垂直および水平の整合性を達成する：東南アジアのエネルギー企業における戦略実行 - BSC Designer

このケーススタディでは、東南アジアのエネルギー企業が、スプレッドシートによるKPI管理から、BSC Designerを活用した、戦略、リスク、ステークホルダーのスコアカードを垂直的に展開し、水平方向に整合性を持たせた接続型システムへと移行している様子を示しています。

鉱業およびエネルギー企業における、企業、業務、リスク機能を横断する戦略の整合性図。

エネルギーおよび鉱業戦略スコアカード整合性の主要事実

導入前。 戦略的KPIは個別のスプレッドシートで追跡されており、企業目標、業務KPI、リスクのトピック間の連携は限定的でした。
導入後。 連携されたスコアカードのシステムにより、企業戦略、業務KPI、リスク事象、HSE管理策、ステークホルダーの期待が整合します。

主要な実装数値

6つの連携スコアカード。 企業戦略、鉱業事業、サステナビリティ＆リスク管理、HSE、ステークホルダー分析、リスク事象のスコアカード。
1つの共有KPIデータソース。 単一の信頼できる情報源を維持しながら、指標をスコアカード間で再利用できます。
四半期ごとのKPI更新。 事業部門は、Excelテンプレートと構造化インポートを通じてパフォーマンスデータを入力します。

会社概要：統合型石炭採掘企業

当社は、採掘・選炭から物流、エネルギーサービスに至るまで、石炭バリューチェーン全体にわたり事業を展開する、上場の地域グループです。また、再生可能エネルギーおよび将来志向のエネルギー技術にも投資しています。

近年、当社は年間約30億米ドルの売上高を計上しており、東南アジアおよび一部の海外拠点において約1,800～2,000人を雇用しています。事業は、複数の露天掘り石炭鉱山、石炭ターミナル、バージ積込み施設、ならびに主要採掘地域における関連インフラに及びます。当社は、地域の発電および輸出サプライチェーンにおいて重要な役割を担っています。

この規模を踏まえると、生産、物流、安全、持続可能性に関する戦略的意思決定は、以下に直接的な影響を及ぼします。

国家のエネルギー安全保障 – 国内の発電所および産業需要家向けに安定した石炭供給を確保すること。
政府および規制当局 – 国および地域レベルでの採掘、安全、環境規制を遵守すること。
鉱山周辺の地域社会 – 土地、水、インフラ、生計への影響を管理すること。
従業員および請負業者 – 安全な労働環境と明確なパフォーマンス期待を提供すること。
株主および融資機関 – 変動の大きいコモディティ市場において、収益性と強靭な長期戦略を維持すること。

ビジネス文脈と戦略実行上の課題

同社には、社内部門と外部ソリューションをつなぐデジタルトランスフォーメーションチームと、戦略的KPIおよびリスク監督を担当するエンタープライズ・リスクおよびパフォーマンス管理チームがあります。両チームは、複数の事業部門にわたる戦略実行を、より体系的かつ連携した方法で管理することを目指しています。

BSC Designerの導入前は、戦略的KPIの大半がスプレッドシートで四半期ごとにモニタリングされていました。これにより、実務面および戦略面でいくつかの課題が生じていました：

KPI担当者の分断 – 各部門が独自のファイルを維持していたため、全社、鉱山、物流、HSE、サステナビリティの指標を統合し、一貫した全体像にまとめることが困難でした。
戦略展開の弱さ – 全社目標は定義されていたものの、それらを各事業部門および機能ごとの明確なKPIと目標値へ落とし込むことが体系的ではありませんでした。
限定的な水平整合性 – リスク管理、HSE（健康・安全・環境）、ステークホルダー・エンゲージメントといった横断的テーマを、オペレーションのスコアカードや実際のKPIに結び付けることが困難でした。
データ入力負荷の大きさ – 各部門の担当者（PIC）はExcelの方が使い慣れており、複雑なフォームや多くのクリックを必要とする場合、Webアプリケーションは負担が大きいと感じていました。
リスクとエビデンスに対する期待の高まり – 新たな規制やステークホルダーからの圧力により、特に安全、環境、リスク関連の指標について、根拠に裏付けられたパフォーマンス数値が求められていました。

共有KPIを管理するにはどうしますか？

会社との初期分析および戦略的評価の際、主要な懸念事項の一つは、複数のチームが同じ指標に貢献する場合、共有KPIをどのように有意義かつ透明性を保って維持するかという点でした。

もし2つの機能がKPIを共有している場合、ダッシュボードには企業レベルでの単一数値だけでなく、それぞれが最終結果にどのように貢献しているかも表示したいと考えています。

これにより、会社が直面している中核的な戦略課題が明確になりました。すなわち、垂直的な整合性（企業→事業部門→オペレーション）と水平的な整合性（リスク、HSE、サステナビリティ、ステークホルダー関係）を両立させつつ、明確で追跡可能なデータの所有権を維持できるモデルが必要だったのです。

実装アプローチ：スコアカード、リスク、ステークホルダーを接続します

実装は、デジタルトランスフォーメーションチームとエンタープライズ・リスクおよびパフォーマンス管理チームとの緊密な協働から始まりました。目標は、後に他の事業部門へ拡張できる、接続されたスコアカードの統一アーキテクチャを構築することでした。

アーキテクチャ上のソリューションは、実際の組織ドメインと戦略テーマを反映する、展開され接続されたスコアカードを中心に構築されています：

企業戦略スコアカード – 収益性、成長、持続可能性、および業務効率の向上に関する最上位の目標を把握します。
鉱業事業スコアカード – 企業目標を、鉱山レベルの生産性、生産量、および安全性のKPIへ落とし込みます。
サステナビリティ＆リスク管理スコアカード – 環境・社会・ガバナンス（ESG）の目標を、リスク低減計画と統合します。
健康・安全・環境（HSE）スコアカード – 安全インシデント、ピットの状況、および重要な管理策を、各サイト横断で追跡します。
ステークホルダー分析スコアカード – 規制当局、国家災害管理機関、地域コミュニティなどのステークホルダーをマッピングし、それぞれに提供された価値を追跡します。
リスクイベントスコアカード – 特定のリスク（例：ピットの浸水や運搬道路の損傷）に対するリスクイベントスコアカードにより、原因、結果、管理策、および低減アクションを、企業のより広範な戦略的目標に直接整合させます。

Weak vs. Strong Controls in Strategic Planning

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統合リスク評価

このモデルは、垂直および水平の両方の整合性を自然にサポートします。例えば、ピット浸水リスクスコアカードは以下と連携しています：

サステナビリティ＆リスクマネジメントスコアカード（リスク軽減）、
HSEスコアカード（重要な管理策）、
ステークホルダースコアカード（機関やコミュニティへの影響）。

同時に、関連するKPIは、企業戦略からオペレーショナルスコアカードへと垂直的に展開され、戦略的および機能的な優先事項の整合性が保たれます。

An example of a risk analysis for a risk event associated with pit flooding.

共有KPIの課題を解決するために、BSC Designerはデータの重複ではなくデータ接続を使用します。例えば、HSEスコアカードで管理されている安全KPIは、マイニングビジネススコアカードやコーポレートスコアカードでも再利用でき、機能的な貢献を示しながら真実の唯一の情報源を維持します。

KPIへのデータ入力がどのように自動化されたか

チームはデータ入力についても懸念を示し、日常業務ではExcelを好みました。これを支援するために、BSC Designerは次を導入しました：

Excelベースの指標テンプレート – 単位は四半期データを入力し、再マッピングなしでインポートできます。
役割別インターフェース – 担当者は更新に必要なフィールド（値、コメント、証拠）のみを確認できます。
承認ワークフロー – 提出されたデータが公式ダッシュボードに影響する前にレビューされることを確実にします。
内部データベースへの接続 – 指標がすでに内部システムに存在する場合、データ取得を自動化します。

トレーナーを育成します

導入の重要な成功要因は、内部能力の強化でした。戦略的課題は大きく、企業目標、業務KPI、リスクイベント、ステークホルダーの期待を統一し、一貫性のある整合したシステムにまとめることが求められました。これは技術的な指導ではなく、共通理解が必要とされました。

これを支援するため、BSC Designerはデジタルトランスフォーメーションチームおよびエンタープライズリスク＆パフォーマンス・タレントマネジメントチームのマネージャー向けに現地研修プログラムを実施しました。研修では、以下に重点を置きました：

連携したスコアカードを活用し、実践的な戦略アーキテクチャを構築します。
業務の現場で縦横の整合性を定義します。
エビデンスモデルと明確な責任分担によるKPIを設計します。
リスクイベントやステークホルダーの期待を戦略テーマに結び付けます。
戦略レビュー時に、豊富で多層的なスコアカードから得られるAIインサイトを活用します。
今後のシステム拡大を支援できる社内トレーナーを育成します。

このアプローチにより、内部チームは導入後も長期的に戦略実行システムを管理・拡大・継続的に改善できる能力を身につけました。

結果：より迅速なレポート作成、リスクを考慮したKPI、ステークホルダーの信頼向上

同社は、スプレッドシートベースのレポート作成から統合された戦略実行システムへの移行を開始しました。この段階でも、すでにいくつかの改善が見られます：

1. 垂直および水平の整合性がより明確に。 透明性は、スコアカードを実際の組織単位の名称にすることだけでなく、目標、KPI、リスク、ステークホルダー間の可視化されたつながり（データ面と文脈面の両方）からも得られます。

2. リスクとステークホルダーの考慮事項を戦略に組み込み。 リスクイベントのスコアカードがステークホルダー分析およびHSE指標に反映されるようになり、運用リスクが戦略レビューで可視化されます。

3. より効率的なレポート作成サイクル。 PICは、Excel、構造化されたワークフロー、自動データフィードを利用でき、摩擦を減らしつつデータガバナンスを強化できます。自動の定期レポートにより、統合された更新情報が主要なステークホルダーへ直接届けられます。

4. AI支援による解釈。 BSC DesignerのAIは、実際のスコアカード全体の構造（目標、KPI、リスク、施策、エビデンス）に基づいてパフォーマンストレンドを解釈します。単発の値やプロンプトだけに依存しません。これにより、一般的なAIチャットセッションでは再現できない、文脈が豊富な洞察が得られます。

より透明性の高い展開 – 組織単位や機能をまたぐつながりが可視化され、貢献に関する共通理解が形成されます。
統合されたリスクとステークホルダーの視点 – 運用管理がステークホルダー価値とリスクエクスポージャーに直接結びつきます。
レポート作成における摩擦の低減 – 強固なガバナンスを伴う柔軟なデータ入力に加え、自動の定期レポート。
能力向上 – チームは、戦略アーキテクチャ、KPI設計、そしてエビデンスに基づくパフォーマンス管理のスキルを習得します。

組織はどのように垂直および水平の整合性を達成できますか？

同様の成果を求める組織は、戦略、業務、リスク、ステークホルダー全体で整合性を構築するために、構造化されたアプローチに従うことができます。

明確な戦略アーキテクチャを作成します – 実際の組織単位と横断的な戦略テーマを反映した、相互に連結されたスコアカードを作成します。
担当者とエビデンスを明確にします – 各KPIの説明責任を負う担当者と、実際のパフォーマンスを示すエビデンスを定義します。
リスクとステークホルダーの期待を戦略に結び付けます – 専用のスコアカードを使用して、業務上の現実と戦略的優先事項をリンクします。
内部能力に投資します – システムを維持し拡張するために、社内トレーナーと推進役を育成します。
テクノロジーで整合性を業務に組み込みます – BSC Designerのような単一の戦略実行プラットフォームで、展開、接続、エビデンス検証、AI支援の分析を有効にします。