戦略的計画におけるステークホルダー管理：実例

良い戦略は、トップマネジメントが想像する真空の中に存在するのではなく、多様な利害関係者のニーズを考慮します。

この記事では、以下について議論します。

• 第1部. 株主理論から利害関係者理論への進化
• 第2部. 戦略的計画における利害関係者の分析と管理
• 第3部. 利害関係者管理の実施

パート1. 株主理論からステークホルダー理論への進化

企業は利益を生み出し、株主のニーズを満たすためだけに存在するのか？

他の利害関係者のニーズも満たすべきなのか？

この文脈でビジネス思想の進化を追跡しましょう。

• 1919年: Dodge対Ford Motorの訴訟。株主優先の原則。裁判所の決定によれば、ヘンリー・フォードは従業員や顧客の利益のためではなく、株主の利益のために会社を運営しなければならなかった。
• 1951年: ニュージャージー州スタンダードオイルのCEOであるフランク・エイブラムスが彼の記事¹で「利害関係者」という用語を用いて「株主、従業員、顧客、そして広く一般の公衆」を定義しました。
• 1957年: ハーバード大学のカール・ケイセンがエイブラムスの利害関係者に企業自身の責任を追加し²、組織の管理者は「株主、従業員、顧客、一般の公衆、そしておそらく最も重要なのは、機関としての企業自身に責任を持つと見なすべき」と述べました。
• 1958年: モディリアーニとミラー（MM定理）は、企業の価値がその資本構造に依存しないと述べました。
• 1965年: イゴール・アンゾフがエイブラムスの記事に言及し、戦略的計画の文脈で「ステークホルダー」という用語を導入しました³（Wikipediaによれば、この用語は1964年にスタンフォード研究所の内部メモで使用されていました）。
• 1970年: ミルトン・フリードマンが彼の株主理論またはフリードマン・ドクトリンを紹介しました⁴。
• 1984年: エドワード・フリーマンがステークホルダー理論を説明しました⁵。

株主理論対ステークホルダー理論

会社の価値に関する議論は、株主理論またはステークホルダー理論をはるかに超えて広がりました。極端な場合では、企業の主な焦点は社会的課題の解決にあるべきだという議論があります。株主理論の批評家たちは、現実の状況下での適用を反映する意図なく、高レベルの声明に分析を限定しているようです。

ステークホルダー理論の著者であるエドワード・フリーマンは、この考えをインタビューで強調しています。たとえば、この短いビデオ⁶で、フリーマンは次のように述べています。

• 「もしミルトン・フリードマンが今日生きていたら、彼はステークホルダー理論の支持者であっただろう…」
• 「フリードマンが反対していたのは、社会的責任がビジネスと何か関係があるという考えです。私もそれには反対です。」

VUCAの世界でどの理論が勝つのか？

私たちはVUCAの世界に生きており、株主/ステークホルダー理論の融合が現在の課題に対するオペレーティングシステムとなっています。

株主が依然として主要なステークホルダーの一つである一方で：

• 他のステークホルダーの数と種類が増え、より多様な利害を含むようになっています。
• 組織は、活動しているビジネス環境のステークホルダーの状況をよりよく理解することを目指しています。

たとえば、最新のテスラの株主総会をご覧ください。これは株主の会議ですが、Q&Aセッションでの質問を見てみましょう：

• 会社の製品の機能に関するエンドユーザーの提案が多くあります。
• 出席者は素材の持続可能性を高めるアイデアやサプライチェーンの最適化について話し合います。
• 会社が地域社会に与える影響や若い専門家の教育に関する質問があります。

価値の定量化 (ジムケース)

知的資本が市場を支配する中で、株主の利益のみの観点から会社を管理するのは難しいです。

会社の敷地内に無料のジムを設置するというアイデアを例に取り上げてみましょう。それは素晴らしい考えのように聞こえます：

• 世界保健機関によると、身体活動は従業員の健康と感情状態の先行要因です。
• より健康的な従業員は生産性が高いです。
• ジムでの非公式な会話は、新しいつながりやアイデアを生むことが期待されます。
• 従業員がジムに行くために車を運転する必要がなくなるため、CO2の排出量が削減されます。
• 物流が最適化されることで、従業員は個人の時間とお金を節約できます。

株主とステークホルダーの理論を用いて、ジムによって生み出された価値を定量化してみましょう。

株主理論に従うと、株主にとって生み出された価値を本当に定量化することはできません。この場合、ROIを計算するのは難しいです：

• 非公式な会議や健康的な従業員のドル価値をどのように見つけることができるでしょうか？
• 病欠日の動向を追跡することはできますが、この指標は操作しやすいです。
• 統計データに基づくいくつかの仮定は、財務報告の根拠としては良く見えません。

ステークホルダー理論に従うと、主要なステークホルダー（従業員）の一つが個人の時間を節約し、ジムが社交を助け、社交が最終的に会社の新しいアイデアを生むことを主張できます。

• 価値指標として「従業員の平均月間節約時間」を使用できます。

株主志向の組織であっても、これはジム施策をサポートするための強力な論拠となるでしょう！

興味深い質問は、規制当局のこのようなケースに対する見解です… 例えば、ここスペインでは、起業家は：

• 反応的医療対策（民間医療保険）は税控除可能ですが、
• 予防的医療対策（ジムの会費など）は税控除できません。

パート2. 戦略的計画におけるステークホルダー分析と管理

ステークホルダー分析の目的は以下の通りです：

• ステークホルダーを特定する
• 彼らのニーズを探る
• 優先順位を付ける

戦略的計画におけるステークホルダー管理⁷は以下を指します：

• ステークホルダーのニーズに応じた戦略的仮定を策定すること。
• 高レベルの目標をサブゴールに分割すること。
• サブゴールをステークホルダーにとっての価値で定量化すること。
• ステークホルダーと成果を検証すること。

ステークホルダー分析：ステークホルダーの定義

ここにステークホルダーという用語のいくつかの定義があります：

• エドワード・フリーマン、1983年⁸：「組織の支援がなければ存在し続けることのできないグループ。」
• ISO 26000:「組織のいかなる決定や活動にも関心を持つ個人またはグループ。」
• トム・ギルブ、2019年：「ステークホルダーとは、プロジェクトに関心を持っている、または持たせたいと考えている個人、グループ、またはシステムです。」
• 欧州持続可能性報告基準, 2023年：「事業の活動および価値連鎖全体にわたる直接的および間接的なビジネス関係によって、利益が影響を受ける、または受ける可能性のある個人またはグループ。」

ステークホルダー分析：ステークホルダーの特定

Business Roundtableによって定義されたステークホルダーから始めましょう：

• 顧客
• 従業員
• サプライヤー
• コミュニティ、および
• 投資家

ステークホルダーに関する法的義務があるか確認してください。例えば、欧州持続可能性報告指令では、持続可能性報告の文脈で追加のステークホルダーグループを2つ導入しました：

• 「影響を受けるステークホルダー」、および
• 「持続可能性報告書の利用者」

リストにさらにステークホルダーを追加するには、ステークホルダーの定義を見て、対応する質問をしてください：

• 当組織に関心を持つのは誰か？
• 当組織に影響を受ける、または受ける可能性があるのは誰か？
• 当組織に影響を与える、または与える可能性があるのは誰か？

ここに異なるビジネス領域からの例をいくつか示します：

• 調達部門のステークホルダー
• コーポレートガバナンスにおけるステークホルダー
• 大学戦略のステークホルダー

これらの質問に答える際には：

• グループ、個人、システムに注目してください…
• 内部および外部のステークホルダーを考慮してください。

ステークホルダー分析: 影響力/関心マトリックス

組織の限られた資源の中で、ステークホルダーとそのニーズに注意を優先する必要があります。この目的のための古典的なツールは、2×2の影響力/関心（または権力/関心）マトリックスです。

ステークホルダーが属する図のセクターに応じて、組織は対応戦略を決定します：

• 影響力が高く関心が高い象限のステークホルダーを密接に管理する。
• 影響力が高く関心が低いステークホルダーを満足させ続ける。
• 影響力が低く関心が高い象限のステークホルダーに情報を伝え続ける。
• 影響力が低く関心が低い象限のステークホルダーを監視する。

マトリックスアプローチの限界は以下の通りです：

• 分類の主観性
• 「管理する」や「満足させ続ける」という曖昧な概念

これらの限界を部分的に緩和するために、ステークホルダーの価値を定量化し、規律ある戦略的計画アプローチを採用しています。

ステークホルダー分析: ステークホルダーのニーズに関する仮定

ステークホルダーのリストが定義されたら、次のことを理解する必要があります：

• ニーズ/関心

および以下のような関連する特性：

• リソース
• 優先順位
• 制約

たとえ対面でインタビューを行い、具体的な質問をしても、ステークホルダーの回答は主観的で矛盾したものになるでしょう。

ステークホルダー分析の結果は、常にステークホルダーが共有した情報とあなたのチームの経験の重なりになります。

ステークホルダー管理: 分析結果の戦略的計画への活用

ステークホルダーの定義と分析は、戦略的計画および関連する分野の入力です：

• ステークホルダーの定義を価値ベースの戦略分解で使用します。
• 彼らの戦略的野心を用いて複雑な戦略を策定し実行します。
• ステークホルダーを定義して品質（AIの品質さえも）を定量化し、デジタルトランスフォーメーションの取り組みに集中します。
• 規制報告に準拠するためにステークホルダー分析を行います。

ステークホルダーのニーズと影響/関心マトリックスにおける彼らの位置を考慮し、ステークホルダーの戦略的野心が既存の戦略と共鳴するかどうかを決定する必要があります。

選ばれたステークホルダーの関心を使用して次のことを行います：

• ステークホルダーの戦略的野心を策定する
• 対立する野心を解決する
• 高レベルの目標を策定する
• 高レベルの目標をサブゴールに分割する
• ステークホルダーにとっての価値でサブゴールを定量化する

ステークホルダーの戦略的野心は絶対的な真実ではありません – 他の仮説と同様に実行で検証する必要があります。

学習ループを確立することによってこれを行います：

• 価値指標の追跡
• ステークホルダーからの早期フィードバックを得る。

複雑な環境での戦略の実施に関するガイドで詳細を見つけてください。 

ステークホルダー分析と管理: 例

ステークホルダー分析と管理を説明するために、「新規顧客」と定義されたBSC Designerのステークホルダーグループの例を使用します。

ステークホルダー分析:

• ステークホルダー: 新規顧客
• 定義: 過去2週間以内に無料プランにサインアップした顧客。
• ステークホルダーのニーズ: ツールが戦略的計画の課題をどのように解決するかを理解する（ステージ1 – 試験的導入を参照）。
• ステークホルダーのリソース/制約: 戦略的計画ツールを絞り込むための時間制約；サブスクリプションを購入するための予算。
• ステークホルダーの優先事項: 組織で実施されている戦略的計画手法を自動化するために、導入時間が最小限で済むツールを見つけること。
• 優先順位付け: 高い影響力 / 高い関心。

ステークホルダー管理:

• ステークホルダーの戦略的野心: 「戦略的計画のために試用しやすく適応しやすい製品を見つける。」
• BSC Designerの高レベル目標: 「新規クライアントの学習曲線を監視し最適化する。」
• 価値（先行）指標: ソフトウェアの主要機能を解放した新規ユーザーの割合。
• 価値（遅行）指標: 6ヶ月後にアクティブな新規ユーザーの割合。
• 価値（遅行）指標: ビジネスプランに転換した新規ユーザーの割合。
• 学習ループ: 初心者にとっての挑戦的な機能の分析；新規顧客との改善アイデアの検証。

戦略フレームワークのエコシステムにおける役割

理想的には、どの戦略もステークホルダーとその戦略的野心の分析から始まります。この意味で、ステークホルダー分析は戦略的計画において包括的な役割を果たし、他のすべてのフレームワークに入力を提供します。それはステークホルダーにとって潜在的に関連する分野に戦略の分析と開発を集中させます。

エコシステム図では、ステークホルダー分析を戦略策定セクターに配置し、内部のステークホルダーのニーズに関する内部要因と外部のステークホルダーのニーズに関する外部要因を考慮する分解法を用いています。

パート3. BSC Designerソフトウェアを用いたステークホルダーマネジメントの実施

この章は、BSC Designerを使用して戦略的計画を自動化する方に役立ちます。まだBSC Designerのユーザーでない場合は、無料プランにサインアップして、戦略スコアカードのプロトタイプを作成し始めましょう。

ステークホルダー分析

BSC Designerで利用可能なステークホルダー分析テンプレートを使用して、ステークホルダー、その戦略的野望、優先順位、および価値を定量化するための指標を特定します。

テンプレートを使用するには：

• メニュー > 設定 > 戦略タブに移動します。
• 新規分析をクリックします。

• 作成されたステークホルダー分析テンプレートに名前をクリックしてアクセスします：

• テンプレートにステークホルダーを追加するか、既存のものを変更します：

Define the strategic ambitions and value metrics for key stakeholders. 出典: Stakeholder Analysis Template.

ソフトウェアは、第三レベルのすべての項目をステークホルダーとして認識します。ステークホルダーのサブグループを追加する必要がある場合は、パフォーマンスタブの「生データ」チェックボックスを使用してください：

• 完了したら、設定 > 戦略に戻り、同期ボタンをクリックして分析の結果をステークホルダーのリストに読み込みます。

利害関係者を目標と整合させる

ソフトウェアに利害関係者のリストを持つ実際的な利点は、担当者フィールドを使用して利害関係者を特定の目標やKPIに割り当てることができることです。

ソフトウェアは目標/KPIに関連する利害関係者を視覚化します：

• KPIタブ上で（選択したビューに応じて）
• レポート内で
• ダッシュボード上で

内部の利害関係者、例えばあなたの戦略チームに対しては、メニュー > ユーザーセクションを使用します。

• ソフトウェア内の利害関係者は、文脈上の目的のみで使用されます（インターフェースとレポートで表示されます）。
• 対照的にユーザーは戦略的計画に積極的に関与でき、スコアカードへのアクセス、新しい目標やデータの入力、通知の受信が可能です。

ステークホルダーに対して創出された価値を定量化する

ステークホルダーに対する価値を目標として定量化します。

• 目標に先行指標と遅行指標を整合させる（コンテキストタブで指標のタイプを変更）
• 目標に整合されたステークホルダーはステークホルダー欄または担当者フィールドに表示できます

Cost Reduction StrategyとAI

Cost Reduction Strategyのために生成AIの使用を検討してください。

1. アカウントに「Cost Reduction Strategy」を追加します（新規 > 新しいスコアカード > さらに多くのテンプレートから）。
2. テンプレートを開き、「AI」タブに切り替えて質問を作成します。

重要なポイント

ステークホルダーとは、組織に関心を持つ、または影響を受けるグループまたは個人のことです。

株主はステークホルダーの主要なグループですが、効果的な戦略の定義と実行のためには、戦略家は以下を行う必要があります。

• ステークホルダーとそのニーズを分析すること、
• 彼らの影響力や関心を優先順位付けすること、
• ステークホルダーの戦略的野望を高レベルの戦略目標に変換すること。

実践的なレベルでは：

• ステークホルダーのニーズと戦略の間のつながりは、ステークホルダーにとっての価値を定量化する先行および遅行指標を通じて確立されます。
• ステークホルダーから早期のフィードバックを得て、それに応じて戦略を調整することは、成功した戦略の実行にとって重要です。

Alexis Savkín

Alexis Savkinは、シニア戦略コンサルタントであり、BSC DesignerのCEOです。BSC Designerはバランスト・スコアカードのプラットフォームです。彼は応用数学と情報技術のバックグラウンドをもち、20年以上の経験を有しています。Alexisは「戦略展開システム」の著者でもあります。戦略やパフォーマンス測定に関する記事を100本以上執筆し、業界イベントで定期的に講演しており、彼の業績は学術研究で頻繁に引用されています。