多様なチームは、才能を活用することでより革新的になり、顧客のニーズをよりよく理解し、財務成果を推進します。多様性と包摂に関するさまざまなアイデアをどのように統一された戦略にまとめるかについて話し合いましょう。
記事の主要トピック：
- 定義：多様性と包摂
- 多様性と包摂が重要である理由の4つの理由
KPIsを含むD&I戦略スコアカード：
- 財務的影響
- 顧客への影響
- 内部：多様性と包摂の管理
- インフラ：ガバナンスとリーダーシップ
BSC Designerにサインアップして、31のスコアカードとKPIテンプレートにすぐアクセスできます。多様性と包括性とは何ですか？
多様性と包括性（D&I）の概念について、一般的な紹介から始めましょう。
多様性 = 表現
多様性とは何か？ 簡単な答え:
多様性は表現です
人材の多様性（内部の多様性）について話すとき、それは組織の労働力におけるさまざまな人口集団の表現を指します。
パートナーの多様性（外部の多様性）について話すとき、私たちはパートナーの中にさまざまな種類の企業を持ちたいと考えています。
たとえば、調達スコアカードの場合、調達部門の成功はスキルの多様性（内部の多様性）とサプライヤーの多様性（外部の多様性）に依存すると合意しました。
多様性の次元を定義する方法
例えば、以下の次元のいずれかに多様性の測定を集中させることができます:
- 性別
- 教育
- 国籍
- 文化
- 言語
これらの次元をどのように選択するか？いくつかは現地の規制により決定されます（クオータに関する部分を参照）、いくつかは会社の業務領域で一般的に使用される報告フレームワークの一部となるでしょう。
多様性の視点を戦略と整合させる
組織が多様性と包括性の利益を活用したい場合、多様性の側面をその戦略と整合させる必要があります。
例えば：
- ブラジル市場をターゲットとする企業は、現地の文化的伝統と言語を知っている従業員を雇用することで利益を得るでしょう
- 将来の社会的トレンドに備えたい企業は、雇用モデルの多様性（リモート雇用、パートタイムなど）に焦点を当てると良いでしょう
インクルージョン: チームの一員であると感じること
では、インクルージョンとは何でしょうか？まず第一に、それは感覚です。それは主観的で、多様性よりも具体的ではありません。
インクルージョンは次のような感覚です：
- チームの一員であること
- 意見が聞かれること
- 尊重され、価値を認められること
- 平等な政治的力を持つこと
インクルージョンは最終的に、より具体的な従業員のエンゲージメントにつながります。
多様性はインクルージョンなしでは機能しません
多様性はインクルージョンなしではあまり意味がありません：
インクルージョンを感じない優秀な人材は貢献せず、長く組織に留まりません。
ダッシュボードに多様性の指標だけを持つ組織は、パフォーマンス測定における悪い慣行の一つに従っています。人材のプールは多様に見えますが、実際には組織は数値を良く見せるだけで、具体的な影響を与えていません。
なぜ多様性とインクルージョンが重要なのか？
多様な才能は多様なアイデアを生み出します。それらのアイデアが真剣に受け止められる（=インクルージョン）ならば、組織はパフォーマンスの向上を享受するでしょう。
1. 最良の人材を保持する
包括的な組織であることは、もはや積極的な施策ではありません。労働市場はますます多様化しています1。多様性と包括性をマスターした組織は、最良の人材を引き付け、保持する可能性が高くなります。その結果、多様な人材は会社にとって模倣不可能な競争優位となる可能性があります。
2. イノベーションの推進
私たちが以前に議論したように：
アイデアの多様性はイノベーションの先行要因です。
直感的な仮説として、より多様な人材プールが組織の課題に対し、異なる時には予期しない視点からアプローチするというものがあります。
これらのアイデアは耳を傾けられるのでしょうか？ インクルージョンは、これらのアイデアがイノベーションプロセスに組み込まれること（耳を傾けられる -> 評価される -> テストされプロトタイプ化される）を保証します。
経験的研究はこの仮説を支持しています。例えば、Catalystの研究2 またはHBRの記事で要約された報告3をご覧ください。
3. 顧客をより良く理解する
より多様な労働力を持つことは、さまざまな顧客グループのニーズをより良く理解するための先行要因です。
4. より良い財務パフォーマンス
財務の最終利益とD&Iの相関が経験的に示されました。 McKinseyの次の2つのレポートをチェックしてください：
- 「なぜ多様性が重要なのか」4
および
- 「多様性を通じた成果の達成」5
相関関係はあるものの、D&IのKPIの目標を設定する際には注意が必要です – 2018年のレポートが強調しているように、相関は必ずしも因果関係を意味するわけではありません。明らかなのは、組織の経済的持続可能性はD&Iの成果に基づいて予測できるということです。
多様性と包括性のためのKPIを用いた戦略テンプレート
組織における多様性と包括性を向上させるための戦略について議論しましょう。戦略を定義する際には、因果関係を理解し、成功要因を見つけ、期待される成果をよりよく理解する必要があります。私は、D&I戦略を明確にするためのフレームワークとしてバランスト・スコアカードを使用します。
Diversity and Inclusion Strategy Scorecard. この計画に従います：
- 戦略属性。ミッションとコアバリューの準備。
ステークホルダーの視点。財務的な底上げの改善またはステークホルダーのニーズを満たすことが究極の目標です。
顧客の視点。財務パフォーマンスを向上させるためには、内部および外部の顧客のニーズをよりよく満たす必要があります。
内部プロセスの視点。顧客のニーズをよりよく満たすためには、組織のすべてのプロセスに多様性と包括性の文化を実装する必要があります。
学習と成長の視点。内部の変化を達成するためには、適切なスキルに焦点を当て、適切なインフラを整備する必要があります。
コアバリューとミッションを見直します
古典的な戦略的計画プロセスは、戦略属性の定義から始まります。会社の最も重要な戦略的声明、例えばミッション、ビジョン、コアバリューを見直すことは良い考えです。
多様性と包括性が実際にあなたのバリューに含まれていることを確認してください！
例えば、私たちの多様性に関連するバリューの一つは「グローバルに才能を採用する」です。
Diversity and Inclusion Strategy Scorecard. ミッションステートメントについては、D&I戦略スコアカードで会社のグローバルなミッションステートメントを再利用するか、チームにとってより具体的でインスピレーションを与えるようなものを策定することができます。例えば：
- 多様で包括的な職場を提供することにより、革新を推進します
ステークホルダー（財務）視点
上述のように、研究はD&Iと財務結果の間に相関があることを確認しています。この考えを戦略マップに反映するために、一般的な財務目標を使用しましょう。例えば：
- 財務の最終成果を改善する
代替のアプローチとして、ステークホルダーの期待を定量化（コミュニティの利益のために非営利スコアカードで行ったように）し、創出された価値に焦点を当てることができます。
多くの組織は、国連の持続可能な開発目標2030に従って成果を報告することを好みます。D&I施策と共鳴する目標が少なくとも3つあります：
- 目標5 – ジェンダー平等
- 目標8 – 働きがいのある人間らしい仕事と経済成長
- 目標10 – 不平等の削減
以前、我々は組織の戦略をSDGS目標と整合させる方法について話していました。
顧客の視点
顧客の視点では、伝統的に顧客のニーズをマッピングします。この場合、以下をマッピングできます。
- 外部顧客の期待。多様なエンドユーザーグループのニーズを満たすこと。
- 内部顧客の期待。多様なパートナーやサプライヤーのニーズを満たすこと。
これらのニーズをどのように定量化しますか？それはあなたが管理しているビジネスの種類によります。 例えば、外部顧客に対しては、いくつかのマーケティング指標を採用することができます：
- ターゲットとする人口統計グループからの質の高いリード
- ターゲットとする人口統計グループのリードから売上への転換率, %
内部顧客に対しては、D&Iスコアカードを、例えば調達スコアカードと整合させ、これらの指標にリンクすることができます：
- サプライヤーの満足度, %
- 供給されたコンプライアンス指数, %
内部プロセス視点
多様で包摂的なビジネス環境の期待される利益を考慮し、次の目標を策定できます：
- 多様性と包摂性
- 採用の透明性
- 効果的な革新
包摂性の指標から始めましょう。
多様性と包摂戦略スコアカード. 多様性の指標
私たちは、多様性の次元を定義する方法について話し合いました。これらのアイデアに従って、多様性の指標の長いリストを作成してください。
この例では、以下に焦点を当てることができます：
- 性別の多様性, %
- 教育の多様性, %
- 文化の多様性, %
エンドユーザーの多様性を追跡する
外部の多様性を追跡する一環として、顧客の多様性を追跡します。このような調査の結果、組織内に「擁護者」がいない重要な顧客グループが存在することが明らかになるかもしれません。
組織にとって、それは内部の多様性を調整し、これらの顧客により良く対応する機会を意味します。
「多様性と包括性」の目標に対する施策としてこれを追加します：
- エンドユーザー間の多様性を分析する
多様性指標の目標値
多様性の指標の目標値をどのように設定するか？それは組織の既存の戦略に依存します。例えば、ブラジル市場をターゲットにしている場合、多様性の目標はブラジル文化の背景を持つ才能やポルトガル語に堪能な人材に焦点を当てることになります。
多様性の背後に特定の戦略的目標がない場合は、人口統計や他の統計データを使用して、多様性の目標が平等な代表性を反映していることを確認してください。
多様性を達成するための社会開発への投資
もう一つの重要な考え方は、多様性の目標は現実的であるべきだということです。この場合の自然な制約は、必要なスキルを持つ多様な才能の数です。だからこそ、Googleのような企業は、既存の人材プールに多様性の目標を限定せず、STEMのアクセスを提供するなど、社会的および教育的施策に投資しています。
従業員アンケートを使用したインクルージョンの測定
多くの多様性（代表性）メトリックがある一方で、インクルージョンの部分は測定が難しいです。その理由は、インクルージョンが感情であり、他の感情と同様に、それを客観的に定量化することが難しいためです。
インクルージョンを測定する一つの方法はアンケートを使用することです。この場合のメトリックは次のように定式化できます：
- 従業員インクルージョン指数、%。 匿名の従業員アンケートに基づいて測定されます。
このアプローチではいくつかの数値が得られますが、完璧とは程遠いです。適切に組織されたアンケートであっても、生存者バイアスのために客観的な状況を示すことはできません。
キャリアパスを使用してインクルージョンを測定する
もう一つの測定戦略は、インクルーシブな企業は多様な人材をより長く保持できるという仮説に基づいています。
この仮定は理にかなっています：
企業は多様性を確保することができます（例えば、クオータ制度によって）が、実際に重要なのは人々が組織に留まり昇進するかどうかです。
これらの考えに基づいて、インクルージョンの別の代理指標を定義できます：
- 多様な人材の平均雇用期間（在職期間）。多様な人材が企業に留まる年数を、企業の平均在職期間と比較します。
この指標を使用すると、いくつかの極端なケースを迅速に見つけることができます。ただし、その適用範囲は限られており、人材が組織に留まる理由はさまざまであり、採用から退職までの時間差が数年に及ぶこともあります。
Diversity and Inclusion Strategy Scorecard. ここにインクルージョンの別の代理指標があります：
- 多様な人材の昇進率、% 多様性の次元で区切られた昇進した人材の割合。
D&I戦略の有効性を理解するために、この指標が時間とともにどのように進展するかを見ることに興味があります。これを自動化するために、「更新間隔」を四半期ごとに設定し、ソフトウェアが次回の更新時期を知らせてくれるようにします。
自動化の文脈でのもう一つのアイデアは、このような指標をパフォーマンスダッシュボードに視覚化することです。
平均雇用期間と同様に、以下を測定できます（すべて多様性の次元で分析）：
- 職務機能
- 職位
- 給与とボーナス
採用プロセスの透明性を向上させる
多様性と包括性の文脈で人事の効果を測定することについてはどうでしょうか？
一部の人事の専門家は、求人広告をより多様性に配慮したものに調整する必要があると提案しています：
- 典型的な提案としては、資格要件のリストを最小限にすることです。一般的に、男性は要件の60%を満たすと応募するのに対し、女性はすべての要件を満たした場合にのみ応募すると言われています。
別の視点としては6、この偏見は実際には存在せず、雇用者が本当にすべきことは採用プロセスについてより良く情報提供することです。
明らかなのは、採用プロセスはD&I戦略に応じて調整する必要があるということです。採用プロセスを官僚主義的でないものにし、より透明性のあるものにすることは、確実に候補者の多様性を向上させます。また、以下で議論するように、決定機関をより多様にすることも、より包括的な職場環境を創造し維持するのに役立ちます。
イノベーションの測定
多様性と包括性は、しばしばイノベーションの推進要因として挙げられます。この目標を測定するために、イノベーションスコアカードから指標を使用できます：
- イノベーションの関与とスポンサーシップ指数, %
- アイデアソースの多様性, %
もし、より軽量なイノベーションフレームワークを探しているなら、「アジャイルスコアカード」の記事で私のおすすめをチェックしてください。複雑な指標の代わりに、次の1つに集中してください：
- 実験の数
形式的なイノベーションパイプラインの代わりに、チームメンバーがその潜在的な価値を合理化する必要なく新しいアイデアを試すことができるイノベーションサンドボックスを作成してください。
Diversity and Inclusion Strategy Scorecard. 戦略マップに追加しましょう：
- 施策: イノベーションの文脈で多様な人材プールを活用する。
- アクションプラン: 官僚主義と合理化なしで新しいアイデアをテストするためのサンドボックスを作成する。
学習とインフラストラクチャー
この視点では、多様性と包括性の戦略を可能にするために必要なスキルとインフラストラクチャーについて説明します。
D＆Iを考慮したガバナンスとリーダーシップを調整します
過去10年間、多くの政府が、取締役会のメンバーに対して義務的または任意の多様性クオータを導入しました7。
クオータの背後にある戦略の1つは、上層部からD＆Iの問題を解決することにあります：
- より多様な取締役会は、より良い権力のバランスを持つことが期待され
- 最終的には、組織のあらゆるレベルでのより良い多様性と包摂につながるでしょう。
クオータの受入れは国によって異なり、実際の包摂が主要な課題の1つです。これらのアイデアが実際にどのように実施されるかを見るには、さらに10年待つ必要があります。
今明らかなことは、多様性と包摂を目指す組織が、取締役会の採用/後継者計画のプロセスを見直す必要があるということです。
私たちの戦略マップでは、この仮説を次のように定式化できます：
- D＆Iを支援するためにガバナンスを調整します
多様性と包摂戦略スコアカード. このアイデアを念頭に、いくつかのリーダーシップ関連の要石を定義し、これらの指標に焦点を当てることができます：
- 取締役会における代表性、%。取締役会メンバーの多様性。
- 採用役割における代表性、%。採用役割内の多様な才能（面接を行う）を総採用役割の割合として表現。
- リーダーシップポジションにおける代表性、%。リーダーシップポジション内の多様な才能を総リーダーシップポジションの割合として表現。
多様性と包摂に関するトレーニング
市場には多くのトレーニングおよびワークショップ製品が提供されています。トレーニング内容：
- インクルーシブ・リーダーシップ
- インクルーシブ・カルチャー
- 無意識のバイアス
戦略マップのトレーニング目標は次のように定義できます：
- 多様性と包摂のトレーニング
パフォーマンス測定の観点では、努力の部分は以下によって定量化および測定できます：
- トレーニング努力（予算、時間）
- トレーニング参加レベル、％
Diversity and Inclusion Strategy Scorecard. - 報告された苦情の数
- D&Iコンプライアンス率、％
次は何ですか？
D&Iテンプレートを使用します
上述の戦略スコアカードは、あなた自身の戦略の出発点にすぎません。
”多様性と包含の戦略スコアカード”. BSC Designerの無料アカウントにコピーして、テンプレートとして使用します：
- 組織に特化した目標を追加します
- 予算、タイムライン、責任者を含む関連施策を追加します（ここで多くの興味深いアイデアを見つけることができます8）
- ダッシュボードを作成し、パフォーマンスレポートをカスタマイズします
- D&Iスコアカードを、コーポレートガバナンスやイノベーションのスコアカードなど、他のスコアカードとリンクさせます。
D&Iはマラソンです
ダイバーシティとインクルージョンは一度限りの施策ではありません。最良の場合、それは会社の文化の一部になります。戦略スコアカードの文脈では、すべての指標が定期的に更新および分析されるべきであることを意味します。
BSC Designerのユーザーは、この目的のために「施策」ダイアログで「更新間隔」機能を見つけることができます。
D&I戦略の展開
D&IはCEOや最高多様性責任者だけの仕事ではなく、組織内の誰もが適切な包括的文化を築き、支援する責任を負うべきです。
上記では、タレントマネジメント部門に適用可能なアイデアについて議論しました。これは、HR部門が直接影響を与えることができる方程式の多様性の部分であるため、多くの意味があります。
包括性に関して言えば、HRはトレーニングや管理職における少数派のより良い代表として貢献しますが、最終的な結果は、同僚に包括性を感じさせるかどうかを決定する他部門の人々に依存します。
この意味で、高レベルのD&I戦略を定義するだけでは不十分であり、企業の経営陣は、定義された目標がどのようにして組織全体に展開されるのかを理解する必要があります。
結論
私たちは、ダイバーシティとインクルージョンのためのいくつかのKPIについて議論し、組織がより良い多様性を達成し、それを実際のインクルージョンに変えるために従うことができる特定の戦略についても話しました。
現在、KPIと戦略マップを備えている一方で、これらのビジネスツールを脇に置き、シンプルな質問をすることは常に理にかなっています：
私たちが導入した指標と施策は、実際に期待したポジティブな変化を生み出しているのか？
この質問に対する答えは、改善の良い出発点となるでしょう。
ダイバーシティとインクルージョン戦略スコアカードテンプレートを使用してください
BSC Designerは、組織が複雑な戦略を実施するのを支援します:
- プラットフォームで無料プランにサインアップしてください。
- 新規 > 新しいスコアカード > その他のテンプレートで、
ダイバーシティとインクルージョン戦略スコアカードテンプレートを開始点として使用してください。 - 利害関係者と戦略的野心を包括的な戦略に整合させるために、戦略展開システムに従ってください。
今日から始めて、BSC Designerがどのように戦略実施を簡素化できるかをご覧ください！
- 2016年グローバルタレントトレンド、マーサー、2016年 ↩
- インクルーシブ・リーダーシップ：6か国からの視点. ジャニーン・プライムとエリザベス・R・サリブ、Catalyst、2014年。 ↩
- 多様性がどのようにイノベーションを促進できるか, シルビア・アン・ヒューレット、メリンダ・マーシャル、ローラ・シャービン、2013年12月号より ↩
- なぜ多様性が重要なのか, Vivian Hunt, Dennis Layton, and Sara Prince, McKinsey & Company, 2015 ↩
- 多様性を通じた成果の達成, Vivian Hunt, Lareina Yee, Sara Prince, and Sundiatu Dixon-Fyle, McKinsey & Company, 2018 ↩
- 女性が100%の資格を満たさなければ仕事に応募しない理由、タラ・ソフィア・モーア、ハーバード・ビジネス・レビュー、2014 ↩
- What Board Directors Really Think of Gender Quotas, Margarethe Wiersema, Marie Louise Mors, Harvard Business Review, 2016 ↩
- 包括的な職場を構築するための6つのステップ, Kathy Gurchiek, SHRM, 2018 ↩
Alexis Savkinは、戦略実行アーキテクトであり、戦略実行およびバランスト・スコアカードのソフトウェアプラットフォームであるBSC Designerの創設者です。彼は、組織がパフォーマンス管理を自動化し、戦略を測定可能な成果へと転換することを支援しています。Alexisは「Strategy Execution Canvas」の作成者であり、戦略およびパフォーマンス測定に関する100本以上の記事の著者で、業界イベントで定期的に講演しています。