戦略的計画におけるステークホルダー管理：実例

良い戦略は、トップマネジメントが想像する真空の中に存在するのではなく、多様な利害関係者のニーズを考慮します。

この記事では、以下について議論します。

• 第1部. 株主理論から利害関係者理論への進化
• 第2部. 戦略的計画における利害関係者の分析と管理
• 第3部. 利害関係者管理の実施

パート1. 株主理論からステークホルダー理論への進化

企業は利益を生み出し、株主のニーズを満たすためだけに存在するのか？

他の利害関係者のニーズも満たすべきなのか？

この文脈でビジネス思想の進化を追跡しましょう。

• 1919年: Dodge対Ford Motorの訴訟。株主優先の原則。裁判所の決定によれば、ヘンリー・フォードは従業員や顧客の利益のためではなく、株主の利益のために会社を運営しなければならなかった。
• 1951年: ニュージャージー州スタンダードオイルのCEOであるフランク・エイブラムスが彼の記事¹で「利害関係者」という用語を用いて「株主、従業員、顧客、そして広く一般の公衆」を定義しました。
• 1957年: ハーバード大学のカール・ケイセンがエイブラムスの利害関係者に企業自身の責任を追加し²、組織の管理者は「株主、従業員、顧客、一般の公衆、そしておそらく最も重要なのは、機関としての企業自身に責任を持つと見なすべき」と述べました。
• 1958年: モディリアーニとミラー（MM定理）は、企業の価値がその資本構造に依存しないと述べました。
• 1965年: イゴール・アンゾフがエイブラムスの記事に言及し、戦略的計画の文脈で「ステークホルダー」という用語を導入しました³（Wikipediaによれば、この用語は1964年にスタンフォード研究所の内部メモで使用されていました）。
• 1970年: ミルトン・フリードマンが彼の株主理論またはフリードマン・ドクトリンを紹介しました⁴。
• 1984年: エドワード・フリーマンがステークホルダー理論を説明しました⁵。

株主理論対ステークホルダー理論

会社の価値に関する議論は、株主理論またはステークホルダー理論をはるかに超えて広がりました。極端な場合では、企業の主な焦点は社会的課題の解決にあるべきだという議論があります。株主理論の批評家たちは、現実の状況下での適用を反映する意図なく、高レベルの声明に分析を限定しているようです。

ステークホルダー理論の著者であるエドワード・フリーマンは、この考えをインタビューで強調しています。たとえば、この短いビデオ⁶で、フリーマンは次のように述べています。

• 「もしミルトン・フリードマンが今日生きていたら、彼はステークホルダー理論の支持者であっただろう…」
• 「フリードマンが反対していたのは、社会的責任がビジネスと何か関係があるという考えです。私もそれには反対です。」

VUCAの世界では、どの理論が勝つのでしょうか？

私たちはVUCAの世界に生きており、株主／ステークホルダー理論の融合が、現在の課題に対するオペレーティングシステムとなっています。

株主は依然として主要なステークホルダーの一つですが：

• 他のステークホルダーの数と種類は増加しており、より多様な利害関係を含むようになっています。
• 組織は、自らが事業を行っているビジネス環境におけるステークホルダーの状況をよりよく理解しようとしています。

例えば、最新のTesla株主総会をご覧ください。これは株主総会ですが、Q&Aパートの質問を見てみましょう：

• 会社の製品機能に関するエンドユーザーの提案が数多くあります。
• 参加者は、材料の持続可能性を高めることやサプライチェーンの最適化に関するアイデアを議論しています。
• 会社が地域社会に与える影響や、若手専門家の育成に関する質問があります。

価値の定量化（価値：ジムのケース）

知的資本が市場を席巻する中、株主の利益というプリズムだけで会社をマネジメントするのは困難です。

会社敷地内に無料のジムを設けるというアイデアを例にしてみましょう。これは素晴らしいアイデアに聞こえます。

• 世界保健機関が確認しているとおり、身体活動は従業員の健康および感情状態にとって主要な要因です。
• より健康な従業員は生産性が高くなります。
• ジムでの非公式な会話は、新たなつながりやアイデアを生み出すことが期待されます。
• 従業員がジムへ車で行く必要がなくなるため、CO2フットプリントが削減されます。
• 物流が最適化されることで、従業員は個人の時間とお金を節約できます。

株主理論とステークホルダー理論の両方を用いて、ジムによって生み出される価値を定量化してみましょう。

株主理論に従うと、株主のために生み出された価値を実際に定量化することはできません。この場合、ROIの算出は困難です。

• 非公式な会合や、より健康な従業員の価値をドルでどのように算出できるでしょうか。
• 病欠日数の推移は追跡できますが、この指標は操作しやすいものです。
• 統計データに基づくいくつかの仮定は、財務報告の根拠としては見栄えがしません。

ステークホルダー 理論に従うと、主要なステークホルダーの一つ（従業員）が個人の時間を節約でき、またジムが交流を促進し、その交流が最終的には会社にとっての新しいアイデアを生み出すことになる、と主張できます。

• 価値指標として「従業員1人当たりの月平均節約時間」を使用できます。

株主志向の組織であっても、これはジムの施策を支持するための強力な論拠になるはずです！

興味深い問いは、このようなケースに対する規制当局の見方です……たとえば、ここスペインでは、起業家は次のとおりです。

• 税金から反応的な医療対策（民間医療保険）を控除できますが、
• 予防的な医療対策（ジムの会費などの費用）を控除することはできません。

パート2．戦略計画におけるステークホルダー分析とタレントマネジメント

ステークホルダー分析の目的は、次のとおりです。

• ステークホルダーを特定する
• そのニーズを把握し、
• 優先順位を付ける。

戦略計画におけるステークホルダータレントマネジメント⁷とは、次を指します。

• ステークホルダーのニーズに基づいて戦略的な前提を策定する。
• 上位レベルの目標を下位目標に分割する。
• ステークホルダーにとっての価値によって下位目標を定量化する。
• ステークホルダーとともに達成状況を検証する。

ステークホルダー分析：ステークホルダーの定義

以下は「ステークホルダー」という用語の定義例です：

• Edward Freeman, 1983⁸：「その支援がなければ組織が存続しえない集団。」
• ISO 26000:「組織のいかなる意思決定または活動にも利害を有する個人または集団。」
• Tom Gilb, 2019：「ステークホルダーとは、私たちのプロジェクトに利害を有する、または利害を有してほしいと私たちが望む、あらゆる個人、集団、またはシステムである。」
• European Sustainability Reporting Standard, 2023：「事業体の活動およびそのバリューチェーン全体にわたる直接的・間接的な事業関係によって、その利害が（肯定的または否定的に）影響を受けている、または影響を受ける可能性のある個人または集団。」

ステークホルダー分析：ステークホルダーを特定します

Business Roundtable によって定義されたステークホルダーから開始します：

• 顧客
• 従業員
• サプライヤー
• 地域社会、および
• 投資家

ステークホルダーに関する法的義務があるかどうかを確認します。たとえば、European Sustainability Reporting Directive は、サステナビリティ報告の文脈において、2つの追加のステークホルダーグループを導入しました：

• 「影響を受けるステークホルダー」および
• 「サステナビリティ・ステートメントの利用者」

リストにさらにステークホルダーを追加するには、ステークホルダーの定義を確認し、対応する質問をします：

• 当組織に関心を持つのは誰ですか？
• 当組織によって影響を受けている、または受ける可能性があるのは誰ですか？
• 当組織に影響を与えている、または与える可能性があるのは誰ですか？

以下は、さまざまな事業領域からの例です：

• 調達部門のステークホルダー
• コーポレートガバナンスにおけるステークホルダー
• 大学戦略のステークホルダー

これらの質問に回答する際には：

• グループ、個人、システム…に注目します
• 内部および外部のステークホルダーを考慮します。

ステークホルダー分析: 影響力/関心マトリックス

組織の限られた資源の中で、ステークホルダーとそのニーズに注意を優先する必要があります。この目的のための古典的なツールは、2×2の影響力/関心（または権力/関心）マトリックスです。

ステークホルダーが属する図のセクターに応じて、組織は対応戦略を決定します：

• 影響力が高く関心が高い象限のステークホルダーを密接に管理する。
• 影響力が高く関心が低いステークホルダーを満足させ続ける。
• 影響力が低く関心が高い象限のステークホルダーに情報を伝え続ける。
• 影響力が低く関心が低い象限のステークホルダーを監視する。

マトリックスアプローチの限界は以下の通りです：

• 分類の主観性
• 「管理する」や「満足させ続ける」という曖昧な概念

これらの限界を部分的に緩和するために、ステークホルダーの価値を定量化し、規律ある戦略的計画アプローチを採用しています。

ステークホルダー分析: ステークホルダーのニーズに関する仮定

ステークホルダーのリストが定義されたら、彼らの以下を理解する必要があります：

• ニーズ/関心

そして、以下のような関連する特性：

• リソース
• 優先順位
• 制約条件

たとえ対面インタビューを行い、具体的な質問をしても、ステークホルダーの回答は主観的で矛盾する可能性があります。 ステークホルダー分析の結果は常に、ステークホルダーが共有した内容とあなたのチームの経験の重なりです。

ステークホルダーマネジメント：分析結果を戦略計画に活用してください

ステークホルダーの定義と分析は、戦略計画および関連分野へのインプットです：

• ステークホルダーの定義を価値ベースの戦略分解で使用します。
• 複雑な戦略を策定・実行するために、彼らの戦略的な志向を使用します。
• ステークホルダーを定義して、品質（AIの品質を含む）を定量化し、デジタルトランスフォーメーションの取り組みに注力します。
• 規制報告に準拠するためにステークホルダー分析を行います。

ステークホルダーのニーズと、影響／関心マトリクスにおける彼らの位置を考慮し、ステークホルダーの戦略的な志向が既存の戦略と共鳴しているかどうかを判断する必要があります。

選定したステークホルダーの関心を用いて、以下を行います：

• ステークホルダーの戦略的な志向を策定します
• 相反する志向を解決します
• 高レベルの目標を策定します
• 高レベルの目標をサブ目標に分割します
• ステークホルダーにとっての価値によってサブ目標を定量化します

ステークホルダーの戦略的な志向は絶対的な真実ではありません。ほかの仮説と同様に、実行の中で検証する必要があります。

学習ループを確立することで実施します：

• 価値指標を追跡し、
• ステークホルダーから早期のフィードバックを得ます。

詳細は、複雑な環境での戦略の実装に関するガイドをご参照ください。 

ステークホルダー分析と管理: 例

ステークホルダー分析と管理を説明するために、「新規顧客」と定義されたBSC Designerのステークホルダーグループの例を使用しましょう。

ステークホルダー分析:

• ステークホルダー: 新規顧客
• 定義: 過去2週間以内に無料プランにサインアップした顧客。
• ステークホルダーのニーズ: ツールがどのように/どの程度戦略的計画の課題を解決するかを理解すること（ステージ1 – 試行錯誤を参照）。
• ステークホルダーのリソース/制約: 戦略的計画ツールを絞り込むための時間制約; サブスクリプションを購入するための予算。
• ステークホルダーの優先事項: 組織で実施されている戦略的計画手法を自動化し、採用時間を最小限に抑えることができるツールを見つけること。
• 優先順位付け: 高い影響力 / 高い関心。

ステークホルダー管理:

• ステークホルダーの戦略的野心: 「戦略的計画のために試しやすく適応しやすい製品を見つけること。」
• BSC Designerの高レベル目標: 「新規顧客の学習曲線を監視し最適化する。」
• 価値（先行）指標: ソフトウェアの主要機能を解除した新規ユーザーの割合。
• 価値（遅行）指標: 6ヶ月後にアクティブな新規ユーザーの割合。
• 価値（遅行）指標: ビジネスプランに転換した新規ユーザーの割合。
• 学習ループ: 初心者にとっての課題機能の分析; 新規顧客との改善アイデアの検証。

戦略フレームワークのエコシステムにおける役割

理想的には、あらゆる戦略はステークホルダーとその戦略的志向の分析から始まります。この意味で、ステークホルダー分析は戦略計画において包括的な役割を果たし、他のすべてのフレームワークへのインプットを提供します。これは、戦略分析と策定を、ステークホルダーにとって関連する可能性のある領域に集中させます。

エコシステム図では、ステークホルダー分析を戦略策定セクターに配置し、内部要因（内部ステークホルダーのニーズを指す）と外部要因（外部ステークホルダーのニーズを指す）を考慮する分解手法としました。

パート3. BSC Designerソフトウェアを用いたステークホルダー管理の実施

この章は、BSC Designerを使用して戦略的計画を自動化する方に役立ちます。まだBSC Designerのユーザーでない方は、無料プランにサインアップして戦略スコアカードのプロトタイプ作成を始めてください。

ステークホルダー分析

BSC Designerで利用可能なステークホルダー分析テンプレートを使用して、ステークホルダー、その戦略的な野心、優先事項、および価値を定量化するための指標を特定します。

テンプレートを使用するには：

• メニュー > 設定 > 戦略タブに移動します。
• 新しい分析をクリックします

• 作成したステークホルダー分析テンプレートは、その名前をクリックしてアクセスします：

• テンプレートにステークホルダーを追加するか、既存のものを修正します：

主要なステークホルダーの戦略的な野心と価値指標を定義します。 出典: ステークホルダー分析テンプレート.

ソフトウェアは、第3レベルにあるすべての項目をステークホルダーとして認識します。ステークホルダーのサブグループを追加する必要がある場合は、パフォーマンスタブの「raw data」チェックボックスを使用します：

• 完了したら、設定 > 戦略に戻り、同期ボタンをクリックして、分析の結果をステークホルダーのリストに読み込みます。

利害関係者を目標に整合させる

ソフトウェア内で利害関係者のリストを持つことの実際的な利点は、担当者フィールドを使用して、利害関係者を特定の目標やKPIに割り当てることができる点です。

ソフトウェアは目標/KPIに関連する利害関係者を視覚化します：

• KPIタブで（選択したビューに応じて）
• レポート内で
• ダッシュボード上で

内部の利害関係者、例えば戦略チームの場合、メニュー > ユーザーセクションを使用してください。

• ソフトウェア内の利害関係者は、コンテキストの目的のためだけに存在します（インターフェースやレポートで表示される）、
• 対照的に、ユーザーは戦略的計画に積極的に関与することができ、スコアカードにアクセスし、新しい目標や新しいデータを入力し、通知を受け取ることができます。

ステークホルダーに対して創出された価値を定量化する

ステークホルダーに対する価値を目標として定量化します。

• 目標に先行指標と遅行指標を整合させる（コンテキストタブで指標のタイプを変更）
• 目標に整合されたステークホルダーはステークホルダー欄または担当者フィールドに表示できます

Cost Reduction StrategyとAI

Cost Reduction Strategyのために生成AIの使用を検討してください。

1. アカウントに「Cost Reduction Strategy」を追加します（新規 > 新しいスコアカード > さらに多くのテンプレートから）。
2. テンプレートを開き、「AI」タブに切り替えて質問を作成します。

要点

ステークホルダーとは、組織に関心を持つ、または組織から影響を受けるグループまたは個人です。

株主はステークホルダーの主要なグループですが、効果的な戦略の定義と実行のために、戦略担当者は以下を行う必要があります。

• ステークホルダーとそのニーズを分析します。
• その影響力／関心度の優先順位を付けます。
• ステークホルダーの戦略的な志向を、上位レベルの戦略的目標へと変換します。

実務レベルでは、以下のとおりです。

• ステークホルダーのニーズと戦略のつながりは、ステークホルダーにとっての価値を定量化する先行指標および遅行指標を通じて確立されます。
• ステークホルダーから早期にフィードバックを得て、それに応じて戦略を調整することは、戦略実行を成功させるうえで極めて重要です。

ステークホルダー主導の戦略を実践してください

ステークホルダー分析は、戦略実行と直接結び付けることで、より価値が高まります。実務では、チームが短時間の社内ワークショップを実施し、主要なステークホルダーを特定し、彼らに提供される価値を明確にし、それらの洞察を具体的な目標と指標へと落とし込むことができます。このプロセスを促進するために、構造化された戦略実行ワークショップテンプレートを使用できます。

Alexis Savkín

Alexis Savkinは、戦略実行アーキテクトであり、戦略実行およびバランスト・スコアカードのソフトウェアプラットフォームであるBSC Designerの創設者です。彼は、組織がパフォーマンス管理を自動化し、戦略を測定可能な成果へと転換することを支援しています。Alexisは「Strategy Execution Canvas」の作成者であり、戦略およびパフォーマンス測定に関する100本以上の記事の著者で、業界イベントで定期的に講演しています。