持続可能な成長は、今日のほとんどの企業戦略の重要なテーマです。本記事では、持続可能性（ESG）の柱を戦略に組み込む方法について議論します。
記事の内容：
- 序論。持続可能性とは何か？
- 第1部。持続可能性のKPI
- 第2部。持続可能なバランスト・スコアカードの構築
Sustainable Strategy Template. 「持続可能性」とは何を意味するのでしょうか？
「持続可能性」は今日の流行語です：
- 一部の企業は「持続可能な」製品について、再生材料で作られたものを指しています。
- 他の組織は、社会に良い影響を与えることや重要な経済的成果を達成することによって持続可能性戦略を説明しています。
- 辞書の定義では、持続可能なものを「環境に害を与えない」と定義しています。
多くの定義がありますが、ほとんどの著者が持続可能性の3つの柱に同意しています（ESGの略語で知られています）：
- 環境的側面、例えばエコフレンドリーな製品の製造、汚染や気候変動との戦い。
- 社会的影響は、安全な作業環境の構築から生態系意識向上プログラムまで様々です。
- 重要な経済的成果、例えば、コスト削減は、同時に炭素フットプリントの削減につながります。
第1部. サステナビリティKPI
ここに一般的に使用されるサステナビリティ指標をいくつか示します。これらはサステナビリティKPIがどのように見えるかの一例として挙げています。
サステナビリティKPIへのより良いアプローチは次のとおりです：
- まず持続可能な戦略を策定する
- 戦略を定量化するために、関連するパフォーマンス指標を追加するか、例えば報告フレームワークSDGsやヨーロッパのサステナビリティ報告を使用します。
エネルギー
- エネルギー消費量、kWh / 年
- オフィスのエネルギー使用量、kWh / m2
- 実施された改善によるエネルギー節約率, %
水
- 水の消費
- 再利用された水の割合
- 再利用された水の割合
廃棄物
- 種類別および処理方法別の廃棄物
排出
- 有害排出
- CO2排出量（直接）
- CO2排出量（間接）
- 従業員一人当たりの出張によるCO2排出量
- 一酸化窒素の排出
- 硫黄酸化物の排出
特定の持続可能性指標は、ビジネスドメインに応じて変わります。
- 例えば、国連環境計画によって提示された不動産管理のための持続可能性KPIがあります。
- 一部の指標および測定原則は、ヨーロッパの持続可能性報告のように政府によって確立されています。
パート2. サステナブル・スコアカード vs. サステナブル・ストラテジー
サステナビリティバランスト・スコアカードというものはありません：
- サステナブルバランスト・スコアカードについて話すとき、実際にはサステナブル戦略を説明する古典的な戦略スコアカードについて話しています。
したがって、より良い質問は次のようになります：
バランスト・スコアカードのフレームワークを使用して、どのようにサステナブルな戦略を説明できますか？
私は2つのアプローチを見ました：
- 視点を追加する。追加の社会的および環境的視点を追加すること（私はこのアプローチをお勧めしません。以下の私の議論を参照してください）。
- 既存の戦略をサステナビリティに焦点を当てる。戦略マップの目標をサステナビリティを念頭に置いて更新すること。
「社会」や「環境」の視点を追加するのが悪い考えである理由
このアプローチは「SBSC」（持続可能性バランスト・スコアカード）という用語の下、2002年にドイツ科学教育省が後援した2年間の研究プロジェクトの結果として登場しました。「持続可能性バランスト・スコアカード」の研究は、経済環境研究所（ザンクトガレン）とリューネブルク大学によって行われました。
研究の結果は、既存のバランスト・スコアカードフレームワークに2つの追加の視点、すなわち社会と環境を加えることによって、以前に開発された持続可能性のアイデアを統合する方法でした。
KPMGは環境パフォーマンス指標の統合に焦点を当てた類似のアイデアを紹介しました。
これらの2つの視点に新たに問題は何ですか？ 短い答え：
視点を追加することで、組織の焦点が戦略からパフォーマンス測定に移ってしまいます。
BSC Designerの実践は、視点が多い企業が戦略スコアカードをKPIスコアカードに変換し、視点を無数の指標の容器として使用する傾向があることを示しています。
持続可能性KPIを追跡することは必須ですが、それらを特定の目標や戦略の文脈で追跡する必要があります。さもなければ、その影響は限定的となるでしょう。
既存の戦略を持続可能性に焦点を当てる
現在の戦略スコアカードを分析し、すべての視点にわたってマッピングされた目標が持続可能性の要件を満たしていることを確認することが、より良いアプローチです。
ステークホルダーを分析してください
出発点としては、ステークホルダーのリストを拡大することです。持続可能な目標の達成に興味があるのは誰ですか？最良の場合、すべてのステークホルダーです。典型的な持続可能性のステークホルダーは以下の通りです。
- 政府の規制当局
- グリーン顧客: 持続可能性を意識した顧客と従業員
- 地域社会
各視点で目標に集中する
次のステップは、ビジネス目標の持続可能性の要素を評価することです。これは、四つの視点を通じて行ったことと似ていますが、この場合、持続可能性の文脈で質問がされます。:
- 顧客目標は持続可能性の利害関係者の利益を考慮していますか？
- 内部目標は環境への影響（廃棄物、エネルギー、水や空気への影響）を評価していますか？
- 学習と成長の視点は持続可能性の価値と文化を促進するのに役立っていますか？ITは会社がより持続可能になるのをどのように支援していますか？
- 人材関連の目標（HRスコアカードを参照） は労働のベストプラクティスやコミュニティへの影響を考慮していますか？
Sustainable Strategy Template. グローバル・レポーティング・イニシアティブ（GRI）によるサステナビリティの報告
サステナビリティの認識は、ドメイン、コミュニティ、個人によって異なります。組織によって環境にやさしいと推進されている施策は、グリーン顧客によっては関連性がないと見なされることがあります。
組織は、サステナビリティ戦略に焦点を当てるために、世界的に認められたフレームワークが必要です。この文脈で、いくつかの重要なプレーヤーがあります：
- グローバル・レポーティング・イニシアティブ（GRI）
- 国連の持続可能な開発目標（SDGs）
- 欧州サステナビリティ報告（ESRSおよびCSRD）
グローバル・レポーティング・イニシアティブは、企業がその運営領域に応じて報告すべき情報に関する具体的なガイダンスを提供する一連の報告基準を提供します。
国連の持続可能な開発目標（SDGs）は、戦略のレベルでより関連性があります。多くの組織（例えば、「コミュニティ投資」に関する銀行のスコアカード記事やエミレーツグループ環境報告書を参照） は、戦略をSDGsに整合させています。以下では、そのような整合の例を解説します。
サステナブル戦略テンプレート. 組織の戦略におけるSDGsの実践的な実装
この記事では、国連の持続可能な開発目標と国のアジェンダからの目標を組織の戦略に実装するための具体的なステップについて議論しました。
基本的な認識（レベル1）からステークホルダーに対する価値によって定量化された目標と施策（レベル3）まで、可能な統合の3つのレベルについて話しています。
持続可能な戦略テンプレートテンプレートを使用してください
BSC Designerは、組織が複雑な戦略を実施するのを支援します:
- プラットフォームで無料プランにサインアップしてください。
- 新規 > 新しいスコアカード > その他のテンプレートで、
持続可能な戦略テンプレートテンプレートを開始点として使用してください。 - 利害関係者と戦略的野心を包括的な戦略に整合させるために、戦略展開システムに従ってください。
今日から始めて、BSC Designerがどのように戦略実施を簡素化できるかをご覧ください！
Alexis Savkinは、戦略実行アーキテクトであり、戦略実行およびバランスト・スコアカードのソフトウェアプラットフォームであるBSC Designerの創設者です。彼は、組織がパフォーマンス管理を自動化し、戦略を測定可能な成果へと転換することを支援しています。Alexisは「Strategy Execution Canvas」の作成者であり、戦略およびパフォーマンス測定に関する100本以上の記事の著者で、業界イベントで定期的に講演しています。