解釈し、実行し、追跡することが難しい戦略計画にあります。

ステップの目的：参加者の経験をワークショップのテーマにつなげること。

推奨時間：15分。

参加者への指示

少人数のグループで作業し、次の質問について議論してください：

「当社において、戦略の実行を困難にしている要因は何ですか？」

「予算不足」のような明白な回答はスキップしてください。会社の戦略で明文化されたアイデアが実務上の成果へと転換されるのを妨げている複数のパターンを特定するようにしてください。

ファシリテーター向けの指示

導入として、戦略が実行段階で失敗する理由について短い議論を行ってください。この段階では戦略計画を使用しないでください。参加者の一般的なビジネス経験に焦点を当ててください。

• 付箋に回答を集めてください
• それらをボード上でカテゴリ（目標の明確さ、ステークホルダーとの整合性、測定可能な進捗と成果など）に分けてグループ化してください。

振り返り／発見の瞬間

参加者の経験をワークショップのテーマに結び付けてください。

優れた戦略であっても、ステークホルダーの利害とのつながりが失われたり、目標が曖昧で実行可能でなかったり、成功が実際に何を意味するのかが不明確であったりすると、失敗します。

ステップ2 — 戦略の現実確認

導入の議論の直後に、参加者は実際の戦略的目標の明確さを検証する短い演習を行います。目的は、追加の構造がなければ多くの戦略目標を実行することが難しい理由を迅速に明らかにすることです。

ステップの目的：戦略計画の例を用いて、この課題の重要性を示します。

推奨時間：30分。

参加者への指示

少人数のグループで作業し、組織の戦略計画から実際の戦略的目標を1つ選択してください。次の質問に答えてください。

1. 主要なステークホルダーは誰ですか？
2. そのステークホルダーに対して、どのような価値が創出されますか？
3. その価値は、どのようにして創出されると想定されていますか？
4. 成功を証明する成果は何ですか？

この演習の目的は、目標の明確さが不足している箇所を明らかにすることです。いずれかの質問に対する答えが明確でない、または曖昧に見える場合は、答えを作り上げるのではなく、その点を明示的に記してください。共有できるように、付箋に回答を書いてください。

ファシリテーターへの指示

• 各グループに回答を簡潔に発表していただいてください（5分）。
• まだ問題を解決しないでください。多様性と不確実性を許容してください。

振り返り／気づきの瞬間

ほとんどのグループは、少なくとも1つの質問に明確に答えることに苦労します。これを用いて、次の点を強調してください：

戦略的目標はしばしば意味があるように聞こえますが、一貫した実行と測定可能な検証に必要な明確さを欠いています。

これにより、参加者は次に紹介するツールキットに備えることができます。

ステップ3 — 戦略実行ツールキット

ワークショップ全体を通して使用する3つのツールを紹介します。

このステップの目的：「前」（目標が曖昧で、実行が難しい）から「後」（具体的な目標で、実行の準備が整っており、ステークホルダーが必要としていることに焦点を当てている）への移行。

推奨時間：60分。

ファシリテーター向け指示

ツールが連携して機能することを説明してください：ステークホルダー分析 → 価値ベースの分解 → 定量化。続いて、学習ループにより分解を問い直し、さらには初期のステークホルダーの意欲（野心）さえも問い直します。

• ステークホルダーの整合性。ステークホルダーグループを特定し、目的から期待される戦略的な意欲／価値を明確にしてください。²
• 価値ベースの分解。高レベルの目標を、実行可能なレベルに到達し、かつステークホルダー価値を反映するまで、より小さなサブ目標へと分解してください。³
• 定量化。 目標の意味を明確かつ検証可能にする指標を定義してください（目標から始め、その後に指標／メトリクスを選択します）。⁴

参加者への指示

各グループは1ページに次の内容を作成してください：

• 1人のステークホルダーの定義と、それに関連する戦略的な野心
• 戦略的な野心を実行可能なレベルまで分解すること
• ステークホルダーに対して創出された価値を検証するための指標を少なくとも1つ

各グループは提案した指標を発表し、その結果が実行に移せる状態になっているかどうかを議論してください。

振り返り／気づきの瞬間

参加者は、多くの目標が十分に具体的でなかったり、他者にとって理解しやすい形になっていなかったりすることに、通常気づきます。指標についての議論は、これらの目標をより明確にし、より実行可能なものにするのに役立ちます。

ステップ4 — 戦略計画をレビューします

参加者がツールキットを理解したので、戦略計画にある実際の目標を分析し、最も重要な課題を特定します。ここでの目的は、全面的な書き直しではなく、検出と分類です。

このステップの目的：既存の戦略計画をどのように改善できるかについて、全体像を把握すること。

推奨時間：30分。

ファシリテーター向け指示

参加者に、悪いパターンのチェックリストを共有してください：

• ステークホルダーの不整合 — ステークホルダーが不明確、そして／または創出される価値が不明確
• 曖昧な目標 — 複数の解釈を可能にする抽象的な表現
• 混合要素（SMART）の目標 — 成果、行動、指標、目標値、期限を1つの文にまとめた目標

参加者への指示

各グループは戦略計画から5つの目標を選択します。各目標について、主要な課題を特定してください。

• 白い付箋に目標を書き留めてください。
• 目標に、1枚または複数枚の色付き付箋でラベルを付けてください：赤（曖昧な目標）、黄色（要素が混在）、ブルー（ステークホルダー間の整合性不足）。
• パターンを可視化するために、ボードに貼り付けてください。

振り返り／発見の瞬間

参加者は通常、明確化がなければ、戦略のかなりの部分を一貫して実行し、追跡することができないことに気づきます。

ステップ 5 — ガイド付き実践：戦略的目標を実行に向けて準備してください

参加者は、ステークホルダーの整合性、価値に基づく分解、および定量化を目標に適用する練習を行います。

このステップの目的：理論を実践で示し、参加者が従うべき確かな例を提供することです。

推奨時間：60分。

ファシリテーター向け指示

代表的でありながら政治的に敏感ではない戦略上の目標を、例として使用するか、戦略から1つ選択してください。

目標の例:

• デジタルでのプレゼンスを強化します
• 顧客の信頼を高めます
• 従業員エンゲージメントを向上させます
• 脅威に対する組織の備えを向上させます

参加者への指示

各グループ:

• 目標の背後にいるステークホルダーを分析します。
• 目標を実行可能なレベルまで分解します。
• 価値に関連する指標を少なくとも1つ提案します。
• 施策を少なくとも1つ特定します。

共有プレゼンテーションとディスカッションの間、各グループは、実行の明確性とステークホルダーのニーズとの整合性の観点から、改善された目標に対して検討を行います。

振り返り／発見の瞬間

参加者は、戦略の分解と定量化の価値を認識します。議論の中で、提案された分解が十分ではないこと、また実行の結果が宣言されたステークホルダー価値と必ずしも整合していないことに気づくかもしれません。

ステップ6 — 戦略計画から目標を実行に向けて準備してください

ワークショップの最終段階では、各グループが組織の戦略から問題のある戦略的目標を1～2件選択し、ワークショップの手法を用いて書き換えます。目的は、実装に向けて準備が整った改善済みの目標を作成することです。

このステップの目的：知識を実践に適用し、実際の戦略的目標を改善すること。

Strategy Execution Canvasの詳細を学ぶ。

ファシリテーター向けの手順

演習は次の2つの形式で実施できます。

• Strategy Execution Canvas を使用します。 参加者は、上に示したビジュアルキャンバスを用いて回答を構成できます。キャンバス上の一部の項目（現状、能力とイネーブラー、前提、リスクなど）は任意であり、時間制約のあるワークショップでは省略しても構いません。
• テキストテンプレートを使用します。 代わりに、ファシリテーターは、実行に向けて目標を準備するために必要な本質的要素に焦点を当てた、以下の構造化されたテキストテンプレートを使用することもできます。

参加者への指示

戦略的に重要であり、現在、実行または追跡が困難な目標を1～2件選択してください。各目標について、以下を適用してください。

• ステークホルダーの整合性 — 主なステークホルダーグループを特定します
• 価値の定義 — どのような価値が創出されるかを明確にします
• 分解 — サブ目標に分解します（必要に応じて施策も含めます）
• 提案指標 — 成功をどのように測定し、検証するかを定義します

推奨時間： 20分（グループワーク）。

グループ発表

各グループが書き直した目標を発表します。焦点は、明確さ、実行準備性、そしてステークホルダー価値にあります。

発表形式（目標ごと）：

• 元の目標（記載どおり）
• 書き直した目標（実行可能なバージョン）
• ステークホルダー＋価値
• 分解の要約（サブ目標／施策）
• 提案する指標（成功をどのように測定するか）

推奨時間：45分。グループが4つ以上ある場合は、時間枠内に収めるために、各グループにつき目標を1つ発表してください。

ファシリテーター向けガイダンス：レビュー討議を主導してください

各プレゼンテーションの後、短時間で構造化されたレビューを進行してください。次のような質問を使用してください。

• ステークホルダー: 主要なステークホルダーは明確に特定されていますか（目標の担当者と混同していませんか）?
• 値: 値の定義は、この目標がなぜ重要なのか、そしてステークホルダーにとって何が改善されるのかを説明していますか?
• 分解: サブ目標は独立しており、論理的につながっていて、実行可能ですか?
• 指標: 提案された指標は進捗と成果を検証できますか? 測定は実用的ですか?
• 次のレビュー: この目標を最も改善するための明確化は何ですか（定義、データソース、ベースライン、ターゲット、担当者、先行／遅行指標）?

振り返り／発見の瞬間

何が変わったのかを強調してください。書き直された戦略的目標は、より一貫して解釈しやすくなり、ステークホルダー価値と結び付けやすくなり、指標を用いて検証できるようになりました。これにより、規律ある実行と追跡が可能になります。

推奨タイミング： 10分。

ステップ7 — ワークショップのフォローアップメモ

最終ステップでは、ワークショップ中に得られた洞察を文書化し、具体的な次のステップへと落とし込むことを確実にします。参加者は主要な発見事項を要約し、戦略計画における改善の優先事項を特定し、ワークショップで作成された再定式化後の目標を記録します。

ステップの目的: ワークショップの成果を、発見事項、改善された目標、および合意された次のアクションをまとめた短い社内メモとして集約します。

推奨タイミング: 30分。

参加者への指示

各グループは短い「ワークショップフォローアップメモ」を作成してください。

ファシリテーターへの指示

• ワークショップの理論を繰り返すのではなく、実践的な洞察と改善アクションに焦点を当ててください。
• ワークショップ後にメモを回収し、単一のフォローアップ文書に統合できるようにしてください。

振り返り／発見の瞬間

参加者は通常、このワークショップによって目標が改善されただけでなく、戦略プランにおける構造的な課題についても、より明確に理解できたことに気づきます。

組織がステークホルダー価値を体系的に明確化し、野心を実行可能な目標へと分解し、具体的な次のステップを文書化すると、戦略の実行は向上します。

ステップ8 — 戦略の自動化（任意）

組織がBSC Designerなどの戦略立案ソフトウェアを使用している場合、ワークショップの最後の任意ステップとして、議論したアイデアとその実践的な実現がソフトウェアプラットフォームのインターフェースにどのように適合するかを示すとよいでしょう。

ステップの目的：概念的な知識を戦略ソフトウェアに結び付けること。

推奨時間：60分。

ファシリテーター向けガイダンス：

1. 適切に記述された目標の例から始めてください
2. ベースラインを確立してください：現在どのように行われているか、そしてどのような労力がかかっているか（例：スプレッドシートを使用、週4時間を費やす、数式が壊れるリスク）
3. ソフトウェアプラットフォームを使用して、目標の追加方法、値に基づく分解の実施、ステークホルダーの価値との整合、そして定量化の方法を提示してください
4. パフォーマンスのモニタリングと学習がプラットフォーム内でどのように自動化されているかを説明してください
5. 個別のスコアカードを、データとコンテキストの両面でどのように整合させられるかを説明してください

振り返り／発見の瞬間

戦略自動化プラットフォームを使用した場合の時間節約と、戦略モニタリングの品質向上について結論をまとめてください。ROI計算機を使用して、期待される時間節約を可視化してください。導入を確実にするために、プラットフォームの学習目標を定義してください。

戦略実行ワークショップを実施してください

このファシリテーターガイドを使用して、チームと社内でワークショップを実施するか、BSC Designerチームを招いて、実践的な社内セッションとして主導してもらうこともできます。

ファシリテーション付きワークショップでは、参加者が戦略実行キャンバスを貴組織の戦略計画の戦略的目標に適用し、実行上のギャップを特定し、より明確で測定可能な実行可能な目標を策定します。講演およびワークショップ形式をご覧ください。

Alexis Savkín

Alexis Savkinは、戦略アーキテクトであり、バランスト・スコアカードを中核とする戦略実行ソフトウェア・プラットフォームであるBSC Designerの創設者です。彼は、組織が戦略を測定可能な戦略的目標、KPI、および施策へと落とし込むことを支援しています。Alexisは、Strategy Execution Canvasの考案者であり、戦略とパフォーマンス測定に関する100本以上の記事の著者であり、また定期的な講演者でもあります。